ESTRATEGIA DE

OPERACIONES

2.1. PLANIFICACIN ESTRATGICA O A LP DE

LA PRODUCCIN
La gestin de operaciones clave del xito japons

Planificacin estratgica o a largo plazo de la produccin

Strategos = El arte del general
Estrategia es el arte de emplear las batallas
como medio de ganar el objeto de la guerra. En otras palabras, la estrategia
conforma un plan de guerra, traza el curso propuesto de las campaas
involucradas y regula las batallas a pelear en cada una.

DIRECCIN ESTRATEGICA: proceso de anlisis, planificacin, ejecucin y

control de las acciones a acometer en el presente para situar a la
organizacin en posicin adecuada para competir con ventaja en el futuro.

Tema 2. ESTRATEGIA DE
OPERACIONES.
Meta/Estrategia
Meta: hacia dnde se va.

La finalidad o razn de ser de la organizacin.

Determinar los lmites y el enfoque de la organizacin.
Responder a Cmo satisfacer las necesidades del mercado?
Aparecer en la imagen pblica: lo que aporta la empresa a la
sociedad.
Jerarqua de metas

Estrategia: cmo llegar a la meta.

Plan diseado para alcanzar la meta.

Muestra cmo se alcanzar la meta.
Todas las empresas tienen una estrategia de mercado.
Cada rea funcional tiene su estrategia.

Direccin Estratgica
Dnde estamos?
Dnde queremos estar?
Cmo llegaremos all?

Misin de la
Organizacin
ANLISIS
EXTERNO

ANLISIS
ESTRATGICO

Planificacin estratgica (II)

Oportunidades
y amenazas

ANLISIS
INTERNO

Fuerzas y
debilidades

FIJACIN DE OBJETIVOS

PLANIFICACIN
ESTRATGICA

ESTRATEGIAS A SEGUIR

PROGRAMA DE ACCIONES
(Plan Estratgico)

PROCESO
DIRECCIN
ESTRATGICA

IMPLANTACIN DEL PLAN

EVALUACIN Y CONTROL

Forma en la que la empresa

va a utilizar sus recursos
para tratar cumplir el objetivo

De la planificacin estratgica corporativa a la de oper

De la planificacin
estratgica
corporativa a la de
operaciones

PLANIFICACIN ESTRATGICA CORPORATIVA

PLANIFICACIN ESTRATGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 1

PLANIF. ESTRATGICA
DE OPERACIONES

PLANIFICACIN ESTRATGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 2

PLANIF. ESTRATGICA
DE MARKETING

PLANIFICACIN ESTRATGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 3

PLANIF. ESTRATGICA
FINANCIERA

PLANIF. ESTRATGICA
DE OTRAS REAS

Quin?

Qu?

Alta Direccin

Negocios donde competir

Direccin UN

cmo alcanzar posicin

competitiva en este negocio?

Director Funcional

Qu hacer para que esta

parte negocio funcione
correctamente?

Funciones - Banco
Banco comercial
1984-1994
T/Maker Co.

Marketing

Planificacin
de cajero

Operaciones

Compensacin

Gestin de

de cheques

transacciones

Finanzas/
Contabilidad

Seguridad

Funciones - Compaa area

Compaa area

Marketing

Operaciones
de vuelo

Operaciones

Apoyo en
tierra

Mantenimiento
de instalaciones

1984-1994 T/Maker Co.

