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Administrao

Desde os primrdios do tempo, os seres se


agruparam, e a cada membro do grupo foi
atribuda uma tarefa para a manuteno do
grupo e da espcie.

Com o desenvolvimento intelectual do


homem, o princpio de distribuies de
tarefas passou a ser bsico, e foi aplicado de
forma cada vez mais ampla, no s com o
sentido de preservar a espcie, mas tambm
visando melhores condies de vida,
desenvolvimento e principalmente a
satisfao de suas ambies.

Organizao definida como: um agrupamento


humano onde cada indivduo desempenha
seu papel definido, segundo suas
caractersticas pessoais, e todos, de forma
coerente e sistemtica, visando um objetivo
comum.

Cincia da Administrao

Desenvolvimento histrico da
administrao
Notas mais antigas sobre evoluo no campo da
administrao datam duas fases:
Teocrtica
Emprico-prtica

Desenvolvimento histrico da
administrao
Teocrtica O mando era de origem divina.
A acomodao do homem vida em sociedade
ocorreu pela fora. Nesta poca nenhum
conhecimento concreto temos do incio da
civilizao, pois nada ficou escrito.

Desenvolvimento histrico da
administrao

Teocrtica 2.400 a .C. - Hamurabi, - rei dos amoribis - tribo


semita - a qual dominou e formou o grande imprio
Babilnico - deixa um legado impressionante.

Desenvolvimento histrico da
administrao
Hamurabi, sua legislao exerceu influncia durante 15
sculos no Oriente Mdio:
preconizava a fixao do salrio profissional
frias
tabelamento dos preos seguro-sade para os
trabalhadores mesopotmicos
contrato de emprego - responsabilidade do empregador e
empregado
regulamentao do montante de salrios

organizao da aprendizagem
fixao do preo dos navios
instaurao de poltica humanitria
imposio a todo patro para pagar 3 dias de
frias a seus assalariados por ms.
Regulamentao do salrio profissional mdicos e arquitetos
para escravos - assegurados emprstimo sem
juros

Hamurabi

Rege um conjunto de leis que


torna o Imprio Babilnico o
mais bem administrado do
mundo antigo

Desenvolvimento histrico da
administrao

Emprico-prtica
Fase de experimentao - s repetiam o que dava certo
e eliminavam os insucessos. - maior parte dos
administradores desta poca eram religiosos.
450 a .C - lei das 12 Tbuas - instituda pelos romanos
=> normas para as relaes entre patrcios, plebeus e
escravos envolvidos no processo produtivo.

Desenvolvimento histrico da
administrao
J na idade mdia as coorporaes de ofcio eram
estruturadas em trs categorias profissionais - mestre,
companheiro e aprendiz - eventos que mararam esta
fase:
organizao do estado Ingls;
Revoluo Francesa - 1789

Desenvolvimento histrico da
administrao
Com a aprovao da Declarao dos direitos do Homem
- ocorreu a democratizao das oportunidades de
emprego - tanto para o setor pblico, como privado.

Incio da era da competio pelo mrito para o trabalho.

Sistematizao das aes de


trabalho
A implantao de uma proposta de trabalho
sistematizada implica na reviso das crenas do grupo
em relao a tecnologia mdica e assim o
estabelecimento de sua filosofia.

Trabalho Sistematizado
PLANEJAMENTO

CONTROLE

ORGANIZAO

DIREO

PLANEJAMENTO

CONTROLE

ORGANIZAO

DIREO

Filosofia
Busca da sabedoria, conceito que aponta
para um saber mais profundo e abrangente
do homem e da natureza

Filosofia
Processo cuja essncia o desejo e a
necessidade que todos temos de
compreender o mundo, a ns mesmos e aos
outros, caractersticas de todo ser humano.

Origem e significado
philos = amigo
FILOSOFIA
Sophia = sabedoria

Origem grega
Filosofia a busca da sabedoria

a capacidade de aplicar
conhecimentos, coerentes e
oportunamente, s situaes
vivenciadas no dia a dia

Ficou conhecida na Grcia como a busca


do sentido das coisas, tendo incio com
a inquietao, espanto ou perplexidade
dos homens diante de algum aspecto
da realidade que desejavam entender.

Desde ento o homem vem procurando as razes


de todas as circunstncias e os motivos da
existncia das coisas - vem atribuindo valores e
elaborando crenas em funo das quais passa
a agir.
Filosofar pensar a realidade
uma interrogao

Todos e cada um de ns descobrimos existindo no mundo uma existncia que agir, sentir e pensar, e que transcorre
normalmente at que algo interrompe o seu curso.
Nesse momento, ns nos detemos, examinamos e procuramos
descobrir o que esse algo.
Esse algo desconhecido, sentido como necessidade e,
consequentemente, problema, origina a atitude filosfica.

Filosofia ento a reflexo,


pelo homem,
a respeito dos problemas
sentidos.

Reflexo latim volta da conscincia, do


esprito, sobre si mesmo,
para examinar o seu prprio
contedo por meio do
entendimento, da razo

Para que uma reflexo seja


filosfica, ela deve ser
caracterizada:
radicalidade, rigor e globalidade.

radicalidade:
a reflexo deve ser profunda, deve procurar razes da
questo.

rigor:
deve ser sistemtica,seguir determinados mtodos.

globalidade:
no deve ser isolada do contexto mas, sim, abranger
uma perspectiva e conjunto.

A filosofia d ao homem uma viso do mundo e


de suas relaes nele;
COMPREENO
de ns mesmos
do outro
do mundo

Para que esses fundamentos sejam capazes de


refletir-se na prtica, torna-se necessrio que
o homem defina os seus objetivos.
So os objetivos que permitem converter as
convices da filosofia em aes
a
teoria na prtica.

Todos ns temos uma filosofia que influncia nossa


maneira de agir.
Nossas aes so, na maioria das vezes, o produto
da atitude filosfica.
Seja o for que pensamos ou faamos, sempre nos
posicionamos frente s situaes vivenciadas de
acordo com nossas convices, crenas e valores
sejam consciente ou no.

As

crenas e valores so determinadas


conjuntamente por:
- caracteristicas individuais;
- realidade na qual se vive:
- relaes que se estabelecem com os outros.
A atitude filosfica no condena o homem
introspeco, num mundo em que s existe seu
eu; ao contrrio, desperta-o para compreender
o mundo que compartilha com os outros.

A filosofia tem importncia impar quando se quer


discutir os valores de uma organizao, como os
de um servio de Centro Diagnstico, por
exemplo.
Em Tecnologia em Radiologia Mdica , no campo
profissional inserido em uma instituio, a
filosofia permite que atividade prtica seja
acompanhada de reflexo e crtica, tornando mais
claro seu objeto de trabalho.

O processo de definio
da filosofia de um servio
Definir objetivos
Operacionalizao
Avaliao
Aperfeioamento

O processo de definio da
filosofia de um servio
Deve:
envolver todos os colaboradores
da equipe
transmitir mais que palavras ter um significado real
ser um trabalho contnuo
ser resultado de um consenso

O processo de definio da
filosofia de um servio
Ser - caractersticas
individuais;
comunidade

Definir convices O conhecer - realidade na


qual se vive;
A linguagem - relaes
sade
que se estabelecem
com os
outros
homem

O processo de definio da
filosofia de um servio

Ser - indivduo

Ser biopsicossocial em
constante interao com
as mudanas
ambientais;

O processo de definio da
filosofia de um servio

O conhecer

Compreendido como
todas as condies,
circunstnciascomunidade
e
influncias que cercam
e afetam o
desenvolvimento e o
sade
comportamento de
pessoas e grupos;
homem

O processo de definio da
filosofia de um servio
Definindo sade no
como um estado e sim
como termo e valor.
comunidade

O conhecer

Dessa maneira
dinmica e precisa ser
definida
individualmente.
sade um
padro varivel e em
constante modificao.
homem

O processo de definio da
filosofia de um servio

A linguagem

comunidade
Variam de acordo
com a
cultura

sade

homem

Questes:
Como deve ser o processo da definio da
filosofia de um servio de Radiologia?
Como as convices descritas em uma filosofia
podem ser colocadas em prtica?
Cite 4 exemplos de filosofia em servio de
Radiologia.

Exemplos de filosofia e objetivos


de servio de radiologia
filosofia baseada no princpio de que todo cliente tem direito
de receber atendimento eficiente, dados sem discriminao de
raa, nacionalidade, religio ou situao econmica;
cliente o indivduo que requer atendimento planejado de
acordo com suas necessidade especficas;
comunidade
os colaboradores do servio de radiologia administram seus
servios como parte da organizao e oferece colaborao ativa
aos outros departamentos, com a finalidade de melhorar sempre
a prestao de cuidado;
a gerncia de tecnologia em radiologia sade
tem a responsabilidade de prover os meios de educao contnua para a
equipe multidisciplinar e preparar os campos de estgio
para todos os nveis de estudantes.
homem

Exemplos de filosofia e objetivos


de servio de radiologia

promover apoio emocional


para encontrar as
necessidades individuais do paciente e sua famlia;
prover normas de conduta pessoal e de procedimentos,
assegurando satisfao no trabalhocomunidade
para todos
colaboradores, e reconhecimento dos mesmos como
membros vitais da equipe de do CD;
desenvolver meios de auto-avaliao contnua no sentido
de estabelecer caminhos para o crescimento
sadeindividual e
grupal.
homem

Misso

Aurlio funo ou poder que se


confere a algum para fazer
algo; encargo.

Misso do Hospital e Maternidade So


Camilo
uma instituio que mediante o
comprometimento de todos os seus
colaboradores presta assistncia
mdico hospitalar com qualidade,
humanidade e espiritualidade,
visando a satisfao das legtimas
expectivas e necessidades dos seus
usurios

Misso de Centro Diagnstico


Realizar e desenvolver, com
excelncia tcnica e tica, servios e
procedimentos mdicos, contribuindo
para a qualidade na rea da sade

Misso de Centro Diagnstico


Realizar e desenvolver, com
excelncia tcnica e tica,
procedimentos diagnsticos e
teraputicos em medicina
Laboratorial

Misso de Central de Atendimentos de


Centro Diagnstico
atender ao cliente como nico, com
eficincia e respeito, buscando
satisfazer suas necessidades e
exceder sua expectativas

Caractersticas do Conceito de
Misso
Traduz a filosofia da organizao
Envolve crenas e valores
Prope metas a serem alcanadas
Deve ser redimensionada ao longo
do tempo

TEORIA
As prticas profissionais podem ser
explicadas segundo diferentes
enfoques ...
Economistas, socilogos, psiclogos entre
outros tem estudado o comportamento
do homem no trabalho, os fatores que
interferem nesse comportamento e os
resultados desse trabalho.

TEORIA
O profissional deve conhecer vrias
cincias para que durante sua prtica
vivnciada ele possa escolher qual
melhor estratgia de trabalho se aplica
naquela realidade.

TEORIA
DEFINIO:
um conjunto logicamente
ordenado, de proposies
hipotticas, conceitos e definies,
que visa explicar uma ou mais
classes de eventos naturais

TEORIA
um sistema ou estrutura
conceitual (ato ou efeito de gerar
idias) criado para algum
propsito ou objetivo.

TEORIA
um conjunto de leis particulares mais
ou menos certas, ligadas por uma
explicao comum,
que toma o nome de
sistema ou teoria

TEORIA
Ao longo dos anos o pensamento
cientfico, segundo as vises
idealistas ou a histria,
influenciou o comportamento
administrativo nos nveis
individual e social...

TEORIA
A influncia dos Filsofos Scrates (470-399 a.C)- a administrao deve ser
vista como uma habilidade pessoal, separada do
conhecimento tcnico e da experincia.
Plato - discpulo de Scrates escreve a obra A
Repblica - aonde expe seu ponto de vista sobre
a forma de governo e a administrao dos
negcios pblico.

TEORIA
A influncia dos Filsofos Aritteles 384-322 a.C. - grego - discpulo de Plato,
aponta trs formas de administrao pblica: Aps
estudo da organizao do Estado
- monarquia ou governo de um s;
- aristocracia ou governo de uma elite;
- democracia governo do povo.

TEORIA
A influncia dos Filsofos Francis Bacon - 1561-1626 - filsofo ingls
fundador da Lgica Moderna:
- princpio da prevalncia do principal sobre o
acessrio.

A influncia dos Filsofos Ren Descartes - 1596-1650 - filsofo francs fundador da Filosofia Moderna:
- escreveu o livro - O Discurso do Mtodo PRECEITOS DO MTODO CARTESIANO
princpio da evidncia ou dvida sistemtica:
no aceitar nada como verdadeiro enquanto no souber com evidncia o que de fato verdadeiro Evidncia Cientfica;
princpio da anlise de decomposio:
dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quanto possvel;
princpio da sntese ou da composio:
conduzir o raciocnio ordenadamente, partindo do mais fcil e simples para o mais difcil;
princpio da enumerao ou da verificao:
fazer em tudo verificaes e revises at que se fique seguro de nada ter sido omitido ou esquecido.

TEORIA
A influncia dos Filsofos Aritteles
Francis Bacon
Ren Descates

Determinaram
o princpio da
diviso de trabalho,
da ordem e
da hierarquia

TEORIA
A influncia da Igreja Catlica Hierarquia da autoridade
Organizao no tempo
Influncia da estrutura de poder
centralizado numa s pessoa - PAPA
Serviu de modelo para diversas organizaes.

TEORIA
A influncia da Organizao Militar O princpio da unidade de comando - um s chefe - fundamental para funo de
direo;
Hierarquia da autoridade - nveis de comando (incio na poca medieval) organizao linear;
Autoridade delegada - a nveis mais baixos;
unidade de direo - por meio do qual todo subordinado deve saber o que se
espera dele e aquilo que ele deve fazer;
Disciplina;
O estado maior - staff - assessoria
Planejamento e o controle centralizado e as operaes descentralizadas

TEORIA
A influncia dos Economistas Adam Smith - 1723-1790 - criador da Escola Clssica da
Economia enfatiza o princpio da especializao e a
necessidade de se racionalizar a produo em seu livro A Riqueza das Naes - foi precursor

do estudo dos tempos e movimentos desenvolvido por Taylor mais tarde.

