HABILIDADES DIRECTIVAS DEL GESTOR PBLICO

LAS ORGANIZACIONES COMO

ESCENARIOS DE TRABAJO
1. LA NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES
Respecto a las organizaciones los tres conceptos claves son que
aquellas son sistemas sociales, que estn formadas en base al inters mutuo y
que deben tratar con tica a sus empleados.
- Sistemas sociales: sus actividades estn reguladas por leyes sociales, as
como por leyes psicolgicas. En las organizaciones existen dos tipos de
sistemas sociales. Uno es el sistema formal y el otro es el sistema informal.
-- Inters mutuo: las organizaciones necesitan gente y la gente necesita las
organizaciones.
-- tica: las organizaciones deben tratar a sus empleados en forma tica.

Empleado:
Empleado:

Empleado
Empleado
Ganancias
esperadas

Ganancias
esperadas
Aportes propuestos
Aportes propuestos

Contrato
Contrato
psicolgico
psicolgico

Si se cumplen sus expectativas:

Si se cumplen sus expectativas:
Gran satisfaccin en el trabajo
Gran satisfaccin en el trabajo
Alto desempeo
Alto desempeo
Continuidad en la organizacin
Continuidad en la organizacin
Si no se cumplen sus expectativas:
Si no se cumplen sus expectativas:
Baja satisfaccin en el trabajo
Baja satisfaccin en el trabajo
Bajo desempeo
Bajo desempeo
Posible salida
Posible salida

Empleador:
Empleador:

Empleador
Empleador
Ganancias
esperadas

Ganancias
esperadas
Recompensas
ofrecidas
Recompensas ofrecidas

Contrato
econmico

Si se cumplen sus expectativas:

Si se cumplen sus expectativas:
Retencin de los empleados
Retencin de los empleados
Posible promocin
Posible promocin
Si no se cumplen sus expectativas:
Si no se cumplen sus expectativas:
Accin correctiva, disciplina
Accin correctiva, disciplina
Posible despido
Posible despido

Resultados del contrato psicolgico y del contrato econmico

Metas de los
empleados

Empleado

tica

Meta superior
de inters
mutuo

Logro mutuo
de metas

Metas
organizacionales

La naturaleza de las organizaciones

Organizacin

Sociedad

Finalidad de la modernizacin del

Estado (segn Ley marco)

a) Al servicio de la ciudadana
b) Con canales efectivos de participacin
ciudadana
c) Descentralizado y desconcentrado
d) Transparente en su gestin
e) Con servidores pblicos calificados y
adecuadamente remunerados
f) Fiscalmente equilibrado

 2. LOS ROLES GERENCIALES

Henry Mintzberg identifica tres conjuntos
de roles que el gerente debe estar
preparado para desempear todos los
das:
- Roles interpersonales: que implican
trabajar directamente con otras personas.
- Roles de informacin: implica el
intercambio de informacin con otras
entidades o personas.
- Roles de decisin: implica la toma de
decisiones.

Roles de informacin
Roles interpersonales
Cmo un gerente
interacta con otras personas
Representante
Lder
Enlace
Roles de decisin

Cmo un gerente intercambia

y procesa informacin
Monitor
Difusor
Vocero

Cmo un gerente utiliza la informacin

en la toma de decisiones
Emprendedor
Conciliador en los desacuerdos
Distribuidor de recursos
Negociador

 3. LAS HABILIDADES GERENCIALES

Robert Katz divide las habilidades gerenciales
esenciales en tres categoras:
- Habilidades tcnicas: la capacidad para
desempear tareas especializadas.
- Habilidades humanas: la capacidad para
trabajar bien con otras personas.
- Habilidades conceptuales: la capacidad de
visualizar a la organizacin o situacin como un
todo y de resolver problemas en beneficio de
todos los implicados.
La importancia relativa de estas habilidades vara
en los diferentes niveles administrativos

Los 8 roles del gerente (compiten entre ellos y se complementan)

Si la organizacin no cuenta con talento humano, no hay modo de

transformar la organizacin ni de mejorar sus procesos ni los
servicios

4. MOTIVACION

Cmo influye la motivacin del personal

en el logro de los resultados?

Antes se deca que los problemas de la casa no deban entrar a la

oficina. Nada ms lejos de la realidad. Cmo ignorar que se dej un
hijo enfermo en casa? Cmo sacarse de la cabeza que maana se
debe cancelar un compromiso financiero y no se cuenta con los
recursos para hacerlo?. Los problemas personales afectan
profundamente el desempeo en el trabajo.
No est en las manos de los ejecutivos hacer la felicidad de su
gente, pero es su deber profesional reconocer los temas que afectan
el comportamiento y el estado de nimo de sus trabajadores.
La motivacin de las personas surge de factores intrnsecos,
extrnsecos y trascendentes. La buena gestin navega entre los dos
primeros.
Si bien una buena estrategia para el logro de los resultados requiere
creatividad, esto no es suficiente. La estrategia no es necesariamente
una idea brillante; tal vez baste una buena idea, pero que entusiasme
a toda la empresa. De qu vale la idea ms genial si nadie la acepta.
Qu se gana con tener una estrategia notable si no es compartida

Necesidad
insatisfecha

Conducta
bsqueda

Necesidad
satisfecha

Reduccin
de tensin

Identificaci
n de la
necesidad

Bsqueda
de
satisfaccin

Conducta
orientada a
metas

Evala sus
necesidade
s

Recompens
as o
castigos

Desempeo
s

Factores productores de insatisfaccin

MOTIVOS NEGATIVOS
1. El propio sistema
2. La injusticia
3. El trabajo
4. Las relaciones