Finanzas/
Contabilidad

Servicios de
comida
(catering)

Funciones - Fabricacin
Fabricacin

Marketing

Produccin

Operaciones

Control de
produccin

Control de
calidad

Finanzas/
Contabilidad

Compra

LA JERARQUA DE PLANES DE PRODUCCIN

La jerarqua de planes de
produccin

Horizonte de
planificacin

Unidad de
planificacin

Varios aos

Lneas de productos

De 6 a 18 meses

Familias de productos

Planificacin
Agregada

Varias semanas
o pocos meses

Modelos especficos
del producto

Planificacin
Maestra de la
Produccin

Recursos necesarios para

fabricar cada modelo

Planificacin de
Capacidad
a largo plazo

Planificacin y
Control
a muy corto plazo

El entorno competitivo actual

Caractersticas del entorno actual
Competencia globalizada
Bloques comerciales
Empresas multinacionales (crecimiento
Interno y externo). Ver Rankings.
Alianzas estratgicas

Nuevas prioridades competitivas

Integracin de proveedores y clientes
Expansin de las tecnologas de produccin avanzadas
Responsabilidad social de la empresa
Crecimiento continuo del sector servicios
Escasez de recursos productivos
Gestin del conocimiento

(libro)
El entorno
competitivo
actual (I)

El entorno competitivo
actual (II)

El entorno competitivo actual

EMPRESA

Pas de
orgen

Valor de mercado
(miles de $)

EMPRESA

Pas de
orgen

Valor de mercado
(miles de $)

EE.UU.

109,037.4

Reino Unido

108,717.9

Japn

106,367.4

EE.UU.

104,820.2

Finlandia

102,241.7

General Electric

EE.UU.

372,089.3

26

Berkshire Hathaway

Microsoft

EE.UU.

326,639.4

27

HSBC Holdings

Exxon Mobil

EE.UU.

299,820.4

28

Toyota Motor

Wal-Mart Stores

EE.UU.

273,219.5

29

Bank of America

Citigroup

EE.UU.

255,299.4

30

Nokia

Pfizer

EE.UU.

249,020.7

31

Aol Time Warner

EE.UU.

101,007.2

Intel

EE.UU.

203,838.2

32

Chevrontexaco Corp

EE.UU.

96,344.9

BP

Reino Unido

200,794.0

33

Pepsico

EE.UU.

90,869.4

Johnson & Johnson

EE.UU.

197,912.2

34

Nestle SA

Suiza

88,112.0

10

Royal Dutch/Shell

Holanda/UK

189,913.1

35

AstraZeneca

Reino Unido

86,985.8

11

American International Group

EE.UU.

188,464.2

36

Wyeth

EE.UU.

86,905.2

12

IBM

EE.UU.

179,212.8

37

Viacom

EE.UU.

85,808.0

13

GlaxoSmithKline PLC

Reino Unido

145,378.3

38

Lilly (Eli)

EE.UU.

85,649.7

14

NTT DoCoMo,Inc.

Japn

137,811.6

39

Wells Fargo

EE.UU.

84,300.2

15

Merck

EE.UU.

130,767.1

40

Abbott Laboratories

EE.UU.

81,876.8

16

Coca-Cola

EE.UU.

129,851.2

41

Fannie Mae

EE.UU.

79,959.9

17

Vodafone Group

Reino Unido

126,535.6

42

Bristol Myers Squibb

EE.UU.

78,342.4

18

SBC Communications

EE.UU.

125,499.6

43

Royal Bank of Scotland

Reino Unido

77,404.1

19

Verizon Communications

EE.UU.

125,262.9

44

J P Morgan Chase

EE.UU.

70,481.9

20

Cisco Systems

EE.UU.

123,953.1

45

Roche

Suiza

70,409.7

21

Procter & Gamble

EE.UU.

116,769.3

46

Oracle

EE.UU.

70,363.9

22

Novartis

Suiza

114,056.4

47

Bellsouth

EE.UU.

69,232.6

23

Home Depot

EE.UU.

113,909.6

48

Dell Computer

EE.UU.

68,068.8

24

Philip Morris

EE.UU.

113,098.4

49

Tyco International

EE.UU.