Em 1776 j preconizava : necessidade de especializao, controle de


resultados, remunerao salarial => planejamento e a organizao.

TEORIA
A influncia dos Economistas - segunda metade do sculo XIX - 1850
liberalismo econmico - perde sua influncia (teoria a favor da livre iniciativa e
contra a interveno do Estado na economia);
inicia-se o capitalismo, que baseado no lucro e na propriedade privada dos
bens de produo;
produo em larga escala;
racionalizao do trabalho;
O socialismo e o sindicalismo passam a ser os novos focos de influncia encaminhando o capitalismo para o aperfeioamento de todos setores de produo e
de remunerao justa.
Inicia-se a implantao de mtodos e processos de racionalizao do trabalho.

TEORIA
A influncia da Revoluo Industrial
Duas fases
1780 - 1860 - revoluo do carvo e ferro
1860 - 1914 - revoluo do ao e eletricidade
mecanizao da industria e agricultura - surgimento da mquina de fiar, do tear hidrulico, do tear
mecnico e do descaroador de algodo;
desenvolvimento de transportes e da comunicao - acelerado com a navegao a vapor, a
locomotiva e a construo de estradas de ferro - surge o telgrafo eltrico - Morse 1835 e o telefone Graham Bell - 1876
mudanas no sistema social e econmico - controle capitalista sobre a maior parte das atividades
econmicas;
surge o proletariado - classe trabalhadora
governo ingls cria a primeira legislao trabalhista -1802;

TEORIA
A influncia da Revoluo Industrial
Nascem as organizaes e a Empresa Moderna - resultantes de
inmeros fatores e problemas :
ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia;
o grau de avano tecnolgico, com as novas formas de energia
e conseqente ampliao dos mercados;
a substituio do tipo artesanal pelo tipo industrial de
produo.

A partir do sculo XX, a organizao


eficiente do trabalho nas empresas
tornou-se a base do desenvolvimento de
teorias e das prticas da administrao

Precursores da nova Escola de


Administrao
As Bases da abordagem
CLSSICA DA ADMINISTRAO -

Mantiveram-se dominantes durante os


primeiros 40 anos do sculo XX

Lderes do movimento da
administrao cientfica:
- Frederick Taylor - estudioso e
pesquisador
- Henry Ford - empresario industrial
- Henry Fayol - executivo
- Max Weber - cientista

Administrao
Cientfica

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915)


-pesquisador e estudioso
Princpios da Escola de Administrao Cientfica:

Taylor

engenheiro, americano - Filadlfia,


extremamente meticuloso, vinha de uma famlia de
princpios rgidos.
- iniciou sua vida profissional como operrio - 1878
chefe de turma => contramestre => chefe de oficina
engenheiro 1885 ( 29 anos)
-

Pai da Administrao
Cientfica

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915)


-pesquisador e estudioso
Princpios da Escola de Administrao Cientfica:

Taylor - tinha como preocupao bsica eliminar o desperdcio

e as perdas das industrias americanas, e ainda aumentar o nvel


de produtividade por meio do aumento da eficincia de seus
operrios. Aplicou mtodo e tcnicas desenvolvidas pela
engenharia industrial.
Preocupou-se em determinar os movimentos necessrios para a
execuo de determinadas tarefas, e em especificar o tempo padro
para a execuo das mesmas.
Sua preocupao dominante era o mtodo de trabalho, com um
controle analtico e detalhista.

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915)


-pesquisador e estudioso
Princpios da Escola de Administrao Cientfica:
Taylor 1895 - escreve sobre seus estudos realizados em uma uma companhia
de minerao
-

Princpios da Administrao Cientfica:

um clssico da administrao
Conclui que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser
acompanhada de uma estruturao geral da empresa.
Seu estudo permitiu:
que um homem realizasse o trabalho de 4
e a reduo do custo de manipulao dos materiais.

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915)


-pesquisador e estudioso
Para ele trs eram os fatores que acarretavam problemas s industrias:
vadiagem dos operrios, que reduziam a produo a um tero do
normal, evitando assim a reduo dos salrios - Comportamento
dos operrios fundamentada na seguinte observao:
Observou que havia choque entre PATRES X EMPREGADOS
Os patres pagavam por pea ou tarefa executada, cujos preos eram
fixados em nveis baixos na hora da contratao o que levava os
operrios a reduzirem a um tero o ritmo de produo, irritados com a
explorao que sofriam.
a gerncia desconhecia as rotinas de trabalho e o tempo de sua
realizao;
a falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho.

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915)


-pesquisador e estudioso
Os seguidores da Teoria Cientfica foram denominados
ENGENHEIROS DA ADMINISTRAO

Surge o conceito
homem econmico
Homo Economicus
segundo o qual o homem motivado pela
remunerao material
quanto maior a remunerao, maior
a produo

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915)


-pesquisador e estudioso
1903 - Taylor apresenta Sociedade Americana de Engenharia
Mecnica sua filosofia de administrao:
O objetivo da boa administrao era pagar salrios altos e ter
baixos custos de produo;
Com esse objetivo, a administrao deveria aplicar mtodos
de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar
tarefas;

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915)


-pesquisador e estudioso
Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados
e treinados(especializados), de maneira que as pessoas e
as tarefas fossem compatveis;
Deveria haver uma atmosfera de ntima e cordial
cooperao entre a administrao e os trabalhadores, para
garantir um ambiente psicolgico favorvel aplicao
desses princpios.

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915)


-pesquisador e estudioso
PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA:
Planejamento - aplicao de mtodos cientficos em substituio improvisao e
empirismo;
Preparo - seleo dos trabalhadores, cientificamente, de acordo com suas aptides, e
preparao e treinamento dos mesmos; preparao tambm das mquinas, equipamentos
e ferramentas e sua disposio fsica;
Controle - verificao do trabalho para checar se ele estava sendo executado de acordo com
as normas e planos previstos;
Execuo - distribuio de atribuies e responsabilidades com vistas a que o trabalho seja
executado de forma bem disciplinada.

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915)


-pesquisador e estudioso
PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA:
Taylor diferencia filosofia (conjunto de princpios) da tcnica
(mecanismos) da administrao, sendo os mecanismos:
estudo de tempos e movimentos;
padronizao de ferramentas e instrumentos;
padronizao de movimentos;
sistema de pagamento de acordo com o desempenho.

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915)


-pesquisador e estudioso
Consideraes negativas sobre a Administrao Cientfica
enfoque mecanicista - funcionrio visto como uma engrenagem
na empresa, desrespeitando sua condio de ser humano.
Homo economicus - desconsidera aspectos como:
reconhecimento do trabalho, incentivos morais e a auto-realizao,
baseando-se no conceito de que o homem motivado pela
remunerao material (viso microscpica do homem - negativista era preguioso, ineficiente..).
Relao interpessoal - no considera as influncias do grupo
sobre o desempenho individual.

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915)


-pesquisador e estudioso
Consideraes negativas sobre a Administrao Cientfica
ausncia de comprovao cientfica - em suas afirmativas,
utilizou pouca pesquisa e experimentao cientfica; seu
mtodo emprico e concreto, e os resultados apresentados
so apenas evidentes - sem comprovao.
Abordagem Prescritiva e Normativa - caracterizada pela
preocupao em prescrever princpios normativos que
deveriam ser aplicados em determinadas circunstncias,
tratou a empresa como ela deveria funcionar e no explicando
seu funcionamento.

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915)


-pesquisador e estudioso
Superespecializao do funcionrio - dividia e subdivida
tarefas levando ao funcionrio executar tarefas repetidas,
montonas o que gerava uma desarticulao dele no processo
como um todo - muito autmato - robo.
Explorao dos empregados - empresa preocupada em seus
interesses particulares.
Abordagem de Sistema Fechado - tratou problemas internos,
esquecendo a existncia de influncias externas - meio
ambiente,sistema em vigor...

Henry Ford - industrial


1863-1947 - 84 anos
inicia vida profissional como mecnico =>
engenheiro mecnico de fbrica.

Henry Ford - industrial


Fundador da Ford Motor Company e criador
da linha de montagem mvel PRODUO EM MASSA.
Foi um dos responsveis pelo grande salto
qualitativo
no
desenvolvimento
organizacional atual.

Henry Ford - industrial


Ciente da importncia do consumo em massa, lanou alguns
princpios para agilizar a produo, reduzir os custos e o
tempo de produo.
Integrao vertical e horizontal - Produo integrada, da
matria-prima ao produto final acabado (Integrao vertical) e
instalao de uma rede de distribuio imensa (Integrao
horizontal).
Padronizao - Instaurando a linha de montagem e a
padronizao do equipamento utilizado, obtinha-se agilidade e
reduo nos custos.
Economicidade - Reduo dos estoques e agilizao da
produo.

Teoria
Clssica

Henry Fayol - executivo (1841 - 1925)


Escola Clssica de Administrao
Fayol

nascido em Constantinopla - turco - mas


morou na Frana aonde cursou engenharia, diretor
executivo de uma companhia francesa de
minerao de carvo, tinha como preocupao
bsica aumentar a eficincia da por meio da forma e
disposio dos rgos componentes da organizao
- departamentos e das suas interrelaes.
Fundador da Escola Clssica de Administrao
1916 - Frana
nfase na estrutura -desenho organizacional.

Henry Fayol - executivo


Seu sistema de administrao se baseava em
uma idia que se dividia em trs partes
principais:
A administrao uma funo distinta das demais funes,
como finanas, produo e distribuio;
A
administrao um processo de planejamento,
organizao, comando, coordenao e controle.
O sistema de administrao pode ser ensinado e aprendido.

Henry Fayol - executivo


Grupos de Funes em que uma Empresa pode ser dividida:
funes tcnicas - relacionada com a produo - bens e servios;
funes comerciais - relacionada com a compra, venda e
permuta;

funes financeiras - relacionada com a procura e gerncia de


capitais;

funes segurana - relacionada com a produo e preservao


de bens e pessoas;

funes contbeis - relacionada com inventrios, registros,


balanos, custos e estatsticas;

funes administrativas - relacionada com a interao das


outras 5 funes, coordenando-as e sincronizando-as.

Henry Fayol - executivo


Funes essencial da GERNCIA
ADMINISTRATIVA:
Prever
Comandar
Organizar
Controlar
Coordenar

Henry Fayol - executivo


Funes essencial da gerncia
administrativa:
.

Prever - Estabelece os objetivos da empresa,


especificando a forma como sero alcanados.
Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo
um plano de aes para atingir as metas traadas.
a primeira das funes, j que servir de base
diretora a operacionalizao das outras funes.

Henry Fayol - executivo


Funes essencial da gerncia administrativa:

Comandar - Faz com que os subordinados


executem o que deve ser feito. Pressupe que as
relaes hierrquicas estejam claramente definidas,
ou seja, que a forma como administradores e
subordinados se influenciam esteja explcita, assim
como o grau de participao e colaborao de cada
um para a realizao dos objetivos definidos.

Henry Fayol - executivo

Organizar - a forma de coordenar todos os


recursos da empresa, sejam humanos,
financeiros ou materiais, alocando-os da
melhor maneira segundo o planejamento
estabelecido.

Henry Fayol - executivo

Controlar - Controlar estabelecer


padres e medidas de desempenho que
permitam assegurar que as atitudes
empregadas so as mais compatveis com o
que a empresa espera. O controle das
atividades desenvolvidas permite maximizar a
probabilidade de que tudo ocorra conforme as
regras estabelecidas e ditadas.

Henry Fayol - executivo

Coordenar - direcionamento das atitudes e


esforos de toda a empresa para a implantao
de planejamento sempre almejando as metas
traadas.

Henry Fayol - executivo

Define

a diferena Administrar X Organizar:


Administrao - um todo do qual a
organizao uma das partes.
Organizao - abrange somente o
estabelecimento da estrutura e da forma,
sendo portanto limitada.

Henry Fayol - executivo


Os seguidores da Teoria Clssica foram denominados
anatomistas e fisiologistas

Pela nfase que davam


estrutura- anatomia
funcionamento da organizao - fisiologia.

Henry Fayol - executivo


Fayol elaborou um conjunto de Princpios gerais de
administrao:
diviso de trabalho - consiste na especializao das
tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia;
autoridade e responsabilidade - autoridade o direito
da dar ordens e o poder de esperar obedincia; a
responsabilidade uma conseqncia natural da
autoridade. Ambas devem ser equilibradas entre si.

