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Escola de Cincias e

Tecnologia
ECT

Controle de Qualidade
na Indstria de Petrleo
e Gs

Gesto da
Qualidade e
Meio
Ambiente

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QUALIDADE E SUAS
DEFINIES.
A qualidade de uma organizao

definida
fatores:

partir

dos

seguintes

Expectativas dos clientes;


Exigncias
do
mercado
ou
ambiente competitivo;
Objetivos organizacionais e;
Requisitos
legais
(normas,
padres, regulamento, leis, etc)

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SIGNIFICADOS DO TERMO
QUALIDADE

Um grau de excelncia;
Conformidade com requerimentos;
A totalidade de caractersticas de uma
entidade que garantem sua habilidade
em satisfazer necessidades implcitas ou
no;
Adequao ao uso;
Adequao ao propsito;
Inexistncia de defeitos, imperfeies, ou
contaminao;
Consumidores satisfeitos.

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DEFINIES DE
QUALIDADE
um estado dinmico associado a
produtos, servios, pessoas,
processos e ambientes que
atendem ou excedem
expectativas (Goetsch, 2000, p. 50).
um objetivo estratgico que
estabelecido para contemplar as
necessidades e expectativas de
todas as partes interessadas, e
portanto equivale aos objetivos
corporativos (Hoyle, 2001, p.xi)

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QUALIDADE SEGUNDO A ISO


9000:2000
grau no qual um conjunto de
caractersticas inerentes atende
requisitos.
(NBR ISO 9000, 2000, item 3.1.1).

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GESTO DA QUALIDADE
Os pilares da gesto da qualidade
so a orientao por objetivos e a
orientao pelo cliente.
Isto significa que a gesto da
qualidade dos produtos deve se
preocupar em realizar viso e a
misso organizacional, alcanar os
objetivos e atingir as metas. Tudo
isso tentando satisfazer as partes
interessadas.

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SISTEMA DE GESTO
Em uma organizao com qualidade, seu
sistema de gesto nico e o sistema
de gesto da qualidade. As organizaes
se referem ao sistema de gesto da
qualidade apenas como sistema de
gesto organizacional.
Os
objetivos
organizacionais
so
equivalentes aos objetivos da qualidade.
A filosofia da srie ISO 9000:2000 diz que
as organizaes devem ser geridas para
atingir a qualidade, ou seja, se adequar
aos requisitos das partes interessadas.

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EVOLUO HISTRICA DA
QUALIDADE
Qualidade total uma abordagem de
gesto da qualidade que procura
maximizar a competitividade da
organizao por meio da melhoria
contnua da qualidade de seus
produtos, servios, pessoas, processos
e ambientes, em toda a organizao.

Foram muitos os tericos que ajudam


a construir a rea de qualidade, mas
alguns tiveram um papel especial e
mereceram a denominao Gurus da

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Gurus da Qualidade

Walter A. Shewhart (1891)


William Edwards Deming (1900)
Joseph M. Juran (1904)
Armand Feigenbaum (1922)
Philip B. Crosby
Kaoru Ishikawa (1915)
Genichi Taguchi (1924)

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Os Gurus da Qualidade
Walter A. Shewhart (1891)
Doutor em Fsica, conhecido como o pai
do
controle
estatstico
da
qualidade.
Fundio conceitos estatsticos em um
mtodo de grfico de fcil utilizao.
Criador do ciclo PDCA.

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CICLO DE SHEWHART - PDCA

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Os Gurus da
Qualidade
William Edwards Deming (1900)
Doutor em matemtica, seguidor
Shewhart, estudioso do ciclo PDCA.

de

Foi enviado ao Japo no ps-guerra. Ficou


conhecido como pai do controle da
qualidade no japo, seu nome tornou-se o
Premio Japons da Qualidade.
Maior contribuio: 14 pontos de Deming

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14 PRINCPIOS DE DEMING
1. Estabelecer a constncia de finalidade (fixar objetivos estratgicos) para
melhorar o produto e o servio
2. Adotar nova filosofia
3. Acabar com a dependncia da inspeo em massa
4. No privilegiar negcios apenas com base no preo
5. Melhorar continuamente os sistemas de produo e servio
6. Instituir treinamento e retreinamento
7. Instituir liderana

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14 PRINCPIOS DE DEMING
8. Afastar o medo
9. Eliminar barreiras entre departamentos
10. Eliminar slogans, exortao e meta para os empregados
11. Eliminar cotas numricas
12. Eliminar prticas que impeam a participao na soluo de problemas
13. Implementar programas de formao intensiva
14. Desenvolver processos ao nvel da gesto para, aplicar os 13 pontos
anteriores.