5. Los controles
6. La retribucin
7. Las recompensas
8. Las condiciones de trabajo

Satisfaccin de
necesidades de
mantenimiento

Crean
derechos
adquiridos

No se
centran en
el trabajo

No
producen
desarrollo

Reducen
insatisfaccin

Aumentan
exigencias

Bajan
rendimiento

No aumentan
capacidad

DISMINUYEN COMPETITIVIDAD

Factores productores de satisfaccin

MOTIVOS POSITIVOS
1. Realizacin, Logro
4. Trabajo interesante
2. Desarrollo y Promocin 5. Responsabilidad
3. Reconocimiento
6. Afectividad

Satisfaccin de
necesidades
superiores

No crean
derechos
adquiridos

Se centran
en el
trabajo

Desarrollan
al
individuo

No producen
insatisfaccin

No aumentan
el costo

Aumentan
rendimiento

Aumentan
capacidad

AUMENTAN COMPETITIVIDAD

razgo Lo que significa ser jefe y ser lder

Tipos de liderazgo y tareas del lder

Habilidades del liderazgo

6.Trabajo en Equipo
Personas que trabajan unidas y complementan sus capacidades y roles para la
ejecucin de una actividad.

Conseguir

los medios necesarios para consolidar grupos genuinos de trabajo,

potenciando y profesionalizando la tarea colectiva.
Trabajar en equipo representa un reto, y no todos los grupos de trabajo obtienen
el xito deseado. Depende de:

Capacidad de los miembros del grupo, el tamao de ste, la intensidad de los

conflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros sigan las
normas establecidas.

Los requerimientos para desarrollar el trabajo un equipo de una forma constructiva

son:
COMUNICACIN
Participacin
HABILIDADES DIRECTIVAS Y LIDERAZGO

Mtodos, tcnicas e infraestructura

Espritu de equipo

NEGOCIACIN
Produccin de sinergias
Objetivo-meta

7. La Comunicacin
Otro desafo, es conseguir los medios y/o condiciones necesarios
para consolidar el esfuerzo colectivo, potencindolo y en casosprofesionalizndolo.

La comunicacin es una herramienta fundamental para el logro de

mayores resultados, con alto rendimiento (productividad) y eficacia.

Estudios recientes sugieren que:

La

Motivacin es, al final de cuentas, uno de los resultados esperados

producto de una comunicacin positiva (Comunicacin Efectiva),
Una mejor comunicacin y esquema de recompensas no necesariamente
monetarias, llevan a un mejor desempeo del personal.

Si se tiene un buen Control y Difusin de la Informacin, se habr logrado

un mayor grado de comunicacin con el personal.

El Proceso de Comunicacin

FUENTE

CODIFICACIN

CANAL

DECODIFICACIN DESTINO

Todo tipo de interferencia en el proceso de la comunicacin (denominado

ruido), reduce la efectividad de la informacin y en consecuencia vicia el
ciclo de retroalimentacin que retorna a la fuente.
Ejemplos de las barreras: sesgos, las percepciones que desvan la
realidad, el lenguaje empleado en la comunicacin y los filtros (por
ejemplo: est prohibido hablar de este asunto en esta organizacin!)

Destrezas fundamentales para una buena comunicacin

8. Gestin del Conflicto

El conflicto es parte de la realidad en las organizaciones y entre las personas.

Kriesberg (1973): una forma de interaccin (de muchas otras) en que las personas
se perciben a s mismas como inmersas en una lucha por recursos, valores e ideas.

Inicialmente el conflicto fue entendido como malo, que se deba evitar y,

eventualmente, resolver.

Con el surgimiento del modelo de las Relaciones Humanas (1925-1950) se

comprendi que es un resultado natural, es inevitable e incluso que puede ser
positivo e imprescindible.

Se determin la necesidad de GESTIONAR EL CONFLICTO y fijar la meta de

transformar el conflicto en una fuerza movilizadora.

Gestin del Conflicto

El conflicto no es malo ni bueno, es finalmente lo que hacemos con l.

La gestin del conflicto es una herramienta poderosa para el logro de objetivos

tales como:

xito de la estrategia de la organizacin

Mejora del rendimiento en la organizacin, en sus reas y de sus integrantes

Mejora de la calidad de vida y del clima laboral

El Conflicto como oportunidad

9. La tica Pblica
Una postura tica y un accionar tico en el campo de lo
pblico implica:
Encontrarse debidamente preparado para discutir los temas
pblicos y aportar a una salida beneficiosa para la sociedad.
Actuar con honestidad, en consistencia con lo que uno predica
(valores o principios).
Evitar el conflicto destructivo, sobre todo en situaciones que
afectan a la sociedad (el callejn sin salida), as como el lenguaje
que crea malestar en nuestros semejantes.
Respetar, poner en prctica y reflexionar sobre los principios ticos
a nivel individual, la comunidad, la organizacin y la sociedad en
su conjunto.

La corrupcin se configura, por tanto, ante la falta de tica

y de trasparencia en el ejercicio de la funcin , siendo que
adems de fracasar el accionar tico, tambin se violan (por
beneficio personal) acuerdos y normas explcitas que la
sociedad en su conjunto ha acordado respetar.