Henry Fayol - executivo


disciplina - depende da obedincia, aplicao, energia,
comportamento e respeito as acordos estabelecidos.
unidade de comando- cada empregado deve receber ordens
de apenas um superior. o princpio da autoridade nica.
unidade de direo - uma cabea e um plano para cada
grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo

Henry Fayol - executivo


subordinao dos interesses individuais aos
interesses gerais - os interesses gerais devem sobreporse aos interesses particulares
remunerao do pessoal - deve haver justa e garantida
satisfao para os empregados e para a organizao em
termos de retribuio
centralizao - refere-se concentrao da autoridade no
topo da hierarquia da organizao

Henry Fayol - executivo


cadeia escalar - a linha de autoridade que vai do
escalo mais alto ao mais baixo. o princpio do
comando
ordem - um lugar para cada coisa; cada coisa em seu
lugar. a ordem material e humana
equidade - disposio de reconhecer igualmente o
direito de cada um, com a inteno de obter amabilidade,
justia e lealdade do pessoal

Henry Fayol - executivo


estabilidade e durao (num cargo) do pessoal - a rotao
tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao.
Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto
melhor
iniciativa - a capacidade de visualizar um plano e assegurar
seu sucesso
esprito de equipe - a harmonia e unio entre as pessoas so
grande fora para a organizao

Henry Fayol - executivo


Qualidades e conhecimentos especiais dos empregados para
desempenho de funes bsicas:
qualidades fsicas- sade, vigor,habilidades
qualidades intelectuais - aptido para compreender e
apreender, critrio e destreza intelectual - raciocnio rpido
qualidades morais - energia, firmeza, coragem,
responsabilidade, iniciativa, dedicao, tato, dignidade e lealdade
cultura geral - conhecimentos diversos diferentes da funo
conhecimentos especiais - relativos funo
experincia - conhecimento resultante da prtica

Henry Fayol - executivo


Enquanto Ford e Taylor cuidaram da empresa de baixo para cima, com
base no cho - de - fbrica- Fayol cuidou de cima para baixo, a partir
do nvel do executivo. Algumas de suas idias esto ligadas a uma
noo de empresa hierrquica, em que o dirigente a principal fonte
de energia para as operaes.
Fayol
Organizao da empresa e
papel de dirigente

Ford
Organizao do
processo produtivo

Taylor
eficincia do
trabalho operacional

Max Weber e a burocracia


Weber - importante cientista social e jurista alemo, estudou
inmero aspectos das sociedade humana.
- Dcada de 20 - publica estudo do que ele considera o tipo
ideal de burocracia.

Burocracia
Sistema de procedimentos administrativos.Houaiss

Max Weber e a burocracia


Weber - no tentou definir as organizaes, nem estabelecer
padres que elas devessem seguir.
Mas sim procurou descrever o alicerce formal-legal em que
as organizaes reais se assentam.
Sua ateno estava dirigida para o processo de autoridadeobedincia (ou processo de dominao) que, no caso das
organizaes modernas, depende de leis.
Conceito de que organizao formal e burocrtica so
sinnimos.

Max Weber e a burocracia


Weber - definia a dominao ou autoridade como a
probabilidade de haver obedincia dentro de um grupo
determinado.
- Descreve 3 tipos puros de autoridade ou dominao legtima:
Autoridade
tradicional
baseia-se no uso e
costumes
passa de gerao para
gerao
depende da crena
na santidade dos
hbitos

Autoridade
carismtica

Autoridade
legal-racional

baseia-se nas

baseia-se em normas

qualidades pessoais de
um lder
depende de os
seguidores admirarem
as qualidades do lder

impessoais e racionais
cria figuras de
autoridade
cria direitos e
obrigaes

Max Weber e a burocracia


Weber - conclui que a administrao burocrtica a forma mais
racional de exercer a dominao.
Ela possibilita o exerccio da autoridade e a obteno da
obedincia com preciso, continuidade, disciplina, rigor e
confiana.
Apresenta-se mais racional porque mais capaz de atender
ao objetivo da organizao - por meio da dominao obedincia - do que o carisma ou a tradio.
Sua anlises o ponto de partida para que outros cientistas
estudem o comportamento das pessoas e as estruturas
organizacionais.

TAYLOR x FORD x FAYOL x WEBER


Taylor
Admin. Cientfica
aplicao de
mtodos de pesquisa
para identificar a
melhor maneira de
trabalhar
seleo e
treinamento
cientficos de
trabalhadores

Ford
linha de
montagem
especializao do
trabalhador
fixao do
trabalhador no
posto de trabalho
produto em
processo de
montagem passa
pelo trabalhador

Fayol
processo de
administrao
administrao da
empresa distinta
das operaes de
produo
administrao o
processo de
planejar, organizar,
comandar,
coordenar e
controlar

Weber -teoria
da burocracia
autoridade tem a
contrapartida da
obedincia
autoridade
baseia-se nas
tradies, no
carisma e em
normas racionais
e impessoais
autoridade
burocrtica a
base da
organizao
moderna

Consideraes negativas sobre a Escola Clssica


abordagem simplificada - em suas afirmativas enfocou
apenas a organizao formal, esquecendo os aspectos
psicolgicos e sociais;
ausncia de trabalhos experimentais - conceitos so
fundamentados na observao e no senso comum; seu
mtodo, assim como de Taylor, emprico e concreto,
baseado em experincia direta.

Consideraes negativas sobre a Escola Clssica


extemo racionalismo - demasiada preocupao com uma
apresentao racional e lgica de suas propostas e idias,
sacrificando a clareza das mesmas;
teoria da mquina - a organizao deve ser arrumada tal
como uma mquina, e seu comportamento mecnico mereceu
dos crticos essa denominao.

Consideraes negativas sobre a Administrao Cientfica


abordagem incompleta - somente se preocupou com a
organizao formal, com a forma, com a nfase na estrutura,
ignorando a organizao informal;
abordagem de sistema fechado - tratou a empresa como se
ela tivesse composta de poucas variveis, esquecendo o
mundo exterior.

Abordagem
Humanstica

Depois da escola clssica, que era um


reflexo da orientao que vinha da
Revoluo Industrial 1760-1860, comeam
a surgir evidncias de que a administrao
no iria muito longe se as pessoas no
fossem consideradas em sua totalidade, e
no s como peas humanas- aparece
o enfoque nas relaes humanas.

Abordagem humanstica
1800 - 1928 - Abordagem Humanstica
1930-EUA devido caractersticas democrticas
Na Europa somente aps segunda guerra
mundial (1939-1945)
Movimento de reao e oposio Teoria
Clssica
Surge da necessidade de corrigir a forte
tendncia desumanizao do trabalho

Abordagem Humanstica
Mary Follet - cientista social - pioneira n a
introduo da psicologia no comercio, indstria
e governo.

Estudava - criatividade
motivao
cooperao

ENFOQUE COMPORTAMENTAL
Elton Mayo - 1924 - australiano
radicado nos Estados Unidos,
pesquisador - e professor da
Universidade de Harvard
Apresenta seus estudos que lanaram
bases de uma nova filosofia de
administrao:
A FILOSOFIA DAS
RELAES HUMANAS

Abordagem Humanstica
A abordagem Humanstica sustentada pela
Teoria das Relaes Humanas
- EUA 1930
devido desenvolvimento da Psicologia voltada
para aes de trabalho

anlise do trabalho
adaptao do trabalhador ao trabalho
adaptao do trabalho ao trabalhador

Abordagem Humanstica
Mayo - em seus estudos mostraram que o fator
psicolgico - relacionamento do indivduo com seu
superior imediato - interferia na produo dos
trabalhadores de forma mais acentuada do quer o fator
fisiolgico - recursos fsicos do ambiente.
Hawthorne- Chicago- companhia eltrica - 1927-1932
Estudo sobre a relao entre ambiente fsico e desempenho
Concluiu que o nvel de produo no era determinado pela
condio fsica do trabalhador, mas principalmente pela
integrao do indivduo no grupo social.
Descoberta da organizao informal

Abordagem Humanstica
MAYO - Principais pontos de vista aps as 4 fases de
Hawtorne:
o nvel de produo resultante da integrao social - o
nvel de produo mais influenciado pela capacidade social
do trabalhador do que por sua capacidade fsica. => portanto
quanto mais integrado socialmente ao grupo, mais produzir.
comportamento social dos empregados se apia totalmente
no grupo - o operrio no age isoladamente, mas sim como
membro de um grupo =. organizao informal.
as recompensas e as sanes(aprovaes) sociais so
importantes - a aceitao do grupo tem efeito bem maior
sobre operrio do que as da prpria empresa.

Abordagem Humanstica
os grupos informais so diversos - estes grupos
definem suas regras de comportamento, suas formas de
recompensas e punies, seus objetivos, sua escala de
valores sociais, suas crenas.
as relaes humanas so intensas e constantes - deve
proporcionar um novo local de : compreenso e segurana
emocional.
a importncia do contedo do cargo afeta a moral do
trabalhador - o contedo e a natureza do trabalho tm
enorme influncia sobre a moral do colaborador;
trabalhos simples e repetitivos tornam-se montonos e
maantes, afetando de forma negativa o trabalhador e
reduzindo sua eficincia.
Deve-se dar nfase aos aspectos emocionais.

Teoria das Relaes Humanas


Com esta teoria uma nova linguagem passa a
dominar a Administrao:

motivao
liderana
comunicao
organizao informal
dinmica de grupo

Abordagem Humanstica

Motivao

o resultado da interao da
pessoa com o meio ambiente.
Kurt Lewin(filsosfo - Prssia)

Procura explicar o porque do


comportamento das pessoas.

Abordagem Humanstica
-

Motivao

constatao da existncia de
necessidades:
fisiolgicas;
psicolgicas;
auto-realizao.

Abordagem Humanstica
- necessidades

fisiolgicas -

sobrevivncia do homem
inatas
instintivas

Abordagem Humanstica
- necessidades

psicolgicas -

aprendidas e adquiridas no
decorrer da vida:
segurana ntima, participao,
autoconfiana e afeio.
raramente satisfeitas

Abordagem Humanstica
- necessidades

autorealizao -

produtos da educao e da
cultura - sntese de todas as
outras necessidades

Abordagem Humanstica
Quando as necessidades humanas so supridas
forma o chamado Ciclo Motivacional
Equilbrio
Satisfao

Estmulo
Necessidade

Comportamento
Tenso

Estmulo = Questionamento sobre sua produtividade

Abordagem Humanstica
Quando as necessidades humanas no so supridas
ocorre a frustrao => BARREIRA
Equilbrio
BARREIRA

Estmulo
Necessidade

Comportamento
Tenso

porm pode ocorrer a compensao atravs da satisfao de


outra necessidade, aplacando ou reduzindo a frustrao.

Abordagem Humanstica

LIDERANA
Pela capacidade do lider em conseguir
influenciar a competncia e motivao dos
funcionrios, independente das normas da
empresa .
(organiza reunies, estrutura comportamentos
e qualidades)

Abordagem Humanstica

Estilos de liderana:
autoritrio
democrtico
liberal

Abordagem Humanstica
Estilos de liderana - autoritrio:
fixa as diretrizes, sem participao do grupo;
determina as providncias e as tcnicas para a
execuo das tarefas, cada uma por vez, medida que
se tornam necessrias e de modo imprevisvel pelo
grupo;
determina qual a tarefa que cada um deve executar e
qual seu companheiro de trabalho;
dominador e pessoal nos elogios e nas crticas

Abordagem Humanstica
Estilos de liderana - democrtico:
diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo,
estimulados e assistidos pelo lder;
o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para
atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder
quando necessrio;
tarefas ganham novas perspectivas com os debates;
diviso de tarefas fica a critrio do prprio grupo, e cada
membro tem liberdade de escolher seus companheiros de
trabalho;
lder procura ser um membro normal do grupo, em
esprito, sem se encarregar muito de tarefas
lder objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas
elogios.

Abordagem Humanstica
Estilos de liderana - liberal:
liberdade completa para as decises
individuais - mnima participao do lder;

grupais

ou

participao limitada no debate - apresenta materiais


variados ao grupo;
diviso de tarefas e escolha dos companheiros ficam
totalmente a cargo do grupo - sem participao do lder;
no avalia ou regula o curso dos acontecimentos - s faz
comentrios sobre atividades quando perguntado.

Abordagem Humanstica

Comunicao

necessria em todos tipos de


organizaes.
Na sua ausncia ocorre
formao de barreiras.

Abordagem Humanstica
Se queremos ou precisamos mudar hbitos,
posturas, ou at mesmo orientar outras
pessoas sobre algo, necessrio estabelecer
um vnculo de confiana, com base em um
comportamento emptico: olhar direto,
inclinao do trax para frente, meneios
positivos de cabea... Alm de palavras
corretas.

Comunicao

At que ponto prestamos


ateno no modo como
nos comunicamos?

Comunicao
Definio: processo de emisso, transmisso de
mensagens por meio de mtodos e/ou sistemas
convencionais. ( Aurlio)

Comunicao

um ato intrnseco ao existir humano

Comunicao
Deformaes da fala:
Orgnicas
fendas palatinas
problemas auditivos
leses cerebrais
Funcionais

falhas nas aprendizagem


bloqueios emocionais

Componentes da comunicao
QUEM
(emissor/
MENSAGEM
receptor)
(algo a transmitir)
emissor
CANAL
(de alguma maneira)
RESPOSTA
(gerando um efeito)

PARA QUEM
(receptor/

Comunicao
Comunicao
Sem clareza
Desentendimento
Barreiras de comunicao:
Falta de capacidade de concentrao;
Pressuposio de entendimento;
Ausncia e significao comum;
Influncia de mecanismos inconscientes;
Limitao do emissor/receptor

TIPOS DE COMUNICAO
VERBAL - falada e escrita
NO- VERBAL - paralinguagem
proxmica
cinsica
tacnica
caractersticas fsicas
fatores do meio ambiente

TIPOS DE COMUNICAO
COMUNICAO VERBAL Dicas para ser convincente verbalmente:

seja especfico;
oua com ateno e pea opinio;
no camufle opinies ;
seja informal;
elogie com sinceridade e objetividade;
reflita sobre as crticas recebidas.

TIPOS DE COMUNICAO
Um indivduo sem informao no pode
assumir responsabilidades; um indivduo que
recebeu informaes no pode deixar de
assumir responsabilidades
Carlson

TIPOS DE COMUNICAO
COMUNICAO NO- VERBAL 7% dos pensamentos (das intenes) so

transmitidas por palavras;

38% so transmitidas por sinais

paralingsticos (entonao de voz,


velocidade com que as palavras so ditas);

55% sinais do corpo.

TIPOS DE COMUNICAO
paralinguagem - qualquer som produzido pelo aparelho
fonador, usado no processo comunicativo, que no faa
parte do sistema sonoro das lngua usada.
Proxmica -espao pessoal e territorial :
# pessoal - o quanto nosso corpo aguenta a proximidade
de algum;
# territorial - segurana, privacidade, autonomia e
identidade pessoal.