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Ponto 1 - Deming
Crie e publique para todos os empregados
uma declarao de valores e propsitos da
companhia ou de outra organizao.

Liderana compromisso com as


pessoas e com os processos;
Qualidade uma prioridade
constante;
Publique a declarao de valores.

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Ponto 2 - Deming
Aprenda uma filosofia nova, que sirva para
todos na organizao.
No podemos mais conviver com nveis
aceitveis de demoras, materiais
defeituosos, e retrabalho;
De quinze a quarenta por cento dos
custos dos produtos so devidos aos
desperdcios;
Estamos em uma nova era econmica.

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Ponto 3 - Deming
Entender o propsito da inspeo, como uma
ao para melhoria dos processos e reduo
dos custos.
O problema est no processo, e no no
produto;
Trabalhadores so os melhores agentes de
preveno de defeitos;
Lderes precisam entender que a tomada de
deciso deve ser baseada em dados e fatos;
A inspeo ainda tem o seu lugar;
100% de inspeo no assegura a
qualidade.

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Ponto 4 - Deming
Termine com a prtica de premiar os
agentes do negcio s em base monetria.
Mais baixo preo no significa mais
custo total;
As relaes entre os produtores
clientes precisam mudar;
As relaes entre os produtores
fornecedores precisam mudar;
Reduza o nmero de fornecedores
reduzir a variao.

baixo
e

os

os

para

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Ponto 5 - Deming
Constantemente melhore o sistema de
produo e de prestao de servio.

Constantemente
reduza
a
variao do processo;
Constantemente procure inovar o
processo e os produtos;
Lderes so os responsveis pelo
sistema de melhoria contnua.

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Ponto 6 - Deming

Institua o treinamento para


destacar as habilidades.
Os empregados tm que saber fazer os seus
trabalhos;
Empregados devem receber treinamento de
melhoria de processo;
Treinamento deve ser visto como um sistema
Treinamento deve ser visto como um investimento
Desenvolva um sistema multidisciplinar de
treinamento
Treinamento no trabalho uma exigncia sem fim

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Ponto 7 - Deming
Ensine e institua liderana
A meta da liderana ajudar as
pessoas a fazerem um trabalho
melhor
Um lder treinador e conselheiro
Lderes devem entender os processos
Melhoria
significa
mudana
e
mudana requer liderana

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Ponto 8 - Deming

Conduza sem medo. Crie


confiana. Crie um clima para
comunicaoinovao
sem medo;
o medo incrementa os custos da
organizao;
Fontes do medo:

Consequncias negativas de assumir riscos


admitir erros
Perda do emprego
Perguntar coisas estpidas
ganhar um novo conhecimento
relatrios com notcias ruins.

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Ponto 9 - Deming
Otimize em conjunto os objetivos e
propsitos da empresa, os esforos das
equipes, dos grupos, e do pessoal de staff.

os departamentos precisam
trabalhar juntos;
estabelea equipes multifuncionais:
Promova comunicao vertical e
horizontal
Estimule o pensamento do ganha-

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Ponto 10 - Deming
Elimine exortaes para a
fora de Trabalho
Exortaes (slogans) por eles
mesmos no ajudam as pessoas a
fazerem melhor o seu trabalho
Slogans podem ser desmotivadores
A maioria dos problemas ocorrem
devido ao prprio sistema

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Ponto 11 - Deming
(a) Elimine as cotas numricas para produo. Ao invs disso
aprenda e institua mtodos para melhoria
(b) Elimine a administrao por objetivos. Ao invs, descubra as
capacidades dos processos e como melhor-las

Sem mtodo as metas numricas so muletas


para uma liderana pobre
Administrao
por
Objetivos

frequentemente incompatvel com melhoria


de processo
Padres e metas so frequentemente fixas e
so fixadas sem o conhecimento da
capacidade do processo

Ponto 12 - Deming

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Remova as barreiras que roubam o


orgulho das pessoas realizarem seus
trabalhos como se fossem artesos
Criar condies para orgulhar-se
do trabalho;
Evite medidas de desempenho
imprecisas e inadequadas:
Avaliaes no podem ser substitudas pela
liderana;
Avaliaes so uma barreira para o trabalho
em equipe.

