GESTO DA

MUDANA E

INTRODUO
A

mudana organizacional emergiu

na segunda metade do sculo XX
como um dos principais desafios que
as organizaes tm que enfrentar
com
vista

sua
prpria
sobrevivncia e desenvolvimento.

Hoje

em dia o mundo caracteriza-se

por um ambiente em constante
mudana.

O
desenvolvimento
organizacional

necessrio sempre que a organizao

convirja e lute pela sobrevivncia em
condies de mudana.

Toda a mudana um problema que deve

ser resolvido de forma racional e eficiente.
Cada poca incrementa uma forma
organizacional mais adequada e particular
sua natureza.

As mudanas que sucedem no mundo

moderno tornam necessrio revitalizar e
reconstruir as organizaes, sendo que
estas tm de se adaptar s mudanas do
ambiente (Marques & Cunha, 1996).

 As

mudanas organizacionais
no devem ser feitas ao acaso,
mas tm de ser planeadas.

aprendizagem o ingrediente
bsico do crescimento, tornando
a organizao mais eficaz e
socialmente
responsvel
(Marques & Cunha, 1996).

1. MUDANA ORGANIZACIONAL

A mudana pode ou no ser arquitectada, mas

ela possui sempre objectivos, tais como:
-a
obteno
de
novas
capacidades
tecnolgicas ou de administrao por parte dos
colaboradores,
-a adopo de novas condutas e posturas
diante dos clientes da organizao,
-a reestruturao dos processos de trabalho e
de disposio interna,
-a assumpo de novos valores e princpios
legitimadores da actividade scio-organizativa,
-a juno com outras organizaes,
-a autonomizao de subunidades,
-etc. (Caetano, 2004).

1.1. OBJECTIVOS E ALVOS DA MUDANA

A mudana organizacional tem vrios objectivos.

Estes podem passar pela aquisio de novas
competncias tecnolgicas, a adopo de novos
comportamentos e atitudes perante os clientes da
organizao, entre outros (Caetano, 2001).

Os objectivos da mudana organizacional regularizam

o nvel em que esta dever ser realizada e demarcam
os seus efeitos sobre a vida da organizao (Tosi &
Carroll, 1982, cit. por Caetano, 2001).

Desta forma, conforme os objectivos apontados, os

processos de mudana nas organizaes podem ter
como fim os sujeitos, os grupos, a organizao.

A nvel dos indivduos as mudanas visam,

por exemplo, o aperfeioamento profissional,
a aquisio de novos conhecimentos.

A nvel grupal, as mudanas podem focalizarse nas relaes entre os vrios grupos da
organizao, com vista a gerir a cooperao e
a competio.

As mudanas a nvel organizacional podem

incorrer sobre as prticas e os processos de
gesto, sobre a tecnologia e a estrutura, etc.
(Caetano, 2001).

1.2. CAUSAS DA MUDANA

1.2.1. Causas extrnsecas

As causas extrnsecas referem-se a

factores ambientais, sendo que estes
incluem factores econmicos, tecnolgicos,
sociopolticos capazes de estimular o
processo de mudana.

Estes
factores
motivacionais
so
necessrios, mas no suficientes para
desencadear o processo da mudana.

1.2.2. Causas intrnsecas

So

as que decorrem da prpria

estrutura da empresa e das normas
que governam a sua organizao e
prestao de trabalho (Cmara et al.,
1997).

Estas

esto
relacionados
com
problemas de comportamento ou do
processo organizacional (Gibson, et al.,
2006).

1.2.3. Agentes de mudana

Os agentes ou interventores de mudana

trazem
novas
perspectivas
para
as
organizaes.

Assim, o sucesso de qualquer plano de

mudana depende muito da qualidade e do
funcionamento da relao entre o agente de
mudana e os principais responsveis pelas
decises organizacionais.

Os agentes de mudana podem ser:

-externos,
-internos e
-externos-internos (Gibson, et al., 2006).

1.2. ABORDAGENS DO PROCESSO DE

MUDANA ORGANIZACIONAL

A mudana organizacional pode ser

perspectivada
segundo
o
grau
ou
profundidade em que as condies da
organizao so modificadas.