TIPOS DE COMUNICAO
Proxmica - territorial :
# distncia ntima - do toque a 45 centmetros;
# distncia pessoal - de 45 a 125 centmetros;
# distncia social - de 125 a 360 centmetros;
# distncia pblica - acima de 360 centmetros.

TIPOS DE COMUNICAO
Cinsica - movimento do corpo;
tacnica - o contato fsico em si no um acontecimento emocional,
mas seus elementos sensoriais provocam alteraes neurais,
glandulares, musculares e mentais, as quais chamamos emoo.
Porto Rico: 180contatos/h
Paris: 110 /h
Nmero de
Flridas: 02/ h
contatos/ hora
Londres: nenhuma
em

um caf

Como se sentiram sendo ouvidos pelo outro?


Como cada um gosta de ser ouvido?
Como voce percebe que o outro no est
ouvindo?

Abordagem Humanstica

Organizao Informal

conjunto de interaes e
relacionamentos que se
estabelecem entre os vrios
elementos humanos que trabalham
em uma empresa.

Abordagem Humanstica
- para conhecermos a formao da organizao
informal necessrio observar a influncia dos
seguintes aspectos:
1. Fatores ambientais 2. Fatores grupais 3. Fatores individuais -

ENFOQUE COMPORTAMENTAL
1. Fatores ambientais - natureza da tarefa, tecnologia
utilizada, sistema de recompensas - participao de
lucros , polticas existentes , estrutura organizacional;
2. Fatores grupais - tamanho do grupo, sua estrutura;
3. Fatores individuais - capacidade dos componentes,
motivaes, as caractersticas individuais.

Abordagem Humanstica

Dinmica de Grupo

a soma de interesses de seus


grupos e pode ser ativada por
estmulos e motivaes.

Abordagem Humanstica
- dcada de 30 - Kurt Lewin, psiclogo, liderou
pesquisas a respeito da influncia do grupo sobre
o comportamento individual e a necessidade de
motivao, e a partir de seu trabalho
desenvolveram-se os conceitos e as tcnicas da
chamada dinmica de grupo.

TEORIA COMPORTAMENTAL
Teoria Comportamental
- Behaviorismo
Behaviorismo = palavra
de origem inglesa
se refere ao estudo do
comportamento :
behavior

ENFOQUE COMPORTAMENTAL
O Enfoque comportamental envolve 2 grandes ramos:
COMPORTAMENTO E
DIFERENAS INDIVIDUAIS

Percepo
Personalidade
Competncia
conhecimento
aptides e habilidades
Atitude, interesse e
valores
Estilos de liderana,
motivao

COMPORTAMENTO COLETIVO
E PROCESSOS PESSOAIS

cultura organizacional
clima organizacional
grupos informais
processo de comunicao
processo de liderana
processo de motivao

TEORIA COMPORTAMENTAL
Teoria Comportamental
- Behaviorismo
Teve sua origem a partir de um grupo
dissidente que recusava a concepo
de que a satisfao do trabalhador,
gerava de forma nica a eficincia do
trabalho.
Esta teoria surge como oposio ao
mentalismo e ao introspeccionismo.

ENFOQUE COMPORTAMENTAL

O homem
econmico da
Teoria Cientfica
passou a ser
determinado
homem social

TEORIA COMPORTAMENTAL
Abraham Maslow (19081970) considerou as necessidades humanas
bsicas de forma hierrquica, sendo as
necessidades fisiolgicas e
as de segurana
consideradas
as
mais
importantes
e
denominadas primrias.
Em ordem decrescente de importncia viriam as
necessidades sociais, de estima e de autorealizao - denominadas secundrias.
Segundo ele, uma necessidade humana s
estaria
presente
quando
a
necessidade
imediatamente anterior tivesse sido atendida.
Apesar de bastante criticada esta teoria
forneceu subsdios para a fundamentao da
teoria comportamentalista.

TEORIA COMPORTAMENTAL
Abraham
1970)

Maslow

(1908-

Nec. auto-realizao
Nec. estima
Nec. sociais
Nec. segurana

Nec. fisiolgicas

TEORIA COMPORTAMENTAL
Teoria Comportamental
- Behaviorismo
Esta teoria deu nfase homem
administrativo visando maneira
satisfatria na realizao do trabalho, e
no melhor maneira, que era a
caracterstica do chamado homem
moderno.

TEORIA COMPORTAMENTAL
Teoria Comportamental - Behaviorismo
Defendia a valorizao do trabalhador em qualquer
empreendimento baseado na cooperao, procurando
um novo padro de teoria e pesquisa administrativa.
Tendo sido bastante influenciado por estudos
comportamentais em outros campos da cincia,
procurou adaptar tais estudos para a administrao,
fornecendo assim uma viso geral do que motiva as
pessoas a se comportarem de determinada forma.
Revela suas crenas na realidade empresarial da
dcada de 50. Suas propostas ajudaram no
pensamento administrativo, servindo de base para
novas abordagens.

TEORIA COMPORTAMENTAL
Aspectos Organizacionais
Behaviorismo
Processo decisrio
Liderana
Autoridade e consentimento
Homem administrativo
Conflitos de objetivos

do

TEORIA COMPORTAMENTAL
Aspectos
Behaviorismo

Organizacionais

do

Autoridade e consentimento - Autoridade


a caracterstica de uma comunicao numa
organizao formal, na qual aceita por um
membro da organizao, que determina o que ele
faz ou o que ele no faz com relao a empresa. O
consentimento se d nas seguintes condies:
1.
A comunicao entendida.
2.
No h incompatibilidade com o objetivo
da organizao ou interesses pessoais.
3.
Aptido fsica e mental para concordar.

TEORIA COMPORTAMENTAL
Aspectos
Organizacionais
Behaviorismo

do

Homem administrativo - Os homens so


racionais diante de uma situao com vrios
dados.

TEORIA COMPORTAMENTAL
Aspectos
Organizacionais
Behaviorismo

do

Conflitos de objetivos - conflitos empresafuncionrios so inevitveis.


Com o tempo, o funcionrio passa a apresentarse amadurecimento.
No entanto, a estrutura e processos
organizacionais so incoerentes com os desejos
destes funcionrios, que por sua vez, sentem-se
capacitados a opinar novas diretrizes mas nem
sempre encontram um canal aberto para explas.

Teorias X e Y de McGregor
Douglas McGregor - 1960 insatisfeito com a
inadequao do modelo humanstico realidade
empresarial ESCOLA DAS RELAES HUMANAS
centrou seus estudos na relao entre o sucesso
empresarial e sua capacidade de prever e
controlar o comportamento humano. Chegou ao
conceito de que as estratgias de liderana so
influenciadas pelas crenas do lder.

Teorias X e Y de McGregor
Douglas McGregor
a essncia do seu trabalho a
criao de condies tais que
permitam aos membros da
organizao alcanarem melhor
seus prprios objetivos dirigindo
os seus esforos para o sucesso
da empresa

Teorias X e Y de McGregor
Douglas McGregor Foi o que mais contribuiu para reflexo da prtica da
administrao de pessoal, concebeu os estilos dos
administradores segundo dois pressupostos a respeito do
comportamento humano.
O princpio fundamental derivado da Teoria Y,
concebia um estilo de chefia aberta, dinmica,
inovadora e democrtica.
J o princpio da Teoria X a direo e controle atravs
da autoridade, representou o estilo administrativo
proposto pela Teoria Cientfica e Taylor, pela Teoria
Clssica de Fayol e pela Burocracia de Weber.

Teorias X e Y de McGregor
Teoria X
O homem apresentado como um ser carente,
que limita-se a fazer o necessrio para subsistir,
no importando-se com a realizao pessoal.
Por isso, a motivao quase irrelevante,
fazendo-se necessrio o uso da autoridade para
garantir a direo e controle dos funcionrios.

Teoria Y
A integrao a base desta teoria, pois ela (a
integrao) que assegura e valida a autoridade.
Sugere autocontrole quando as necessidades
empresa-funcionrios so reconhecidas. Sabe-se
porm, da dificuldade de integrar os interesses
pessoais e organizacionais

Teorias X e Y de McGregor

ENFOQUE COMPORTAMENTAL
- em 90 - aparece a teoria da
INTELIGNCIA EMOCIONAL a capacidade de criar motivaes para si prprio
e de persistir num objetivo apesar dos percalos; de
controlar impulsos e saber aguardar pela satisfao
de seus desejos; de se manter em bom estado e
esprito e de impedir que a ansiedade interfira na
capacidade de raciocinar; de ser emptico e
autoconfiante.
Empatia - identidade de uma pessoa com o modo de
ser de outra. Houaiss

ENFOQUE SISTMICO
Ludwig Von Bertalanffy - bilogo
alemo,1960
descreve a
TEORIA GERAL DE SISTEMAS
Parte da idia de que os elementos
interagem e influenciam-se para
realizar objetivos.
O Homem Funcional

ENFOQUE SISTMICO
Ludwig Von Bertalanffy -

TEORIA GERAL DOS SISTEMA


Define sistema como um conjunto de unidades reciprocamente
relacionadasque se caracteriza pela proposio de
objetivos, globalismo ou totalidade do sistema,
entropia(medida de energia gasta para execuo de
uma tarefa) e homeostasia (capacidade de alcanar
equilbrio).

ENFOQUE SISTMICO
Pressupostos da Teoria geral de Sistemas
existe uma ntida tendncia para a integrao nas
vrias cincias naturais e sociais;
pode ser uma maneira mais abrangente de
estudar os campos no fsicos do conhecimento
cientfico, especialmente as cincias envolvidas.
Isto pode nos levar a uma integrao muito
necessria na educao cientfica.

ENFOQUE SISTMICO
Bertalanffy - coloca que em quando
estabelecidos objetivos ocorre uma
negociao entre as partes do sistema
envolvidos - reao global - devido ao
estmulo;
Por caracterstica da entropia (medida de
energia gasta para execuo de uma tarefa) o
sistema tende ao desgaste
In-put -entrada
out-put -sada

Quando ocorre a homeostasia para o


equilbrio dinmico entre as partes.

ENFOQUE SISTMICO
Os sistema estabelecidos por Bertalanffy Abertos Intercambiam matria e energia com o meio
ambiente, restaurando assim perda de
energia e posterior equilbrio.
Parametros que caracterizam este sistema
so:
entrada ou insumo (recurso)
transformao ou processamento
sada ou resultado
retroalimentao ou informao

ENFOQUE SISTMICO
Os sistema estabelecidos por Bertalanffy entrada ou insumo (recurso) -fora de
partida dos sistemas
sada ou resultado - so os resultados dos
processos
transformao ou processamento - o
tratamento da entrada que, aps
transformada, resulta nos produtos
retroao - a comparao dos resultados
com os critrios pr-estabelecidos
ambiente - o meio que envolve o sistema

ENFOQUE SISTMICO
Abertos Sistema de Sade - sistema nico com partes
interrelacionadas. Organizaes so aceitas
como subsistemas do sistema maior.
Intercambiam matria e energia.
competem com outros sistemas;
empresa interagindo com o meio
ambiente concorrentes, fornecedores e
clientes;
empresa informada e com capacidade de
adaptao a inovaes.

ENFOQUE SISTMICO
Os sistema estabelecidos por Bertalanffy Fechados No trocam com o meio ambiente e no
recebem dele nenhuma influncia.
- empresa esttica e criada com estrutura,
critrios, mtodos e objetivos claramente
definidos e que no se transformam.

ENFOQUE SISTMICO
Dentro deste enfoque sistmico surge o
conceito de CIBERNTICA: Norbert
Wiener(1943e1947)
Conceito - a cincia da comunicao e do
controle, tornando os sistemas integrados e
coerentes.
Objetivo - relacionar diversas cincias por
meio de conhecimentos desenvolvidos pelas
demais.

ENFOQUE SISTMICO
COMPARADO COM OUTRAS TEORIAS
BERTALANFFY defendia que no apenas os
aspectos gerais de vrias cincias so iguais, os
aspectos especficos tambm poderiam ser usados de
forma sinrgica pelas outras teorias.
Taylor preconizava a sistematizao da seleo
dos trabalhadores e das condies de trabalho.
Fayol via a administrao como a integrao de
vrias tarefas, integradas para a realizao de uma
meta em comum.
Mayo defendia a empresa como um sistema social,
composto por seres humanos.

ENFOQUE SISTMICO
As idias bsicas da Teoria de Sistemas
aplicadas administrao podem ser
explicadas a partir dos seguintes
aspectos:
Homem social Conflitos de papis
Incentivos mistos
Equilbrio integrado
Estado estvel

ENFOQUE SISTMICO

Homem social - Os papis so mais


enfatizados do que as pessoas em si.
Nas empresas, as pessoas se
relacionam atravs de um conjunto de
papis, variveis distintas interferem
nesses papis. A interao de todas elas
vital para a produtividade da
empresa.

ENFOQUE SISTMICO
Conflitos de papis - As pessoas no agem em
funo do que realmente so e, sim dos papis que
representam.
Cada papel estabelece um tipo de comportamento,
transmite uma certa imagem, define o que uma
pessoa deve ou no fazer. De forma similar, ns
reagimos aos papis que as outras pessoas
assumem.
Expectativas frustradas quanto aos papis dos
outros podem gerar conflitos na organizao.

ENFOQUE SISTMICO

Incentivos mistos - A empresa deve


encontrar o melhor equilbrio entre
incentivos
monetrios
e
no
monetrios.
De posse disso, o desempenho dos
funcionrios ir melhorar.

ENFOQUE SISTMICO

Equilbrio integrado - Qualquer ao


sobre uma unidade da empresa, atingir
as demais unidades.
A necessidade de adaptao ou reao
obriga o sistema a responder de forma
nica a qualquer estmulo externo.