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Ponto 13 - Deming
Promova a educao e
autodesenvolvimento para
todos devem
estar preparados
todos
para as mudanas nos processos
e na tecnologia
a inovao surge nas mentes
ativas
educao um investimento e
no uma despesa

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Ponto 14 - Deming
Tome aes para acompanhar as
transformaes
Os lderes devem desenvolver e
implementar planos de melhoria da
qualidade;
Os lderes no podem desenvolver e
implementar planos de melhoria da
qualidade sozinhos;
Estabelea uma massa crtica para a
tomada de decises;
Estamos todos juntos nisto!

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O PROCESSO DE DEMING
Planejar

o que

Percepo do Problema
Avaliao da Situao Atual

porque

Anlise das Causas

quem/ quando
onde/ como

Planejar Medidas

Fazer

Implementar Medidas

Verificar

Analisar Resultados
Padronizar

Atuar
Resumir / Planos Futuros

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Os Gurus da Qualidade
Joseph M. Juran (1904)
Advogado e Engenheiro, tambm atuou no
Japo no ps-guerra.
Primeiro a abordar custos da qualidade,
classificando-os em trs categorias: falhas,
preveno e avaliao.
Props ainda a trilogia da Qualidade:
Planejamento, controle e melhoria.

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Joseph M. Juran
Juran (Quality control handbook) - 1979
Destaca o papel do consumidor externo e do consumidor interno;
Destaca o envolvimento e comprometimento da administrao.
Determinar quem so os clientes.
Identificar as necessidades dos clientes.
Desenvolver produtos com caractersticas que atendem s
necessidades dos clientes.
Transpor os planos para o nvel operacional

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Joseph M Juran
A melhoria contnua da qualidade necessria
para
a
manuteno
dos
padres
de
desempenho adequados s necessidades do
cliente e ao desempenho timo da organizao.
Para isto Juran props quatro passos:
1.
2.
3.

4.

Desenvolver a infraestrutura necessria para realizar


melhorias anuais na qualidade dos produtos e
servios.
Identificar as reas que necessitam de melhoria
implementar projetos para este fim.
Estabelecer uma equipe de projeto com a
responsabilidade de completar cada
projeto de
melhoria.
Fornecer s equipes os recursos necessrios para
diagnosticar problemas e suas causas, desenvolver

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JURAN
JURAN TRILOGIA:
Todos os processos tm um cliente e um fornecedor

Fornecedor

Cliente Interno

Processo

Cliente

Fornecedor Interno

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Trilogia Juran para a Qualidade


1) PLANEJAMENTO
planejar a qualidade desejada e projetar
meios para alcan-la
2) CONTROLE QUALIDADE
diagnosticar erros ou acertos
no processo
3) APERFEIOAMENTO
Propor patamares de qualidade
cada vez mais altos

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JURAN: TRILOGIA
PLANEJAMENTO
Identificar o cliente
Determinar as
necessidades do cliente

CONTROLE
Avaliar o desempenho
real

Desenvolver o produto/
servio

Comparar o
desempenho com metas
estabelecidas

Desenvolver os
processos

Atuar sobre as
diferenas verificadas

Operacionalizar

MELHORIA
Criar a infra-estrutura
organizacional para a
melhoria contnua
Identificar projetos de
melhoria
Estabelecer equipes
de trabalho
Fornecer os recursos
necessrios s equipes

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Os Gurus da Qualidade
Armand Feigenbaum (1922)
Doutor em cincias.
Primeiro a tratar a qualidade de forma
sistmica, criando ento o Sistema de
Controle Total da Qualidade TQC.
Propunha a observao de todo o ciclo
produtivo, para obter qualidade.

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FEIGENBAUM
considerada sua a primeira proposta sistemtica de diviso dos
custos da qualidade em preveno, avaliao, falhas internas e
externas.
o idealizador do conceito de TQC (Total Quality Control)
Considera quatro as tarefas do controle
da qualidade:
- Controle de novos projetos.
- Controle do material recebido.
- Controle do produto e
- Controle de processos especiais

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FEIGENBAUM
TQC um sistema efetivo para integrar os esforos
para desenvolver, manter e melhorar a qualidade de
vrios grupos na organizao, e assim tornar possvel
os mais econmicos nveis de produo e servios
permitindo a plena satisfao do cliente.