Assim, a mudana pode ser encarada

como sendo de:
-primeira ordem (ou incremental) ou
-segunda ordem (ou radical) (Porras &
Robertson, 1992, cit. por Caetano, 2004).

Com base no modelo do equilbrio

pontuado desenvolvido no quadro das
teorias sobre a evoluo das espcies
(Gould, 1987), que postula que a evoluo
se efectua segundo longos perodos de
pequenas
mudanas
incrementais
suspendidos por alteraes profundas,
Tushman e Romanelli (1985, cit. por
Caetano, 2004) sugerem que as mudanas
radicais
nas
organizaes
surgem
igualmente no culminar de inmeras
mudanas incrementais e marcam um
novo ciclo da vida organizacional.

A
mudana
pode
ser
tambm
perspectivada conforme o modo como
desencadeada (Caetano, 2004).

A mudana pode ser encarada como:

- planeada ou
- no planeada,
consoante

estruturalmente
desencadeada no interior da organizao
ou requerida por factores externos, aos
quais a organizao procura reactivamente
ajustar-se.

mudana planeada subentende

algum tipo de estabilidade e de
previsibilidade das condies em que
a organizao vai operar.

mudana no planeada resulta

das presses para manter ou
aumentar a competitividade, em
funo de alteraes verificadas na
envolvente, como por exemplo, a
introduo de novas tecnologias ou
de novas estratgias por parte dos
concorrentes (Caetano, 2004).

De acordo com Van de Ven e Poole (1995, cit.

por Caetano, 2004) os processos de mudana,
planeada e no planeada, podem ser explicados
principalmente
mediante
duas
dimenses
bsicas:
-a unidade da mudana e
-o modo como essa mudana desencadeada.

Da combinao destas duas dimenses resultam

principalmente quatro tipos de mudana
organizacional:
-incremental,
-transformacional,
-evolucionria e
-revolucionria.

quantidade de factores e de
contingncias que prejudicam o
funcionamento e a eficcia das
organizaes,
no
quadro
das
mudanas macrossociais fazem com
que, por vezes, a sua sobrevivncia,
ou crescimento, esteja dependente
da implementao de mudanas de
tipo evolucionrio e revolucionrio,
ou seja no planeadas previamente.

A improvisao organizacional deste

modo encarada como uma estratgia que
procura optimizar a interaco entre a
concepo
e
a
implementao
de
alteraes num mesmo processo de
mudana (Cunha et al. 1999; Moorman &
Miner, 1998, cit. por Caetano, 2004).

Parte das mudanas organizacionais tm

de ser realizadas independentemente da
vontade dos gestores e das estratgias por
si definidas, devido a um conjunto de
factores,
internos
e
externos,
que
pressionam
a
organizao
para
a
mudana.

 Relativamente

ao modo como o
processo de mudana se realiza,
relevante distinguir as mudanas
construdas, isto , que resultam da
aco concreta dos membros da
organizao,
gestores
e
no
gestores, das mudanas prescritas,
quer dizer, que se impem
organizao
como
necessidades
indispensveis
para
a
sua
sobrevivncia.

 Consoante

estas duas dimenses que

so consideradas ortogonais, ou
independentes entre si, possvel
identificar
quatro
teorias
da
mudana:
-a teoria do ciclo de vida,
-a teoria da evoluo,
-a teoria dialctica e
-a teoria teleolgica (Cateano,
2004).

A teoria do ciclo de vida baseia-se na

metfora do crescimento e considera que
as
organizaes,
geralmente
se
desenvolvem num ciclo que compreende
as etapas de criao, crescimento,
maturidade e declnio, tal como uma
entidade biolgica.

De acordo com esta perspectiva, se uma

organizao no efectuar as mudanas
requeridas atempadamente, aquando das
etapas de crescimento e de maturidade,
caminhar para a etapa de declnio
(Caetano, 2004).

A teoria da evoluo baseia-se na

metfora da sobrevivncia competitiva
utilizada na explicao da evoluo das
espcies.