ENFOQUE SISTMICO

Estado estvel - A empresa procura


manter uma relao constante na troca
de energia com o ambiente. Estabilidade
pode ser atingida a partir das condies
iniciais e atravs de meios diferentes. A
organizao distingue-se dos outros
sistemas sociais devido ao alto nvel de
planejamento.

ENFOQUE SISTMICO
ADMINISTRAO POR
OBJETIVOS ApO
Definio - formulada na teoria geral de
sistemas - tem como conceito que a empresa
uma organizao sistmica de caracterstica
intercomunicativa, e que atua dentro da
concepo de sistemas abertos de forma
interativa e proativa.

ENFOQUE SISTMICO
ADMINISTRAO POR
OBJETIVOS

ApO

Mtodo Administrativo de planejamento e


avaliao no qual se estabelecem objetivos
especficos para cada gerente, durante um ano
ou outro qualquer perodo de tempo, tendo
como base os resultados que cada um dever
obter dentro do quadro de objetivos da
empresa. Ao final do perodo estabelecido, os
resultados alcanados so avaliados em
confronto com os originalmente estabelecidos ou
esperados.

ENFOQUE SISTMICO
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS
ApO
Filosofia - tem a importncia de orientar o
desenvolvimento dos integrantes da estrutura da
empresa.
Elementos envolvidos na ApO:
estabelecimento conjunto de objetivos entre o
executor e o seu superior imediato;
estabelecimento de objetivos para cada posio;
interligao de objetivos;
implantao sistema de reviso e reciclagem;
avaliao e controle;
participao atuante de gerentes e chefias
operacionais;
apoio de staff.

ENFOQUE SISTMICO
Objetivos - so alvos que se pretende atingir.
Objetivos gerais - so alvos de carter genrico que
as empresas buscam alcanar num horizonte a longo
prazo - so intenes que se buscam e devem ser
comunicadas e explicitadas em todos os nveis da
organizao -so abrangentes e expressam os desejos
da empresa.
Competncia- conselhos diretivos.
Ex.:aumentar a participao no mercado de exames
diagnsticos por imagem a particulares.
Objetivos setoriais - decorrem dos objetivos gerais.
Competncia: nvel departamental
Ex.: aumentar a agenda para exames particulares
reduzindo os de convnio.
Meta - objetivo especfico, mensurvel em termo de
prazo.

ENFOQUE CONTINGNCIAL
Contingncia - definio: significa incerteza,
eventualidade, possibilidade de um fato acontecer ou
no.
Para teoria contingencial tudo relativo, nada
absoluto ou definitivo tanto nas organizaes como
na administrao.
Surgiu da tentativa de se encontrar um modelo de
estrutura organizacional eficaz na industria.
Nesta estrutura temos dois tipos de organizao:
mecanstica
orgnica

ENFOQUE CONTINGNCIAL
Mecanstica

estrutura burocrtica;
presena de especialistas;
decises em nveis superiores
hierarquia rgida;
controle simples.

nfase na teoria Clssica

Orgnica -

estrutura flexvel;
decises delegadas em nveis mais baixos;
amplitude de controle.
nfase na teoria das Relaes Humanas

ENFOQUE CONTINGNCIAL

Mecanstica -

a mais adequada quando as condies


ambientais so mais estveis.

Orgnica -

a mais adequada quando as condies


ambientais so de mudana ou inovao.

ENFOQUE CONTINGNCIAL
Ambiente:

o contexto no qual a empresa est inserida -


toda a parte externa que envolve a empresa e
com qual ela mantm um relacionamento.
Classificao:
Ambiente geral: o que afeta todas as organizaes
por meio da tecnologia, da legislao vigente, das
decises polticas, da conjuntura econmica.
Ambiente tarefa: o ambiente de operaes,
constitudo por fornecedores de todos os tipos, clientes
ou usurios, concorrentes e entidades reguladoras ou
de fiscalizao.

ENFOQUE CONTINGNCIAL
Nveis organizacionais que esta teoria esto
situados para enfrentar desafios:
Institucional ou estratgico: o nvel mais alto da
empresa, composto por proprietrios,diretores,
acionistas ou alto executivos.
atuao - tomadas de deciso e estabelecimento de
diretrizes e de objetivos.
intermedirio: o nvel gerencial, colocado entre o
institucional e o operacional.
atuao - estabelece a articulao entre os dois.
Operacional: o nvel tcnico.
atuao - responsvel pela execuo diria e eficiente
das tarefas e operaes.
estabelece a articulao entre os dois.

ENFOQUE NA QUALIDADE
A expanso da indstria no incio do sculo XX e, a
inveno da produo em massa fizeram surgir outro
desenvolvimento extremamente importante na
construo do edifcio da moderna administrao :

Controle de qualidade
O controle de qualidade evoluiu para a
administrao da QUALIDADE TOTAL

(dcada
de 80 at primeira metade 90) depois de
alguns erros detectados so denominados
Programas de Qualidade

ENFOQUE NA QUALIDADE
Qualidade -aurlio
Dote - Dom- Virtude
disposio moral condio ou funo
Qualidade sinnimo de melhoria contnua,
conformidade com os requisitos e
adequao ao uso, observados critrios
como custos, controles internos e prazos,
dentre outros.

ENFOQUE NA QUALIDADE
A evoluo do controle de qualidade para a moderna
administrao de qualidade total uma histria que
apresenta 3 perodos:
Era da
inspeo
produtos so
verificados um
a um
cliente participa
da inspeo
inspeo encontra
defeitos, mas
no produz
qualidade

Era do controle
estatstico
produtos so
verificados por
amostagem
departamento especializado faz controle
de qualidade
enfase na localizao
de defeitos.
Willian Deming professor universitrio
americano

Era da
qualidade total
processo produtivo
controlado
toda empresa
responsvel
nfase na preveno
de defeitos
qualidade assegurada
sistema de administrao da qualidade

ENFOQUE NA QUALIDADE
-Autores e idias mais importantes da qualidade
total

DEMING -controle estatstico


. Corrente de cliente
comea nos fornecedores
e vai at o cliente
fazer certo da
primeira vez
inspeo no produz
qualidade
ciclo PDCA
P - plan - estudar um
processo e planejar seu
aprimoramento
D - do - implementar a
mudana
C - check - observar os
efeitos
A - action - estudar
os resultados

FEIGENBAUM
total quality control
quem define qualidade
o cliente
qualidade um problema de
todos
para administrar a qualidade
necessrio um sistema
qualidade depende de
pessoas
preveno do problema
Controle De Qualidade

ISHIKAWA
todos os funcionrios
e reas da empresa
so responsveis pela
qualidade
mtodo de resoluo de
problemas de qualidade
crculo de qualidade
diagrama de
Ishikawa

QUALIDADE TOTAL
Willian Deming- 1950
- convidado para ir ao Japo para ministrar curso de estatstica
Ensina a um grupo de engenheiros que a melhoria da qualidade
o caminho da prosperidade, por meio de aumento da
produtividade, da reduo de custos, da conquista de mercados e
da expanso do emprego.

matria
prima

recebimento
e teste de
materiais

produo montagem inspeo teste

inspeo
final

distribuio

clientes

Introduziu a idia da corrente de clientes:

QUALIDADE TOTAL
No anos 80 Deming reconhecido por seus compatriotas EUA 1982 - lana livro - Qualidade: a revoluo da administrao
- descreve 14 pontos ou princpios para qualidade - fica
conhecido como Mtodo Deming:
1. Estabelecer a constncia do propsito de melhorar o
produto e o servio, com a finalidade de a empresa tornar-se
competitiva, permanecer no mercado e criar empregos.
2. Adotar a nova filosofia. Numa nova era econmica, a
administrao deve despertar para o desafio de assumir suas
responsabilidades e assumir liderana da mudana.

QUALIDADE TOTAL
3. Acabar com a dependncia da inspeo em massa Deve-se
eliminar a necessidade de inspeo em massa, construindo a
qualidade junto com o produto desde o comeo.
4. Cessar a prtica de comprar apenas com base no preo. Em
vez disso deve-se procurar minimizar o custo total. preciso
desenvolver um fornecedor nico para cada item, num
relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e na
confiana.
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e
servio, para melhorar a qualidade e produtividade e, dessa
maneira, reduzir custos

QUALIDADE TOTAL
6. Instituir o treinamento no servio.
7. Instituir a liderana.
8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar
eficazmente pela empresa.
9. Eliminar as barreira entre departamentos. Quem trabalha
nas reas de pesquisa, projeto, vendas e produo deve agir
como equipe, para antecipar problemas na produo que
possam afetar o produto ou servio.

QUALIDADE TOTAL
10. Eliminar slogans, exortaes e metas para os empregados
- pedidos de zero defeito e nveis mais altos de
produtividade.Essas colocaes apenas criam relaes hostis,
j que o principal nas causas da m qualidade e m
produtividade o sistema, o qual se encontra alm do alcance
da fora de trabalho.
11. Eliminar a administrao por objetivos.
12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador de
sentir orgulho pela tarefa bem-feita.
13.instituir um slido programa de educao e auto
treinamento.
14. Agir no sentido de concretizar a transformao.

QUALIDADE TOTAL
1961 - Feigenbaum - professor universitrio
define
CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

... a estrutura operacional de trabalho, em relao qual


toda a empresa est de acordo, documentada em
procedimentos tcnicos e administrativos, efetivos e
integrados, que orienta as aes das pessoas, mquinas e
informaes, da maneira melhor e mais prtica para
assegurar a satisfao do cliente com a qualidade e o custo
econmico da qualidade.

QUALIDADE TOTAL
1968 - ISHIKAWA CONTROLE TOTAL DE QUALIDADE
Seguindo as idias de Feigenbaum - desenvolvem princpios e
tcnicas de qualidade total prprias - definindo qualidade
total como ... uma responsabilidade de todos, coordenada e
orientada por uma gerncia de qualidade.
Ishikawa - foi criador dos crculos da qualidade, ou crculos
de controle de qualidade - que so um grupo de voluntrios
de um mesmo setor ou rea de trabalho, que se renem
regularmente para estudar e propor a soluo de problemas
que estejam comprometendo a qualidade e a eficincia dos
produtos.

Tcnicas para Identificao e


Diagnstico de Problemas

Algumas tcnicas foram desenvolvidas para


ajudar os gerentes a analisar problemas de
forma sistemtica, estudando suas causas,
conseqncias e prioridades:
1. Brainstorming - tempestade de idias
2. Anlise de Urgncia e Importncia
3. Diagrama de Ishikawa
4. Paradigma de Rubinstein

Tcnicas para Identificao e


Diagnstico de Problemas
1. Brainstorming - tempestade de idias
um procedimento utilizado para produo de
informaes e opinies, muito utilizado em processos
sistematizados de tomada de decises.
Opera com base em dois princpios:
- a suspenso do julgamento
- reao em cadeia

Tcnicas para Identificao e


Diagnstico de Problemas

Objetivo do Brainstorming

- as pessoas colocarem-se livremente, sem receio de


crticas;
- promove associao de idias e gerao de novas
idias;
- o que leva a gerar grande quantidade de alternativas.
Muitas vezes, a deciso nasce automaticamente desse
processo, quando se evidenciam as vantagens de um
alternativa particular.

Tcnicas para Identificao e


Diagnstico de Problemas
2. Anlise de Urgncia e Importncia
uma forma de estabelecer prioridades que se
baseiam em dois critrios simultneos:
- tempo disponvel para tomar decises
- impacto das decises sobre o funcionamento ou
desempenho da empresa
Certos problemas so urgentes, mas no importantes outros esto no caso inverso.

Tcnicas para Identificao e


Diagnstico de Problemas
Todo gerente pode ser tentado a resolver em primeiro
lugar os problemas urgentes, mesmo que sejam menos
importantes - isso faz os problemas importantes serem
negligenciados e acumularem-se.
No processo de tomar decises, os gerentes devem
desenvolver a habilidade de considerar
simultaneamente os dois critrios, procurando
resolver em primeiro lugar os problemas que so, ao
mesmo tempo, urgentes e importantes.

Tcnicas para Identificao e


Diagnstico de Problemas
IMPORTNCIA

Grande

PROBLEMA MUITO

PROBLEMA MUITO

IMPORTANTE,

IMPORTANTE, COM

SEM URGENCIA

MUITA URGENCIA

Renovar contrato

aumento de demanda de exames


contratao de pessoal

de manuteno

tcnico de RX

de Tomo
PROBLEMA POUCO

PROBLEMA POUCO

IMPORTANTE,

IMPORTANTE,

SEM URGENCIA

MUITA URGENCIA

Troca de lmpada queimada da


copa de colaboradores.

Arrumar sala para uma reunio


da tarde

Pequena
Pouca

URGNCIA

Muita

Tcnicas para Identificao e


Diagnstico de Problemas

3. Diagrama de Ishikawa

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - ISHIKAWA ou

espinha de peixe permite mapear uma lista de


fatores que julgamos afetar um problema ou um
resultado esperado.
uma ferramenta eficaz para o estudo de processo e
situaes de planejamento.
Os problemas estudados por meio da espinha de
peixe so enunciados precisamente com a pergunta
que comea com um por qu?.

Tcnicas para Identificao e


Diagnstico de Problemas

3. Diagrama de Ishikawa

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO -bastante


utilizado para identificar as causas, as pessoas
encarregadas de estudar o problema fazem
levantamentos no local da ocorrncia, estudam dados
ou consultam outras pessoas. Cada uma das causas
identificadas ento classificada de acordo com as
categorias representadas pelas linhas inclinadas.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - ISHIKAWA

mo de obra
Falta de
reciclagem
Sem
habilidade
Procedimento
de puno

Dispositivo
venoso
Dispositivo
agulhado

Sem
manuteno

inadequado

mtodo

Equipamento Bomba de
infuso de contraste

Por que
ocorrem
infiltraes
de
contraste?