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Os Gurus da
Qualidade
Philip B. Crosby

Lanou o programa Zero Defeito.


Aproveitava as noes de custos da
qualidade proposta por Juran, mas com
apelo gerencial e emocional.
A idia era: Faa certo da primeira
vez.
Tambm publicou seus 14 pontos.

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14 PRINCPIOS DE CROSBY
1. Demonstrar o empenho da gesto
2. Estabelecer equipes de melhoria
3. Medir a qualidade
4. Avaliar o custo da qualidade
5. Promover a conscientizao da qualidade
6. Implementar aes corretivas
7. Planejar para Zero Defeitos

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14 PRINCPIOS DE CROSBY
8. Formar e educar a todos os nveis
9. Instituir o dia do Zero Defeito
10. Encorajar o estabelecimento de objetivos pessoais
11. Remoo das causas de erro
12. Promover o reconhecimento pblico dos que atingem os seus objetivos
pessoais
13. Difuso da informao
14. Repetir continuamente os 13 pontos anteriores

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Os Gurus da Qualidade
Kaoru Ishikawa (1915)
Graduado em Qumica e Doutor.
Contribuiu na formulao do Controle da
Qualidade por toda empresa, que
apresentava alguns elementos do TQC
Criou sete ferramentas e tcnicas de
anlise e soluo, as duas mais famosas:
Diagrama de causa-efeito e anlise de
Pareto

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ISHIKAWA
A Qualidade vem primeiro que o lucro.
Orientao voltada primeiro para o cliente, depois para o produto.
O prximo no processo seu cliente.
Quebra de barreiras entre reas.
Uso de fatos, dados e estatstica.
Participao gerencial plena
Respeito humanidade como filosofia gerencial.
Gerenciamento das interfaces do processo.

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ISHIKAWA
Controle de Qualidade Total - controle da qualidade aplicado a toda
empresa
Definio do cliente por atividade
Descrio de fatos atravs de dados
Educao para utilizao das tcnicas de controle de qualidade
Incentivo ao trabalho em equipe
Introduziu a ideia dos Crculos de Controle de Qualidade

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Os Gurus da
Genichi Taguchi (1924)
Qualidade
Doutor, engenheiro e estatstico.
Focou a rea de projetos e no de produo.
Props tecnicas de projeto e experimento e a
funo da perda da qualidade.
Atribui um conceito negativo Qualidade
Define Qualidade como Perdas geradas para a
sociedade desde o momento em que o produto
entregue

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Philip B Crosby

Deixar claro que a direo da organizao est


comprometida, a longo prazo, com a qualidade.
Formar equipes inter departamentais de
qualidade.
Identificar onde os atuais e potenciais problemas
existem.
Determinar o custo da qualidade e explicar como
ela usada como uma ferramenta de
gerenciamento.

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Philip B Crosby
Aumentar
a
conscincia
da
qualidade e o comprometimento
pessoal de todos os empregados.
Tomar ao imediata para corrigir
os problemas identificados.
Estabelecer um programa de
defeito zero.
Treinar supervisores para cumprir
seus papeis no programa de
qualidade

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Evoluo do conceito de
qualidade no
mbito organizacional
Garantia da
Controle
estatstico
Inspeo
Conformidade
do produto com
um padro
Inspeo do
produto acabado,
sem anlise do
processo

Inspeo por
Amostragem
Setores da
qualidade
Ferramentas
estatsticas

qualidade

Foco na
preveno
Envolvimento
de todos setores
Criao de
sistemas de
qualidade
Conceito de
Qualidade total

Gesto da
qualidade total
Foco na
gesto
Envolvimento
integral da
empresa
Superao das
expectativas
do cliente
Surgimento
das normas
ISO 9000

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Evoluo da Qualidade
As Quatro Principais Fases da Qualidade
Inspeo
Controle Estatstico da Qualidade
Garantia da Qualidade
Gesto Estratgica da Qualidade

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A preocupao com a qualidade de


bens e servios no recente. Os
consumidores sempre tiveram o
cuidado de inspecionar os bens e
servios que recebiam em uma
relao de troca.
Essa preocupao caracterizou a
chamada era da inspeo, que se
voltava para o produto acabado,
no produzindo assim qualidade,
apenas
encontrando
produtos
defeituosos na razo direta da