64,522.3

25

Total Fina Elf

Francia

109,426.7

50

UBS

Suiza

64,083.1

Fuente: Financial Times 500, Mayo 2002

Ranking 2004 y 2003, capitalizacin burstil

Ranking 2004 Facturacin-FORBES 500

Fortalezas y debilidades de la organizacin

ANLISIS INTERNO
FORTALEZAS

DEBILIDADES

Capacidad de innovacin
Habilidades del personal
Estructura financiera
Capacidad comercial
Economas de escala
Innovacin tecnolgica
Buena imagen corporativa

Tecnologa obsoleta
Mala imagen
Escasa capacidad de
innovacin
Ausencia de estrategia clara
Escasez de recursos
Problemas laborales

ANLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES
Nuevos mercados
Posibilidad de crecimiento
Escasa rivalidad competitiva
Innovaciones tecnolgicas
Nuevas regulaciones
ambientales
Cambio en las necesidades
de los consumidores

AMENZAS

Regulaciones
Cambio en la demanda
Entrada de nuevos
competidores
Mala situacin econmica
internacional
Presin sindical

Fortalezas y
debilidades de la
organizacin

Proceso del anlisis DAFO

Anlisis del entorno

Determinar la meta empresarial

Elaborar una estrategia

Anlisis DAFO para desarrollar

una estrategia
Meta
Fortalezas
internas

Oportunidades
externas
Estrategia

D ebilidades
internas

Ventaja
Competitiva

A menazas
externas

Determinar los factores

fundamentales para el xito

Marketing

Finanzas/Contabilidad

Servicio
Distribucin
Promocin
Precio
Canales de distribucin
Posicionamiento del
producto
(imagen, funciones)

Relacin deudas/capital
Coste de capital
Capital circulante
Deudores
Acreedores
Control financiero
Lneas de crdito

Produccin/Operaciones

Decisiones

Ejemplos de opciones

Producto
Calidad
Proceso
Localizacin
Organizacin
Recursos humanos
Aprovisionamiento
Inventario
Programacin
Mantenimiento

Personalizado o estandarizado
Definir expectativas de los clientes y cmo satisfacerlas
Tamao de las instalaciones, tecnologa
Cerca del proveedor o cerca del cliente
Clulas de trabajo o cadenas de montaje
Trabajos especializados o enriquecedores
Fuente de suministro nica o mltiple
Cundo volver a pedir, cunto tener disponible
Ritmo de produccin constante o variable
Reparacin segn necesidad o mantenimiento preventivo

Factores fundamentales para el

xito de Microsoft y Compaq
Se centra en un solo negocio.
Piensa en trminos globales.
Su alta direccin est comprometida
activamente en la definicin y mejora del
proceso de desarrollo del producto.
Contrata y conserva a los mejores
profesionales de cada rea.
Comprende que adelantarse al mercado
refuerza la calidad del producto.

Objetivos de la Direccin de Operaciones

PRODUCTIVIDAD

Objetivos de la
Direccin de
Operaciones (I)

La productividad es la forma de medir la eficiencia de la funcin de produccin

y se define como la relacin entre la produccin de un perodo y la cantidad de
recursos consumidos para alcanzarla.

Productividad parcial

Productividad global

COSTE

TIEMPO
CALIDAD

Objetivos de la Direccin de Operaciones

COSTE

Objetivos de
la Direccin
de
Operaciones
(II)

Anlisis coste poste relieve aportacin valor

Prioritario desde 2 guerra mundial hasta 70s
Cambio cuando empresas japonesas centran estrategia
Competitiva en productos de elevada calidad sin sacrificar
costes produccin
Clave en productos no diferenciados
CALIDAD

Adecuacin al uso
Mid 50s revolucin en Japn
Desde entonces papel central en estrategia operaciones

Objetivos de la Direccin de Operaciones

TIEMPO

Objetivos de
la Direccin
de
Operaciones
(II)

Capacidad dar respuesta inmediata

a las demandas de los clientes.
Competencia basada en el tiempo
Velocidad de las entregas
Fiabilidad de las entregas

Tiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market

Implicaciones estratgicas.
Incrementos en la productividad
Incremento en los precios
Reduccin riesgo
Incremento cuota mercado