Tcnicas para Identificao e


Diagnstico de Problemas

4. Paradigma de Rubinstein

utilizado como mtodo de estruturao


de problemas organizacionais.
Utiliza-se sempre a pergunta como?

Tcnicas para Identificao e


Diagnstico de Problemas

4. Paradigma de Rubinstein

Como melhorar o
atendimento no setor de
Radiologia?

Tcnicas para Identificao e


Diagnstico de Problemas

4. Paradigma de Rubinstein
A utilizao da tcnica requer:

1. Identificao de indicadores da resoluo do problema objetivos. Os indicadores procuram mostrar como ficar a
situao quando o problema estiver resolvido.
2. Confeco de lista de fatores que se sabe podem ser
manipulados - aqueles nos quais se pode intervir - como forma
de resolver o problema - as variveis.

O paradigma finalizado com a incluso dos parmetros as condies que, ao contrrio das variveis, no se pode
alterar.

4. Paradigma de Rubinstein
VARIVEIS
qualificao do
pessoal;
instrues de
preparo de exame
disponveis;
funcionamento de
equipamentos na
sala de espera (TV,
ar cond. ,
bebedouro, etc).

Que variveis devem ser


OBJETIVOS
manipuladas para produzir
satisfao do cliente;
os efeitos indicados pelos
critrios?
reduo de
reclamaes
aumento da ocupao
ou demanda

PARMETROS
valor do exame;
quadro de pessoal;
servios terceirizados.

conseguir certificao
ISO

QUALIDADE TOTAL
DEFINIES:
QUALIDADE TOTAL- a filosofia que coloca qualidade como ponto central
dos negcios e atividades da empresa, disseminando-a
em todas as atividades e para todas as pessoas.
Princpios que constituem a base QT:
total satisfao do cliente;
gerncia participativa;
desenvolvimento do ser humano;

QUALIDADE TOTAL
QUALIDADE TOTALPrincpios que constituem a base QT:
constncia de propsitos;
delegao;
comunicao e disseminao de informaes;
garantia da qualidade;
no aceitao e erros.

QUALIDADE TOTAL
GESTO PELA QUALIDADE TOTAL o conjunto de aes que possibilitam gerenciar a
empresa de acordo com sua filosofia de qualidade
total.
PROGRAMAS DE QUALIDADE
AS NORMAS ISO SRIE 9000 Podem servir como base ou alavanca para a busca da
qualidade total.

Normas ISO
ISO - International Standardization Organization
-

ORGANIZAO INTERNACIONAL DE NORMALIZAO


uma organizao internacional, no governamental, privada e sem
fins lucrativos, que foi criada em 1947 - tem sede em Genebra Sua

ISO - palavra grega - igualdade

Normas ISO
ISO - International Standardization Organization Surgiu em plena Segunda Guerra Mundial - pela
necessidade de uma receita nica como garantia de
qualidade -em funo da produo de armas blicas.
Desta forma foram criadas normas tcnicas de
padronizao de produtos- e identificada a
necessidade de uniformizar a maneira com que eles
eram fabricados, desenvolvidos e inspecionados.

ISO - padronizao

Normas ISO
A organizao composta por 115 pases.
A ABNT - Associao Brasileira de Normas
Tcnicas - membro fundador da ISO - sendo a
organizao nacional de normalizao que representa
o Brasil.
- 1987 foram publicados manuais de avaliao do
sistema de qualidade - chamados Normas ISO srie
9000 - as quais aps avaliao de delegaes recebe
certificados de conformidade.
- 1994 e 2000 ocorreram revises nos manuais.

Normas ISO
Objetivo da ISO promover, no
mundo, o desenvolvimento da
normalizao e atividades relacionadas,
com a inteno de facilitar o
intercmbio internacional de bens e de
servios e para desenvolver a
cooperao nas esferas intelectual,
cientfica, tecnolgica e de atividade
econmica.

Normas ISO
BRASIL
ABNT

FRANA

EUA

Os objetivos da ISO so estabelecer normas que


representem e traduzam o consenso dos diferentes
pases do mundo.

Normas ISO

Com a globalizao, a
obteno da ISO tornou-se
um questo de
sobrevivncia para muitas
empresas.

Normas ISO
Dados de dezembro de
1995 mostram que
aproximadamente
100.000 empresas
obtiveram a
certificao de
Sistemas de Qualidade.

Normas ISO
A ISO pretende:
estabelecer normas que representem e traduzam o
consenso dos diferentes pases do mundo.

Os representantes dos diversos pases discutem,


analisam e buscam o consenso quanto ao contedo
das normas ISO.

Normas ISO
CLIENTE

MERCADO

Com a abertura de mercados,


especialmente no Brasil,
qualidade fator estratgico
fundamental para a sobrevivncia
das empresas.

Normas ISO
FUNES DA ISO:
a empresa passa a demostrar que trabalha com
qualidade;
relaes comerciais ficam facilitadas;
reduo de riscos;
reduo de custos;
benefcios para colaboradores e empregador
facilitar a articulao entre todos os setores da
empresa - padronizao

Normas ISO
As normas da ISO srie 9000 estabelecem um
conjunto de requisitos relacionados com a
qualidade - ao longo de seu ciclo:
Marketing
Projeto e desenvolvimento
Produo
Servios ps-venda

Normas ISO
O que muda no trabalho de cada um?
Os colaboradores continuam a fazer o mesmo trabalho

que faziam antes, mas as rotinas operacionais de cada


setor estaro integradas, facilitando o trabalho e a
disseminao de informaes na empresa.
O tipo de trabalho no muda, mas a forma
de execut-lo
vai certamente ficar melhor definidada
eo
resultado mais previsvel.

Normas ISO
ISO - 9000

famliaISO
ISO - 9001 ISO - 9004
ISO - 9002

Outra normas
ISO

ISO - 9003

Diretrizes
para seleo
e uso

Modelo para
garantia da
qualidade

ISO srie 9000

Diretrizes sistema
de gesto da
Qualidade

Complementam
as normas
bsicas

Normas ISO
Normas ISO 9000
Compreende um conjunto de quatro
normas desenvolvidas para apoiar
organizaes, de todos os tipos e
tamanhos, na implementao e
operao de sistemas de gesto da
qualidade eficazes.

Normas ISO
Situaes que se pode aplicar as
Normas ISO 9001, 9002 e 9003
situaes contratuais, que exijam gerao de confiana na qualidade
de produtos e servios em relao a requisitos que traduzam as
necessidades explcita e implcitas dos clientes;
quando a empresa tiver seus produtos e servios especificados por
definies de;
1. Regulamentos do Governo Brasileiro
2.normas internacionais
3.normas nacionais
4.normas de empresa
5.necessidade do cliente

Normas ISO
Onde se aplicam as Normas ISO 9000
Na organizao da empresa, principalmente nas atividades que mais
influem na qualidade requerida;
Nas exigncias de procedimentos para atividades:
1. Anlise de contrato;
2. Controle de processos;
3 Controle de documentos;
4. Controle de produtos no conformes;
5. Aes corretivas e preventivas;
6. Registros de qualidade;
7. Treinamento.

Normas ISO
A empresa passa a demonstrar que trabalha
com qualidade ...
Se ela adotar as normas ISO 9000 e dispuser de documentao que
comprove, assim, ela ter como demonstrar que administra com qualidade
e, portanto, garante a qualidade de seus produtos e servios.
Esta comprovao pode ser oferecida a:
1. Prprio pessoal da organizao;
2. Atuais clientes;
3 Futuros clientes;
4. Justia, no caso de eventuais reclamaes de clientes ou consumidores.

Normas ISO
O que no muda com as Normas ISO 9000...
1. As especificaes tcnicas dos produtos;2. O tipo de
trabalho e de cada um;
3. As atividades relacionadas com qualidade continuam
importantes.

ISO 9000
Diretrizes para seleo e uso - fornecem
subsdios para selecionar o modelo do sistema a ser
adotado
ISO 9001
Projeto e desenvolvimento, produo, instalao
e servio associado
ISO 9002
Produo, instalao e servio associados
ISO 9003
Inspeo e ensaios finais

ISO 9002
+
ISO 9003
=
ISO 9001

Normas ISO 17025


1999 - Iso guia 25 e da EN 45001
Estabelece critrios para laboratrio que desejam
demonstrar sua competncia tcnica, que
possuem u sistema da qualidade efetivo e que so
capazes de produzir resultados tecnicamente
vlidos.

Normas ISO
Mudanas que ocorrem com a ISO srie 9000
A ao de preveno enfatizada.
Surge a necessidade de determinar as expectativa ou
necessidades dos clientes e de todos os interessados no
processo da organizao e traduzi-las em especificaes.
Maior participao nas aes para assegurar que a
qualidade esteja implantada na empresa.

Normas ISO
Benefcios Gerais :
Para a empresa Maior participao no mercado;
Maior satisfao do cliente;
Melhoria na produo;
Maior competitividade;
Maior lucro.

Normas ISO
Benefcios Gerais :
Para a empresaReduo de custos;
- reduo das perdas de produo;
- menos reprocessamento, reparos e retrabalhos;
menor nmero de reposies.

Normas ISO
Benefcios Gerais :
Para os clientes Maior confiana nos produtos da empresa;
Reduo de custos de paralisao,de aes para
solucionar problemas,de operao e de aquisio;
Reduo de custos do produto final;
Satisfao em relao aos produtos e servios.

Normas ISO
Benefcios Gerais :
Para a sociedade Atividade empresarial em condies competitivas no
mercado nacional e internacional, gerando o
desenvolvimento da nao, que se traduzir em
benefcios para toda sociedade.
menor consumo de energia.
Menor desperdcio.

Normas ISO
Benefcios Gerais :
Para os processos de trabalhoOcorre definio clara sobre:

A preveno
passa a ser

o que fazer;

desenvolvida

porque fazer;

rotineiramente,

como fazer;

visando eliminar

quando fazer;

os problemas

onde fazer;

na empresa.

quem deve fazer.

Normas ISO
Benefcios Gerais :
Para os colaboradores/ empregados-

Melhoria nas comunicaes internas e externas;


menos conflitos no trabalho e maior integrao
entre os setores;
maior desenvolvimento individual em cada tarefa,
possibilitado melhoria de desempenho;

Normas ISO
Benefcios Gerais :
Para os colaboradores/ empregados-

maiores oportunidades de treinamento;


menor possibilidade de acidentes de trabalho;
melhores condies para acompanhar e controlar
os processos;
melhoria da qualidade e da produtividade, gerando
possibilidade de recompensas.

Normas ISO
REAES POSITIVAS A MUDANA:
NATURAIS-

curiosidade
atrao em relao ao novo
receptividade s mudanas
iniciativa experimentao
tolerncia a fracassos e erros.

Normas ISO
REAES NEGATIVAS A MUDANA:
NATURAIS
medo do novo
insegurana
resistncia inicial
tendncia a manter a situao como est
receios quanto posio
resistncia elaborao de documentos.

APLICAO DO PROGRAMA DE QUALIDADE 5 S FACILITA A IMPLANTAO DA ISO

O programa 5S foi iniciado no Japo nos anos 60

Difundido para o mundo nos anos 70

APLICAO DO PROGRAMA DE QUALIDADE 5 S FACILITA A IMPLANTAO DA ISO

O programa 5S no um instrumento que


assegura qualidade organizao: apenas
uma ferramenta associada filosofia de
qualidade que auxilia na criao das prcondies necessrias implantao de
projetos de qualidade.

APLICAO DO PROGRAMA DE QUALIDADE 5 S FACILITA A IMPLANTAO DA ISO

O programa 5S um modo simples de


melhorar as relaes e o ambiente de
trabalho, simplificando procedimentos,
otimizando recursos e o seu tempo.
O resultado o melhor desempenho
profissional e de servios, com reflexo direto
na satisfao de usurios e na produo.

APLICAO DO PROGRAMA DE QUALIDADE 5 S FACILITA A IMPLANTAO DA ISO


SEIRI - senso de utilizao - elimine o desnecessrio, separando os dados e
objetos teis, colocando o que usado sempre o mais prximo possvel do seu local
de trabalho.

SEITON - senso de arrumao - arrume e identifique tudo para que qualquer


pessoa possa localizar facilmente, usando rtulos e cores para identificar os objetos.

SEISO - senso de limpeza - elimine as causa da sujeira e aprenda a no suja


,mantendo o ambiente sempre limpo.

SEIKETSU - senso de sade e higiene - mantenha o ambiente de trabalho


sempre favorvel sade e higiene, eliminando as condies inseguras, respeitando
os colegas, cumprindo os horrios, no fumando em locais imprprios e
conservando o refeitrio e banheiros limpos.

SHITSUKE - senso de auto - disciplina - faa destas atitudes um hbito,


transformando o 5 S num modo de vida.

SEIRI - senso de utilizao Saber onde e qual o lugar de cada pea.


Analisar locais de trabalho e classificar todos os itens-objetos, materiais, relatrios de acordo com critrios de utilidade ou frequncia de uso.
Feito isso, retirar do ambiente todo o que no precisa estar ali.

Vantagens:
elimina-se excessos e desperdcios, libera espao fsico, descarta
informaes e controles desnecessrios ou ultrapassados. Cria-se
facilidades de trnsito interno, maior senso de organizao e economia
e, aumento de produtividade.

SEITON - senso de arrumao/


ordenaoPrtica determine o lugar certo dos itens necessrios ao trabalho;
padronize a forma de guardar e localizar os objetos e informaes;
crie cdigos de aes, etiquetas ou avisos para maior facilidade na ordenao,
atentando para os riscos da poluio visual;
coloque o material que usado diariamente em local de fcil acesso;
organize o material utilizado com menor frequncia, separando-o dos demais.

Vantagens - com o senso de ordenao fica muito mais fcil encontrar o que foi
guardado, alm de haver utilizao racional do espao. Ocorre reduo do cansao
fsico e mental, e melhoria na comunicao.