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Evoluo da Qualidade
Inspeo
1 - Preocupao bsica: Verificao
2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - nfase: Uniformidade do produto
4 - Mtodos: Instrumento de medio
5 - Responsvel pela Qualidade: O Departamento de Inspeo
6 - Orientao e abordagem: Inspeciona a qualidade

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A era do controle estatstico surgiu com


o aparecimento da produo em massa,
traduzindo-se na introduo de tcnicas
de
amostragem
e
de
outros
procedimentos de base estatstica, bem
como, em termos organizacionais, no
aparecimento do setor de controle da
qualidade. Sistemas da qualidade foram
pensados, esquematizados, melhorados
e implantados desde a dcada de 30 nos
Estados Unidos e, um pouco mais tarde
(anos 40), no Japo e em vrios outros
pases do mundo

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Evoluo da Qualidade
Controle Estatstico da Qualidade
1 - Preocupao bsica: Controle
2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - nfase: Uniformidade do produto com menos inspeo
4 - Mtodos: Instrumentos e tcnicas estatsticas
5 - Responsvel pela Qualidade: Os departamentos de produo e
engenharia
6 - Orientao e abordagem: Controla a qualidade

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A partir da dcada de 50, surgiu a preocupao


com a gesto da qualidade, que trouxe uma
nova
filosofia
gerencial
com
base
no
desenvolvimento e na aplicao de conceitos,
mtodos e tcnicas adequados a uma nova
realidade. A gesto da qualidade total, como
ficou conhecida essa nova filosofia gerencial,
marcou o deslocamento da anlise do produto
ou servio para a concepo de um sistema da
qualidade. A qualidade deixou de ser um
aspecto do produto e responsabilidade apenas
de departamento especfico, e passou a ser um
problema da empresa, abrangendo, como tal,
todos os aspectos de sua operao.

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Evoluo da Qualidade
Garantia da Qualidade
1 - Preocupao bsica: Coordenao
2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja
enfrentado proativamente.
3 - nfase: Toda a cadeia de produo,desde o projeto at o mercado,
e a contribuio de todos os grupos funcionais, especialmente os
projetistas, para impedir falhas de qualidade.
4 - Mtodos: Programas e Sistemas
5 - Responsvel pela Qualidade: Todos os departamentos,embora
a alta gerncia s se envolva perifericamente com o projeto, o
planejamento e a execuo das polticas da qualidade.
6 - Orientao e abordagem: Constri a qualidade

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Evoluo da Qualidade
Gerenciamento Estratgico da Qualidade
1 - Preocupao bsica: Impacto estratgico
2 - Viso da Qualidade: Uma oportunidade de concorrncia
3 - nfase: As necessidades de mercado e do consumidor
4 - Mtodos: Planejamento estratgico, estabelecimento de
objetivos
e a mobilizao da organizao
5 - Responsvel pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta
gerncia exercendo forte liderana
6 - Orientao e abordagem: Gerencia a qualidade.

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Evoluo da Qualidade
O Sucesso

A
A Qualidade
Qualidade
nos
nos Mtodos
Mtodos
de
de Gesto
Gesto

Total
Total Parceria
Parceria
com
com Clientes
Clientes ee
Fornecedores
Fornecedores

Garantia
Garantia da
da

Qualidade
Qualidade em
em Cada
Cada
Posto
Posto de
de Trabalho
Trabalho

Amplo
Amplo Contato
Contato
com
com Clientes
Clientes ee
Fornecedores
Fornecedores

Linha
Linha
de
de
Montagem
Montagem

Controle
Controle de
de
Qualidade/
Qualidade/
Inspeo
Inspeo

Pouco
Pouco Contato
Contato
com
com Clientes
Clientes ee
Fornecedores
Fornecedores

Arteso
Arteso

Percia
Percia
Individual
Individual

Estreito
Estreito
Contato
Contato com
com
oo Cliente
Cliente

O
O Futuro*
Futuro*

Modelo
Modelo
Atual
Atual

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Conceitos de Qualidade,
Produtividade,
Competitividade e
Sobrevivncia

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Conceitos de Qualidade
NBR ISO 9000:2005
o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes
satisfaz a requisitos.
(Requisitos: necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou
obrigatria Caracterstica: propriedade diferenciadora, que pode ser inerente ou atribuda,
qualitativa ou quantitativa)

PNQ 2008
Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou
processo, produto), organizao, ou uma combinao destes,
que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades
explcitas e implcitas dos clientes e demais partes interessadas.