Objetivos de la Direccin de Operaciones

FLEXIBILIDAD

Flexibilidad de mezcla cambio combinacin productos

Flexibilidad de cambio de producto cambio de productos
Flexibilidad de modificacin del sistema modificaciones en productos
(cambios menores)
Flexibilidad de volumen modificar nivel produccin (adaptar demanda)
Flexibilidad de distribucin en planta secuencias de las mquinas (lay-out)
Flexibilidad de materiales adaptarse a variaciones especificaiones inputs

Seleccin de prioridades
competitivas
Empresas de clase mundial

Seleccin prioridades
competitivas
Empresas de clase mundial (World Class Manufacturing,
Schoenberger, 1986).
Cul es nuestra ventaja competitiva?

Concepto de captadores y calificadores de ped

CALIFICADOR DE PEDIDOS
(ORDER QUALIFIERS)

CAPTADOR DE PEDIDOS
(ORDER WINNERS)

Elementos o
caractersticas mnimas
que una empresa o sus
productos debe tener
para ser considerada
proveedor potencial

Elementos o
caractersticas
especficas ofrecidos
por muy pocas
empresas (alta calidad,
personalizacin o
servicio fuera de lo
normal.

10 decisiones estratgicas
de DO

Planificacin de bienes y servicios (diseo)

Planificacin del proceso
Tecnologas
Capacidad.
Localizacin.
Organizacin o distribucin (distribucin en planta)
Recursos humanos y diseo del trabajo.
Calidad.
Inventario.
Compras.
Mantenimiento.

Contribucin de DO a la estrategia
Decisiones
sobre
operaciones

Ejemplos

Estrategia especfica
empleada

Producto
Calidad
Proceso

FLEXIBILIDAD:
Innovacin constante de los nuevos productos Sony
Capacidad de Compaq Computer para seguir en el
mercado de computadores personales

Diseo
Volumen

Servicio sin elementos superfluos de

Southwest Airlines

Localizacin

BAJO COSTE

ENTREGA:

Organizacin

Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos

Rapidez

Recursos humanos

El efectiva y totalmente a tiempo de Federal Express

Formalidad
CALIDAD:

Compras

Sistema de encendido de los productos automotores

de Motorola

Inventario

Localizadores de Motorola

Programacin
Mantenimiento

Ventaja
competitiva

Conformidad
Buen Resultado

Singularizacin
(mejor)

Primaca del
coste (ms
barato)

Respuesta
(ms rpida)

Servicio postventa de IBM para computadores

SERVICIO POSTVENTA
centrales
Amplia gama de fondos de inversin mobiliaria
AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
de Fidelity Security

Fuente: Heizer et. al

Estrategia de Operaciones
Estrategia y ciclo de vida

Estrategia de
Operaciones

Ventas
Fax

Discos de 3 1/2

Reproductores DVD

Grabadoras DVD

INTRODUCCIN
Lotes de produccin
muy pequeos
Elevados costes
Cambios frecuentes
en producto y
proceso
Atencin a la calidad
Productos no
estandarizados

CRECIMIENTO
Lotes de produccin
pequeos
Comienza la estandarizacin del producto
Aumento de la
capacidad
Atencin a la
distribucin

MADUREZ
Lotes de produccin grandes
Productos estandarizados
Capacidad ptima de
produccin
Reduccin de costes y mejoras
continuas del producto
Lneas de produccin

DECLIVE
Lotes de produccin
muy grandes
Productos altamente
estandarizados
Exceso de capacidad
Eliminacin de
productos poco
rentables

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida

del producto

Mejor
periodopara
para
Mejor periodo
aumentar
cuota
aumentar lalacuota
de de
mercado.
mercado.
Es
vitalplanear
planear
Es vital
la la
I+DI + D.

cuestiones

Ventas

Estrategia de
de OM
OM/ / cuestiones
Estrategia
cuestiones

Estrategia
de la
la compaa
compaa/ / cuestiones
Estrategia de

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declive

Buen
momentopara
para
Buen momento
cambiar
el
precio
o la
cambiar el precio o la
imagen
de
calidad.
imagen de calidad.
Fortalecer
segmento
Fortalecer elelsegmento
de
mercado.
del mercado.