SEISO - senso de limpeza Prtica - o senso de limpeza comea pelo


cuidado com a prpria aparncia fsica e
condies psicolgicas. Esteja bem consigo
mesmo, em harmonia com as boas energias do
mundo.

SEISO - senso de limpeza No Trabalho identifique e elimine as causas da sujeira e poeira;


limpe tudo, desde armrios, equipamentos e mesas;
incentive seus colegas a fazerem o mesmo;
certifique-se da existncia de cestos de lixo adequados;
procure produzir sem gerar lixo;
desligue e cuba as mquinas e equipamentos ao final do
expediente;
mantenha arquivos fsicos e lgicos sempre atualizados.

SEISO - senso de limpeza Vantagens cuidados no dia-a-dia tornam o ambiente mais agradvel
e sadio, previnem acidentes, contribuem para a
preservao de equipamentos, reduzem o desperdcio e
evitam a poluio. Detalhes da limpeza melhoram a
imagem interna e externa da empresa ou rgo.

SEIKETSU
- senso de sade e higiene
- preciso

ter preocupao com a sade em todos os nveis:fsico,


mental e emocional.
No s no ambiente fsico que as melhorias so necessrias.
Voc precisa ter plena conscincia dos aspectos que afetam sua
sade e agir sobe eles.

SEIKETSU
- senso de sade e higiene
Prtica mantenha as condies do ambiente fsico propcias sade;
execute um programa de exame peridico de sade;
cumpra e melhore os procedimentos de segurana individuais e
coletivos;
realize avaliaes peridicas das condies do ambiente de trabalho;
promova um bom clima de trabalho, ativando franqueza e delicadeza
nas relaes ente as pessoas;

SEIKETSU
- senso de sade e higiene
Vantagens a sade do ambiente traz satisfao e motivao pessoal, previne e
controla o stress, danos e acidentes, e melhora a qualidade de vida.

SHITSUKE - senso de auto disciplina


- faa destas atitudes um hbito, transformando o 5 S num modo de vida.
Prtica crie procedimentos claros e possveis de serem cumpridos. Em caso de no
cumprimento, descubra a causa e atue;
seja claro e objetivo na comunicao escrita ou oral;
cumpra os horrios marcados para compromissos;
s existe dedicao e afinco quando as pessoas s comprometem com aquilo que
esto fazendo. Isso s ocorre com participao;
ao atribuir uma determinada tarefa, esclarea sempre o por que de sua execuo.

SHITSUKE - senso de auto disciplina


Vantagens o senso de autodisciplina traz a conscientizao da responsabilidade
em todas as tarefas, por mais simples que sejam. Os servios so
realizados dentro dos requisitos de qualidade. Ocorre a consolidao
do trabalho em equipe e o desenvolvimento pessoal.

APLICAO DO PROGRAMA DE QUALIDADE 5 S FACILITA A IMPLANTAO DA ISO

A rigidez no cumprimento dessas


regras - e na manuteno da
ordem no ambiente de trabalho,
com estritos limites de tolerncia
- tende a afetar o comportamento
das pessoas, minimizando a
displicncia e o descuido que
resultam em erros e desperdcio.

Normas ISO
Empresas que fornecem treinamento e qualificao
para ISO 9000 devem:
auxiliar na elaborao de planos e cronogramas para
treinamentos;
realizar acompanhamento e auxiliar na descrio dos cargos da
empresa;
implementar plano de qualificao por funcionrio;
fazer cadastro dos funcionrios;
fazer levantamento de custos de treinamento por e funcionrio;
analisar cada funcionrio apontando carncias e indicando
treinamentos;
relatrios de acompanhamento e estimativa de custos em
treinamento.

Normas ISO
CERTIFICAO
uma declarao de um organismo independente de
que a organizao auditada atende aos requisitos de
uma norma especificada - exemplo ISO 9001

A certificao atesta que a organizao tem um Sistema de Gesto de Qualidade


implantado e que demonstrou que em capacidade para fornecer de forma
consistente produtos e/ou servios que atendam aos requisitos do cliente e as leis
aplicveis, alm de ampliar a satisfao do cliente pela aplicao efetiva e melhoria
contnua do sistema.

Normas ISO
ISO 14000
Suas normas contemplam um agrupamentos de normas tcnicas,
com base referencial em mtodos e anlises, capazes de garantir
que um determinado agente produtor de bens ou servios, utiliza-se
de processos gerenciais e procedimentos especficos que visam a
reduo das possibilidades de ocorrncia de danos ambientais.

Possuir o Selo Verde, rtulo de produto ISO 14000, bem como a certificao sobre
o processo produtivo, no isenta a administrao da empresa a responsabilidade de
assegurar continuamente esforos necessrios para implantao dos requisitos da
norma, e a adoo de controles de coordenao ambiental de acordo com a
legislao ambienta mandatria.

Estrutura
Organizacional
Determinao de quem faz o
que, e onde
nas organizaes.

Estrutura
Organizacional
Para a definio
de um estrutura
organizacional
necessrio
estabelecer :

MISSO
FUNES
DEPARTAMENTOS
CARGOS
RESPONSABILIDADES
TAREFAS

ORGANOGRAMA

a representao grfica de rgos e


relaes de autoridade existentes entre si
indicando os rgos por meio de retngulos,
e as relaes de autoridade por meio de
linhas.

ORGANOGRAMA
Linhas - representam os canais de comunicao
formal-fluxo de autoridade.
autoridade de linha ou hierrquica
autoridade funcional assessoria

Estrutura
Organizacional

Estrutura formal
Estrutura Informal

Estrutura
Organizacional

Estrutura formal
a estrutura planejada, formalizada oficialmente,
aquela que est no papel.representa a tentativa
deliberada de estabelecer relaes entre os
componentes que devero alcanar os objetivos
propostos.

Estrutura
Organizacional

Estrutura Informal
Refere-se aos aspectos da organizao que no
foram planejados formalmente, mas que
emergem espontnea e naturalmente de
interaes e relacionamentos sociais entre as
pessoas que ocupam posies na organizao.

Estrutura
Organizacional

Estrutura Formal

Estrutura Informal

A estrutura organizacional formal


um conjunto de ASPECTOS que
compreende:

Diviso do trabalho;
Especializao
Hierarquia;
Autoridade e responsabilidade;
Amplitude de superviso;
Centralizao e descentralizao;
Formalizao

Estrutura
Organizacional

DIVISO DO
TRABALHO

Estrutura
Organizacional

DIVISO DO TRABALHO
maneira pela qual um processo complexo pode ser
decomposto em uma srie de pequenas tarefas. A
diviso foi iniciada ao nvel operrio - na
Administrao Cientfica e alcanou os mais elevados
escales da organizao, com a Teoria Clssica onde trabalhou-se:
padronizao e simplificao das atividades do
operrio;
melhor especializao, com detalhamento de tarefas;

Estrutura
Organizacional

DIVISO DO TRABALHO
melhor aproveitamento do trabalho especializado
por meio da departamentalizao;
melhor eficincia da organizao; reduo doas
custos de produo, sobretudo os de mo de obra
e e materiais diretos.

Estrutura
Organizacional

DIVISO DO TRABALHO
A diviso do trabalho permite as organizaes
realizar tarefas complexas Atendimento de uma PCR
Protocolos para realizao de exames
Controle de Qualidade de Imagem

Estrutura
Organizacional

ESPECIALIZAO
cada rgo ou cargo passa a ter funes
especializadas, como conseqncia da diviso
de trabalho.
Defendida pela teoria Clssica com base no
pressuposto de que a concentrao de esforos
em campos limitados permite incrementar a
quantidade e qualidade da produo.

Estrutura
Organizacional

A especializao pode ocorrer em 2 sentidos:

Especializao horizontal
Especializao vertical

Estrutura
Organizacional

Especializao Horizontal

Corresponde especializao de atividades e de


conhecimentos acarretando um maior nmero de
rgos no mesmo nvel hierrquico.
Mais indivduos no mesmo
nvel hierrquico
DEPARTAMENTALIZAO

Estrutura
Organizacional
As organizaes se dividem em funes que
so elas:
de linha dedicadas a misso da organizao
de apoio fornecem sustentao administrativas para as
primeiras.

Em funo desta diviso ocorre a


necessidade da criao dos departamentos.

Estrutura
Organizacional
A departamentalizao se baseia no
critrio funcional,
cada funo contribui para realizao
da misso, propsito ou tarefa total
de uma organizao.

Estrutura
Organizacional
DEPARTAMENTALIZAO.
Ocorre em todos nveis hierrquicos e
caracteriza-se pelo crescimento horizontal
do organograma.
o processo de reunir as atividades para
fins administrativos previamente
estabelecidos.

Estrutura
Organizacional
DEPARTAMENTALIZAO.
Ocorre em todos nveis hierrquicos e
caracteriza-se pelo crescimento horizontal
do organograma.
o processo de reunir as atividades para
fins administrativos previamente
estabelecidos.

Estrutura
Organizacional
Definio:
Um departamento uma unidade de
trabalho responsvel por uma
funo ou por um conjunto de
funes.

Estrutura
Organizacional
A distribuio das funes entre os
departamentos depende de
diversos fatores, como o
tamanho da organizao e a
disponibilidade de recursos.

Estrutura
Organizacional
Caractersticas da departamentalizao:
A administrao geral tem pleno controle
dos destinos da organizao e segurana
de que as atividades se orientam para a
misso.
muito mais fcil atribuir, localizar e
cobrar responsabilidades dentro de uma
estrutura em que a diviso de tarefas
cristalina;

Estrutura
Organizacional
Caractersticas da departamentalizao:
As tarefas so nitidamente distintas
umas das outras e muito bem
definidas;
O nmero de gerente tende a ser
reduzido;

Estrutura
Organizacional
O desenvolvimento da experincia e
da competncia tcnica facilitado por
causa da concentrao de
especialistas funcionais, que ficam
juntos dentro dos mesmos grupos;

Estrutura
Organizacional
Com o aumento da especializao e da
competncia, torna-se fcil absorver
novas
tcnicas
e
conceitos
relacionados com as operaes de
cada rea funcional;

Estrutura
Organizacional
Por ser a departamentalizao um processo de
estabelecer unidades compostas de
grupos, com funes relacionadas.
Cada grupamento atribudo a um chefe, com
autoridade para dirigir tais atividades.
Para isso as atividades devem ser agrupadas
logicamente:

Estrutura
Organizacional
DepartamentalizaoPara isso as atividades devem ser agrupadas
logicamente:
por funo
por rea geogrfica
por produto
por clientela
por processo

Estrutura
Organizacional
Departamentalizaopor funo - so agrupados em um mesmo
rgo as atividades que possuam uma
singularidade de propsitos ou objetivos.

D ir e t o r ia d o C D
D e p a rta m e n to
d e M a r k e t in g

D e p a rta m e n to
d e P ro d u o

D e p a rta m e n to
d e A d m in is t r a o

Estrutura
Organizacional
Departamentalizaopor rea geogrfica quando conveniente que todas as atividades
executadas numa determinada regio sejam
agrupadas e colocadas sob a chefia de um
administrador local.
D ir e t o r ia d e
R e p re s e n ta o d o C D
F ilia l
C a m p in a s

F ilia l
P a r a is o

F ilia l
J a r d in s

Estrutura
Organizacional
Departamentalizaopor produto quando so agrupadas, em um mesmo rgo as
atividades diretamente relacionadas a um
determinado produto ou servio.
D ir e t o r ia d o C D
D e p a rta m e n to
TO M O

D e p a rta m e n to
R EM A

D e p a rta m e n to
R A IO S X

Estrutura
Organizacional

Departamentalizaopor clientela Quando o grupamento de atividades em um mesmo rgo


feito com o objetivo de servir um dado grupo de
pessoas ou clientes.
H interesse fundamental pelo cliente que passa a ser a
razo primordial para grupar as atividades.
D e p a rta m e n to d e v e n d a s
P la n o s
S a d e

S U S

P a r t ic u la r

Estrutura
Organizacional

Departamentalizaopor processo Ocorre quando so reunidas, em um mesmo rgo, as


pessoas que utilizam um mesmo tipo de equipamento
ou de tcnica.
Nos rgo organizados de acordo com esse critrio,
concentram-se todos ou quase todos os profissionais
de determinada especializao ou profisso.
D ir e t o r ia d o C D
S eo
R a d io lo g ia

S eo
A n lis e s C l n ic a s

S eo
M e d ic in a N u c le a r

Estrutura
Organizacional
Especializao vertical
O corre quando na organizao se verifica a
necessidade de aumentar a qualidade da
superviso, acrescentando mais nveis
hierrquicos de superviso na estrutura.

PROCESSO ESCALONAR

Estrutura
Organizacional
Especializao vertical
Caracteriza-se pelo crescimento vertical do
organograma, ou seja, crescimento da cadeia
de comando.
representada pela hierarquia da organizao

Especializao Vertical
D e p a rta m e n to d e
R a d io lo g ia
D iv is o d e R a d io lo g ia
S e r v i o in t r a h o s p it a la r
S e r v i o d e T c n o lo g ia e m R a d io lo g ia
M d ic a

S e r v i o d e E n fe r m a g e m

C h e fia d e T c n o lo g ia e m
R a d io lo g ia M d ic a

C h e fia d e E n fe r m a g e m

T c n ic o s e m

R a d io lo g ia

Especializao vertical

T c n ic o s e m E n fe r m a g e m

Formas diferentes de diviso


de trabalho:
ESPECIALIZAO Vertical autoridade e
responsabilidade.

X
ESPECIALIZAO Horizontal diferenciao entre
os diversos tipos de atividades executadas pelos
orgos.

Estrutura
Organizacional

Hierarquia

Estrutura
Organizacional

A hierarquia est relacionada com a


especializao vertical, que divide a
organizao em camadas ou nveis de
autoridade, tendo os superiores certo tipo de
autoridade sobre os subordinados.
A medida que se sobe na escala hierrquica,
aumenta a autoridade do ocupante do cargo.