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Parmetros da Qualidade de Produto Fatores de


Satisfao

Desempenho funcional;
Disponibilidade, confiabilidade;
Durabilidade;
Conformidade;
Mantenabilidade;
Facilidade/convenincia de uso;
Instalao e orientao de uso;
Interface com o usurio
Meio ambiente;
Atendimento ps-venda, assistncia;
Esttica;
Qualidade percebida, imagem da marca
Custo do ciclo de vida do produto

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Ampliao da Gesto da Qualidade


Planejamento e
Concepo de
produto

Projeto
do Produto
Qualidade
de
projeto
do
processo
& Processo

Qualidade
de
Produo
fabricao

Qualidade de
Ps-Venda
fabricao

SATISFAO
DOS
CLIENTES

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Conceito de Produtividade

PRODUZIR cada vez mais e melhor com


cada vez menos

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Conceito de Competitividade
Qualidade

+
Produtividade

+
Foco no Mercado

=
Competitividade

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Conceito de Sobrevivncia

A produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo


maior competitividade empresa e garantindo a sua sobrevivncia no
mercado.

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SETE PILARES DA GESTO


PARA A QUALIDADE TOTAL

O
R
I
E
N
T
A

I
N
F
O
R
M
A

P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O

O
R
G
A
N
I
Z
A

C
O
M
U
N
I
C
A

M
O
T
I
V
A

L
I
D
E
R
A
N

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SETE PILARES DA GESTO


PARA A QUALIDADE TOTAL

O
R
I
E
N
T
A

- COMPROMISSO ASSUMIDO PELA CPULA DA EMPRESA


E ACORDADO EM TODOS OS NVEIS, DE FAZER DA QUAIDADE
TOTAL O FOCO DAS ATENES
- VISO, MISSO E VALORES DA EMPRESA
- DEFINIO DO NEGCIO DA EMPRESA

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ECT

SETE PILARES DA GESTO


PARA A QUALIDADE TOTAL
I
N
F
O
R
M
A

CAPTAO DE DADOS E PROCESSAMENTO DE INFORMAES


PARA ALIMENTAR O PROCESSO DECISRIO E GERENCIAL
- NECESSIDADES DOS CLIENTES
- DESEMPENHO DOS CONCORRENTES
- DEMANDA ATIVA E POTENCIAL
- AMBIENTE EXTERNO (GOVERNO, FISCAIS, COMUNICAO)
- DESEMPENHO DOS PROCESSOS INTERNOS
- BENCHMARKINGS

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SETE PILARES DA GESTO


PARA A QUALIDADE TOTAL
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O

DESDOBRAMENTO DA DECISO
E ORIENTAO ESTRATGICA EM TERMOS
DE OBJETIVOS OPERACIONAIS, CONTENDO
A DESCRIO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA
SEU ATINGIMENTO, ASSIM COMO ORAMENTOS E
PROCEDIMENTOS DE CONTROLE PERTINENTES

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ECT

SETE PILARES DA GESTO


PARA A QUALIDADE TOTAL
O
R
G
A
N
I
Z
A

MOBILIZAO DE RECURSOS (MATERIAIS, HUMANOS E


FSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O
PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM
MXIMA EFICCIA E EFICINCIA

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SETE PILARES DA GESTO


PARA A QUALIDADE TOTAL
C
O
M
U
N
I
C
A

PRODUO DE PERFEITA COMPREENSO E ACORDO,


CONTNUA E SISTEMATICAMENTE
- COMUNICAO INTERNA
- COMUNICAO EXTERNA

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SETE PILARES DA GESTO


PARA A QUALIDADE TOTAL

M
O
T
I
V
A

PROVIMENTO DE AES ADEQUADAS MOVIMENTAO


DOS PROCESSOS DE CONSCIENTIZAO,
ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO
REQUERIDOS EM TODOS OS NVEIS

Escola de Cincias e
Tecnologia
ECT

SETE PILARES DA GESTO


PARA A QUALIDADE TOTAL

L
I
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ACIONAMENTO, MONITORAO E CONTROLE DE


TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E
PROMOO DA CAPACITAO CONTNUA DAS
PESSOAS ENVOLVIDAS