MalMal
momento
momentopara
para cambiar
cambiar lala
imagen,
elelprecio
imagen,
preciooo la
la calidad.
calidad.
LosLos
costes
costescompetitivos
competitivos son
son
ahora
muy
ahora
muyimportantes.
importantes.
Defender
el
Defenderlalaposicin
posicin en
en el
Faxes
mercado.
mercado.
Faxes.

Es
vitalcontrolar
controlar
Es vital
el
coste.
el coste

CD-ROM
Internet
Internet
Impresoras
Impresoras adecolor
color

Restaurantes para
Restaurantes para
comer en el coche.
comer en el coche

Discos
Discos blandos
blandos 3
de 3 1/2
1/2
Furgoneta
Furgoneta

DVD

La
planificacin yy desarrollo
desarrollo del
La planificacin
del producto son vitales.

producto son vitales.

Cambios frecuentes en
Cambios
frecuentes
en y
planificacin
del producto
planificacin
del
producto
y
proceso.

Muy
Muy importante
importante la
la previsin.
previsin.

Standardization
Estandarizacin.

Fiabilidad
Fiabilidad del
del producto
producto yy
proceso.

Less rapiddeproduct
Cambios
producto menos
rpidos;
changes menos
- more minor
cambios
anuales
changesde modelo.

proceso.

mejoras del
del
Posibilidades y mejoras
producto
producto competitivas.
competitivas.

Lotes de produccin
pequeos.
Lotes de produccin pequeos.

Aumento
de la
la capacidad.
capacidad.
Aumento de

Altos
Altos costes
costes de produccin.

Cambio de tendencia para

Cambio
deen
tendencia
para
centrarse
el producto.

centrarse en el producto.

Grandes lotes de produccin.

Atencin a la distribucin.

Mejora del producto y

Product improvement
reduccin
de costes. and

Nmero
demodelos
modeloslimitado.
limitado.
Nmero de
Atencin a la calidad.

Atencin a la calidad.

Atencin a la distribucin.

Capacidad
ptima.
Optimum capacity
Estabilidad
creciente
Increasing stability
of del
proceso de produccin.

process

Long production runs

cost cutting

Little product
Poca
singularizacin del
producto.
differentiation
Minimizacin
de costes.
Cost minimization
Sobrecapacidad
en la
Overcapacity in the
industria.

industry

Eliminacin de productos
Prune
to eliminateun
que
noline
proporcionan
items notaceptable.
returning good
margen

margin

Reduccin de capacidad.

Reduce capacity

Estrategia y conceptos durante el ciclo

de vida del producto
Introduccin
Estrategia y
cuestiones
de la
empresa

Estrategia y
cuestiones
de DO

Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.

La planificacin y desarrollo del producto son vitales.
Cambios frecuentes en planificacin del producto y
proceso.
Aumento de la capacidad.
Lotes de produccin pequeos.
Trabajo de alta calidad.
Altos costes de produccin.
Nmero de modelos limitado.
Atencin a la calidad.
Eliminacin rpida de los defectos de la
planificacin.

Estrategia y conceptos durante el ciclo

de vida del producto
Crecimiento
Estrategia y
cuestiones de
la empresa
Estrategia y
cuestiones de
DO

Buen momento para cambiar el precio o la

imagen de calidad.
Fortalecer el segmento de mercado.
Muy importante la previsin.
Fiabilidad del producto y proceso.
Posibilidades y mejoras del producto
competitivas.
Cambio de tendencia para centrarse en el
producto.
Atencin a la distribucin.

Estrategia y conceptos durante el ciclo

de vida del producto
Madurez
Estrategia y
cuestiones
de la
empresa

Estrategia y
cuestiones
de DO

Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.