Estrutura
Organizacional
Hierarquia

Especializao vertical

Quanto > a organizao tende ser > o


nmero de nveis hierrquicos.

Pirmide Hierrquica
Nvel
Decisorial

Nvel
Intermedirio
Nvel
Operacional

Diretoria da Diviso de
Tcnologia em Radiologia
Mdica
Diretores de
reas
Tcnlogos Chefes e
demais categorias

Estrutura
Organizacional

Autoridade e
responsabilida
de

Estrutura
Organizacional
Autoridade e responsabilidade
Autoridade o poder de
comandar subordinados para
que executem atividades
visando realizao dos
objetivos propostos

Estrutura
Organizacional
Autoridade
o direito legal que os chefes
ou gerentes tm de influenciar
o comportamento de seus
subordinados bem como de
utilizar ou comprometer os
recursos organizacionais

Estrutura
Organizacional
Tipos
de autoridade formal:
Autoridade de linha
Autoridade assessoria
Autoridade funcional
Autoridade

de fiscalizao

Estrutura
Organizacional
Tipos
de autoridade formal:
Autoridade de linha aquela que se
exerce diretamente sobre as pessoas que
integram um rgo; envolve a capacidade de
um chefe para dar ordens a seus subordinados,
coordenar sua ao e cobrar resultados; a
autoridade de linha se manifesta por meio de
ordens que emanam dos superiores para os
respectivos subordinados.

Estrutura
Organizacional
Tipos
de autoridade formal:
Autoridade de assessoria - Staff
caracterstica das funes de apoio, aonde os
gerentes podem aconselhar e orientar os
gerentes de linha .
Ex.: Centro de Educao Continuada pode
assessorar os gerentes de linha sobre o
treinamento de seus funcionrios.

Estrutura
Organizacional
Tipos
de autoridade formal:
Autoridade funcional Ela no possibilita determinar as aes a serem
executadas; ela deve, sim, definir as diretrizes
segundo s quais a ao comandada pela autoridade
hierrquica se desenvolver.
.EX.: caso necessitar autorizao para horas extras
para os subordinados, tem que buscar as diretrizes
baixadas pelo diretor.

Estrutura
Organizacional
Tipos
de autoridade formal:
Autoridade de fiscalizao aquela que consiste em zelar pela observncia de
um conjunto orgnico de regras, verificando se a
execuo est sendo realizada de acordo com os
regulamentos e instrues em vigor.
Ex.:auditoria interna.

Estrutura
O poder deOrganizacional
comandar diminui medida que se vai do alto para
baixo na estrutura hierrquica, ou seja, a autoridade e
responsabilidade fluem verticalmente em linha reta, do mais alto
nvel da organizao ao seu nvel mais baixo.
Diretoria do Servio de Radiologia

Assistentes

Diretorias de rea

Tecnlogos chefes e demais


categorias da equipe

Pirmide Hierrquica

rea de autoridade

Estrutura
Organizacional

Amplitude de
superviso

Estrutura
Organizacional
Amplitude da superviso
compreende o nmero de
subordinados que uma pessoa pode
supervisionar com eficincia

Estrutura
Organizacional
Amplitude da superviso
Depende de fatores como:
similaridade de funes;
proximidade fsica;
complexidade do trabalho;
competncia dos subordinados
grau de necessidade de superviso
direta.

Estrutura Organizaciona
D ir e t o r ia d o S e r v i o
R a d io lo g ia

T c n ic o e m R a io X
Tom o

T c n ic o
R EM A

T c n ic o
R a io s X C o n v e n c io n a l

T c n ic o
R a io s X C o n t r a s t a d o

C h e fia
E n fe r m a g e m

Grande amplitude de superviso: configurao tipicamente


achatada - poucos nveis hierrquicos com grandes grupos
de trabalho em cada nvel

Estrutura
Organizacional
D ir e t o r ia d e
CD
D e p a rta m e n to

D e p a rta m e n to

d e T e c n o lo g ia e m

d e E n fe rm a g e m

R a d io lo g ia M d ic a
A s s is t e n t e

A s s is te n te

T e c n lo g o C h e fe
T c n ic o e m R a d io lo g ia

T c n ic o d e R e v e la o

Pequena amplitude de superviso: configurao tipicamente alta


- muitos nveis hierrquicos, com poucos grupos de trabalho em
cada um deles.

Estrutura
Organizacional

Centralizao e
descentraliza
o

Estrutura
Organizacional
CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO

Refere-se ao GRAU DE DELEGAO


DE TOMADA DE DECISO AOS nveis
mais baixos da organizao.

Estrutura
Organizacional
CENTRALIZAO:

a
distribuio do poder nas organizaes.
Est relacionada com o direito de tomar
decises, que pode ser explicitado em
termos de quem tem o direito de tomar
que tipos de decises e quando.

Centralizao
Vantagens

Desvantagens

viso geral
uniformidade

sobrecarga
demora soluo
frustraes

(impede
competio)
reduz
duplicao de
esforos

decises fora da
realidade
inibi a iniciativa

Estrutura
Organizacional
DESCENTRALIZAO: o grau depende do
tamanho da organizao, do tipo de
atividades que esto envolvidas, da
organizao, da competncia dos
subordinados e da facilidade de
informaes que permitam a tomada de
decises.A descentralizao requer para
seu funcionamento um sistema bem
definido de delegao.

Estrutura
Organizacional
Delegao - saber colocar o poder de
deciso o mais prximo da ao.
transferir poder e responsabilidades com
a sabedoria dos processos.

Descentralizao
vantagens

l
desvantagens

+ rapidez
decises e
resolues

falta de uniformidade
despreparo para

elevao do
moral e
motivao

decises
falta de viso
global

Estrutura
Organizacional

Formalizao

Estrutura
Organizacional
FORMALIZAO
escalas + normas + procedimentos
+ instrues e comunicaes

ESCRITAS
estrutura prescritiva e normativa - inibe
criatividade

Classificao da Estrutur
Organizacional

Estrutura Organizacional
Estrutura de organizao funcional
Estrutura de organizao linear
Estrutura de organizao linha-acessria - linha
staff
Estrutura de organizao matricial

Estrutura Organizacional
ESTRUTURA DE ORGANIZAO FUNCIONAL
Baseada na superviso funcional
Proposta por Taylor - administrao cientfica
aplica o princpio da especializao das
funes.

Estrutura Organizacional
ESTRUTURA DE ORGANIZAO FUNCIONAL
Embora permita o uso das especializaes e de
mtodos de produo mais eficientes, a
organizao de tipo funcional torna muito difcil
o controle disciplinar e a coordenao das
diversas funes, em virtude da pluralidade de
comando.

Estrutura Organizacional
ESTRUTURA DE ORGANIZAO
FUNCIONAL
Aplicao mais adequada para
trabalhos de natureza industrial linha de montagem

Estrutura de Organizao
Funcional
D IR E T O R IA D O S E R V I O
D E R A D IO L O G IA

A S S IS T E N T E T C N IC O

Tecnlogo Chefe

Enfermeiro Chefe

A S S IS T E N T E A D M IN IS T R A T IV O

Tecnlogo Chefe

Enfermeiro Chefe

Estrutura de organizao funcional: baseada na especializao


Teoria de Taylor

Estrutura de Organizao
Funcional

Especializao nos diversos


l rgos ou
cargos da organizao;

Melhor superviso tcnica


pois cada
rgo ou cargo se reporta a especialistas no
assunto;
Desenvolvimento de comunicaes diretas
mais rpidas e menos sujeitas a
distores de transmisso.

Estrutura de Organizao
Funcional

facilita o recrutamento, al seleo e o


treinamento;

facilita a descrio das funes, a fixao de


padres de produo e o controle de
resultados;

Estrutura de Organizao
Funcional
nem sempre feito o que solicitado
principalmente quando a lorientao
provinda de dois rgos se mostra
contraditria - dificuldade de implantao;

subordinao mltipla
levando os
rgos ou cargos a
no saberem
exatamente a quem recorrer para
resolver determinados problemas dificuldade de coordenao;

Estrutura de Organizao
Funcional
tendncia a concorrncial entre
especialista
perda

de viso de conjunto;

tenso e conflitos;
confuso quanto aos objetivos da
organizao.
custo inicial elevado.

Tipos de Estrutura
Organizacional
ESTRUTURA DE ORGANIZAO LINEAR

A estrutura mais e antiga do mercado.


Sua denominao deve-se ao fato de que,
entre o escalo superior e os
subordinados - existe apenas linha direta
de autoridade.

Tipos de Estrutura
Organizacional
ESTRUTURA DE ORGANIZAO
LINEAR
Baseada na organizaes militares e
eclesisticas
Proposta por Fayol - Teoria Clssica
aplica o princpio da hierarquia,
determinando os chamados rgos de linha.

Tipos de Estrutura
Organizacional
ESTRUTURA DE ORGANIZAO
LINEAR
Aplicao - pequenas empresas, ou
no incio de suas atividades

Estrutura de Organizao
Linear
D iv is o d e
CD
S e r v i o d e T c n o lo g ia e m
R a d ilo g ia
S eo de TO M O

S eo de R E M A

S e r v i o d e E n f e r m a g e m

S e o d e E n fe r m a g e m

2 Estrutura de
Organizao Linear
D ir e t o r ia d o S e r v i o
d e R a d io lo g ia
S e r v i o d e
R X
R X
c o n tra s ta d o

RX
s e m c o n tra s te

S e r v i o d e
R EM A

S e r v i o d e
TO M O

S a la s
R EM A

S a la s
TO M O

Estrutura de organizao linear: baseada no princpio de hierarquia


determinando os chamados rgos de linhaentre o supervisor e
subordinado existem linhas diretas e nicas de autoridade e
responsabilidade.
Teoria de Fayol

Estrutura de Organizao
Linear
l

estrutura simples e de fcil

compreenso;

apresenta clara delimitao


das responsabilidades;
decises centralizadas, bem com
controle.

Estrutura de Organizao
Linear

rigidez e inflexibilidade
da
l

organizao;

a autoridade pode tornar-se


autoritria;
nfase na funo chefia e
comando;

Estrutura de Organizao
Linear
l

pouca flexibilidade;
dificuldade de comunicao
nas linhas formais;

Tipos de Estrutura
Organizacional
l

Estrutura de organizao linha


acessria ou staff
Consiste no tipo linear acrescido de
um rgo de assessoria - staff cuja
funo opinativa, orientadora ou
de aconselhamento.

Tipos de Estrutura
Organizacional
l

Estrutura de organizao linha


acessria ou staff
Os rgos de staff no tem funes
de execuo ou de deciso; so
rgos de apoio aos de linha.

Tipos de Estrutura
Organizacional
Estrutura de organizao
linha
l
acessria ou staff
Aplicao empresas de mdio porte e em
trabalhos tcnicos ou tcnicos
cientficos.

2 Estrutura de
Organizao linha
assessoria
D ir e t o r ia d o S e r v i o
R a d io lo g ia
C o m is s o
de
A u d it o r ia
A s s is t e n t e
T e c n lo g o

T c n ic o e m R a d ilo g ia

E n fe r m e ir o

A s s is te n te
E n fe r m a g e m

A s s is t e n t e
R a d ilo g is t a

T c n ic o d e E n fe r m a g e m

M d ic o e R e s id e n t e s

Estrutura de organizao linha assessoria: Fayol rgos de staff ou


de assessoria o assessor no tem autoridade linear sobre os executores,
ele apenas sugere, opina, mas no manda.

Estrutura de Organizao
staf

mantm o princpio da autoridade


l
nica;
assegura a unidade de comando e a
assessoria especializada;
maior flexibilidade estrutural;
facilita a coordenao e a
cooperao;
favorece a especializao, no
tocante execuo e ao planejamento.

Estrutura de Organizao
staf
l

Possibilidade de conflito entre


elementos de linha e os de
staff, cada um atribuindo ao
outro a responsabilidade por
enganos e deficincias de
execuo;

Estrutura de Organizao
staf
l

tendncia dos rgos de linha


sentirem-se obrigados a qualquer
atividade intelectual;
tendncia do staff ao
autoritarismo;

Estrutura de Organizao
staf
l

possibilidade de rgos de
execuo reagirem contra as
orientaes do staff;
tipo de estrutura que requer
hbil coordenao.

Estrutura de organizao
matricial
Matricial - consiste eml organizar
uma equipe multidisciplinar
temporria dentro de uma
organizao funcional permanente.
Os funcionrios das reas
funcionais so emprestados
aos projetos por perodos
determinados, at o limite da
durao do projeto.

Estrutura de organizao
matricial
uma forma de manter as unidades
l
funcionais, criando relaes horizontais
entre elas.
So dois os principais fluxos de
autoridade:
fluxo vertical - originado dos vrios
administradores funcionais
fluxo horizontal - da autoridade do projeto

Estrutura de organizao
matricial
Tem como caracterstica:l
baixo nvel de formalizao - pois
ambientes dinmicos trazem tantos
aspectos novos que tornam inviveis
detalhar as atividades de cada funo.
Dupla ou mltipla subordinao, uma
vez que determinado especialista
responde ao mesmo tempo ao gerente
da rea tcnica e ao gerente do projeto.

Estrutura de organizao
matricial
Tem como caracterstica:l
diversificao elevada, pois a alta taxa
e mudana dificulta a especializao
comunicao horizontal e diagonal, um
vez que elementos de rea diferentes
discutem problemas sem que a
comunicao passe atravs dos nveis
hierrquicos - comunicao.

Estrutura de organizao
matricial
Departamento de Radiologia

Diretoria da
Diviso de
TOMO
Projeto de
controle de
qualidade
Projeto
Pesquisa
administrao
de contraste

Diretoria da
Diviso de
REMA

Diretoria da
Diviso de
RADI