Los costes competitivos son ahora muy importantes.
Defender la posicin en el mercado con un nuevo enfoque
de la organizacin y de la distribucin.
Estandarizacin.
Cambios de producto menos rpidos; menos cambios
anuales de modelo.
Capacidad ptima.
Estabilidad creciente del proceso de produccin.
Trabajo de baja calidad.
Grandes lotes de produccin.
Mejora del producto y reduccin de costes.
Atencin a la necesidad de compromisos de planificacin.

Estrategia y conceptos durante el ciclo

de vida del producto
Declive
Estrategia y
cuestiones de la
empresa
Estrategia y
cuestiones de
DO

Es vital controlar el coste.

Poca singularizacin del producto.

Minimizacin de los costes.
Sobrecapacidad de la industria.
Eliminacin de productos que no proporcionan
un margen aceptable.
Reduccin de capacidad.

FIN

Competencia globalizada, por

qu?
Descenso costes comunicacin y
transporte.
Disminucin barreras entrada
(tecnolgicas y comerciales),
liberalizacin.
Interdependencia.

Mapa de actividades de la ventaja

competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Pocos
empleados,
pero
productivos.
Aprovechamiento
del avin al
mximo.

Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.

Ventaja competitiva:
bajo coste

Viajes de corto
recorrido, sin escalas,
normalmente a
aeropuertos
secundarios.
Vuelos regulares
frecuentes y fiables.

Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.

Mapa de actividades de la ventaja

competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.
Asientos no asignados.
Sin traslado de equipaje.
Mquinas expendedoras de billetes.
No hay comidas.

Mapa de actividades de la ventaja

competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Menores gastos de
embarque en aeropuertos
secundarios.
El mayor nmero de vuelos
reduce tiempos muertos del
empleado entre vuelos.

Viajes de corto
recorrido, sin escalas,
normalmente a
aeropuertos
secundarios.

Mapa de actividades de la ventaja

competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines

El mayor nmero de vuelos reduce

tiempos muertos del empleado entre
vuelos.
Saturar de vuelos cada ciudad,
reduciendo as en la misma los costes
Vuelos regulares
administrativos.
frecuentes y fiables

Mapa de actividades de la ventaja

competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Se exige que el piloto se entrene slo
en un tipo de avin.
Se requiere un menor inventario de
mantenimiento, porque slo hay un
tipo de avin.
Las excelentes relaciones de
suministro con Boeing han ayudado a
la financiacin.
Flota estandarizada de
aviones Boeing 737

Mapa de actividades de la ventaja

competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines

Aprovechamiento
del avin al mximo

La flexibilidad de los empleados y los

planes estndar ayudan a la
programacin.
Contratos sindicales flexibles.
Personal de mantenimiento
especializado en un tipo de avin.
20 minutos de carga y descarga.

Mapa de actividades de la ventaja

competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Pocos empleados,
pero productivos.

Propiedad de gran cantidad de

acciones.
Contrato segn actitud; luego
entrenamiento.
Alta indemnizacin a empleados.
Empleados con poderes delegados.
Mquinas expendedoras de billetes.

Mapa de actividades de la ventaja

competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Pocos
empleados, pero
productivos.

Aprovechamiento
del avin al
mximo.

Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.

Ventaja competitiva:
bajo coste.
Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.

Viajes de corto recorrido,

sin escalas, normalmente a
aeropuertos secundarios.

Vuelos regulares,
frecuentes y
fiables.

Productividad
Medida para mejorar el proceso.
Representa la proporcin de ouputs dividida por los
inputs.

Productividad = Unidades producidas

Inputs empleados

Un aumento en la productividad puede mejorar el

nivel de vida.
De 1889 a 1973, la productividad de Estados
Unidos aument a una tasa anual del 2,5 por ciento.

Variables de la productividad

Productividad

Output
Trabajo + Material + Energa + Capital + Varios

Problemas de medicin
La calidad puede variar aunque la
cantidad de inputs y outputs sea la
misma.
Los elementos externos pueden producir
incrementos o descensos de
productividad.
Pueden faltar unidades de medida
precisas.

Variables de la productividad
Trabajo, aporta un 10 por ciento del
incremento anual.
Capital, aporta un 38 por ciento del
incremento anual.
Gestin, aporta un 52 por ciento del
incremento anual.

Variables clave en la mejora de

la productividad laboral
Formacin bsica apropiada para una mano
de obra efectiva.
La alimentacin de la mano de obra.
Los gastos sociales que posibilitan el acceso
al trabajo.
Mantener y potenciar las habilidades de los
trabajadores en un mundo en el que la
tecnologa y los conocimientos se expanden
rpidamente.

Crecimiento de la productividad
1971- 1992
Trabajo
5
4,5

% anual

4
3,5
3

Estados Unidos
Alemania Federal
Japn

2,5
2
1,5
1
0,5
0

Toda la economa

Sector manufacturero

Tasa de crecimiento de la
productividad laboral
Tasa de crecimiento de la
productividad laboral (%)

6
EE.UU.

Reino Unido

Alemania
Francia
Japn
1964-84
1979-84

0
0

10

12

Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)

Comparacin de la
productividad de Estados
Unidos, Japn y Alemania
Crecimiento de la productividad laboral

La brecha se est cerrando, pero Estados Unidos

sigue siendo lder

Francia*

100

Japn*

80

Italia
Gran
Bretaa*

60
1960 - 1973

Alemania

1973 - 1995

Canad
Estados
Unidos
0

1973 - 1994
1973 - 1995

Crecimiento de la productividad laboral (%)

40

Estados Unidos

Uni

pea
uro
E
n
n
Jap

100
80
60
40

20

20

1960 65 70 75 80 85 90 95 2000
Productividad laboral

Inversin y productividad en
pases seleccionados
10

Estados Unidos
Reino Unido

Aumento del porcentaje de la

productividad (fabricacin)

Canad
Italia

Blgica
Francia

Holanda
2

Japn
Mejor posicin

0
10

15

20

25

30

Inversin fija no residencial al PNB (%)

35

Productividad y sector servicios

Tpicamente intensivo en el aspecto laboral.
Con frecuencia procesado individualmente.
A menudo una tarea intelectual desarrollada
por profesionales.
Generalmente difcil de mecanizar y
automatizar.
Habitualmente difcil de evaluar en cuanto a
la calidad.

Productividad

Pj: numero de u.f. elaboradas del producto j en el perodo 0

Pj: precio unitario de cada producto j en el periodo 0

Fi: cantidad utilizada (u.f.) del factor i en el periodo 0

fi: coste unitario de cada factor i en el periodo 0

Si la empresa utiliza m factores para elaborar n productos, la productividad

global de la empresa ser:

P 0 p1P1 p 2 P 2 ... pnPn / f 1F 1 f 2 P 2 ... fmPm

ndice de productividad global o IPG = P1/P0
Tasa de productividad global o TPG = variacin de
productividad entre dos periodos = IPG 1 = P1-P0/P0

Ejercicio PRODUCTIVIDAD
Una empresa dispone de la siguiente informacin relativa a los factores
productivos que utiliza en su proceso productivo y a los productos que
fabrica:
AO 2001
AO 2002
Unidades
Coste (euros) Unidades
Coste (euros)
Factores
productivos
Acero

10.000 kg

200.000

12.000 kg

215.000

Mano de obra

5.000 horas

150.000

4.800 horas

145.000

Energa

12.000 kw

7.000

11.500 kw

7.000

En cuanto a la produccin se sabe que:

AO 2001
Euros

Unidades

AO 2002
Euros

Unidades

Produccin
Tornillos

500.000

25.000

550.000

33.000

Escarpias

150.000

4.500

160.000

19.200

Arandelas

250.000

10.000

300.000

15.000

Determine el ndice de productividad global de la empresa y la tasa de

variacin de la misma.