Numa populao de organizaes que

competem pela sua sobrevivncia aquelas
que conseguirem introduzir variao que
lhes permita um ajustamento mais rpido
e mais eficaz s condies da dinmica
socio-econmica tero mais hipteses de
sobreviver (Caetano, 2004).

1.3. MODELO TERICO SOBRE A

IMPLEMENTAO DA MUDANA

Lewin (1961/1965, cit. por Caetano, 2004)

descreve teoricamente o processo de
mudana segundo trs fases:
-descongelamento,
-mudana e
-recongelamento.

Posteriormente Schein (1987, cit. por

Caetano, 2004) desenvolveu o modelo de
Lewin, explicitando os mecanismos que
actuariam em cada fase.

1.4. RESISTNCIA MUDANA

A resistncia mudana, por parte das organizaes e

as pessoas que a compem uma realidade
comprovada e um facto inevitvel.

No entanto, necessrio ter em conta que esta pode

ter uma conotao positiva, mas tambm negativa.
- Positiva, porque d ao comportamento das
organizaes previsibilidade e estabilidade. Pois se
no houvesse um certo grau de resistncia
mudana, o comportamento organizacional tornava-se
imprevisvel e catico.
- Por outro lado, a resistncia mudana pode ser
uma fonte de conflito funcional e diminuir a
capacidade de adaptao e processo organizacional
(Cmara, et al., 1997).

 Segundo

Gibson et al. (2006), as

investigaes
realizadas
focam
principalmente quatro formas de
resistncia pessoal s mudanas:
-interesses prprio exclusivo,
-falta de compreenso e de
confiana,
-diferentes avaliaes e
-pouca tolerncia em relao a
mudanas.

De acordo com Gibson et al. (2006) quanto maior for a

extenso da mudana, maior ser tambm a resistncia
mudana.
Deste modo, as consequncias da resistncia mudana
iro depender principalmente da importncia dos aspectos
que esto em causa no processo de mudana, mas tambm
da extenso da oposio por parte dos membros da
organizao.

Esta oposio pode pronunciar-se abertamente, atravs de

contestao directa (como a efectuao de greves) ou pode
manifestar-se indirectamente (como por exemplo, atravs
de comportamentos de passividade ou de negligncia)
(Caetano, 2004).

da competncia do gestor realizar as

devidas procedncias para minimizar, esta
reaco de resistncia s mudanas. Pois
a reduo da resistncia pode encurtar o
tempo necessrio para a aceitao ou
tolerncia em relao s mudanas.

Alm de mais, a minimizao da

resistncia pode reflectir-se rapidamente
no desempenho dos funcionrios.

 Entre

os vrios mtodos para reduzir

a resistncia dos empregados
mudana podem ser enumerados os
seguintes:
educao e comunicao,
participao e envolvimento,
facilitao e suporte,
negociao e acordo,
manipulao e cooperao e
coero explcita e implcita (Gibson, et
al., 2006).

1.5. MODALIDADES DE
MUDANA EMPRESARIAL
1.5.1. Reestruturao empresarial

A reestruturao empresarial conhecida

vulgarmente no seu termo de origem, do ingls,
como o downsizing.
O ponto de partida da reestruturao est na
anlise da situao presente da empresa e na
formulao de uma viso de futuro.
Tratando-se de downsizing existe um pressuposto
de partida de que, a Empresa dever reduzir a
sua dimenso ou o seu mbito de actuao sobre
a estratgia correcta a seguir.

Na anlise da actividade da Empresa devero

estudar-se com objectividade quais so as tarefas
da mesma: deve continuar a executar; deve
iniciar, a partir da reestruturao ou deve deixar
de
desempenhar,
por
no
terem
valor
acrescentado.

Devero definir-se os recursos fundamentais para

alcanar a reestruturao empresarial.
Esses recursos tero natureza:
-material (bens, equipamentos),
-financeira (capital prprio, crdito) e
-humana (nmero e perfil de aptido dos
empregados).

Somente aps essa determinao se poder dar

incio ao downsizing (Cmara et al., 1997).

 Ao

proceder reduo de efectivos

importante
certificar
que

diminuio corresponde uma real

diminuio das tarefas a executar.

Por

fim,
ao
negociar
esses
despedimentos, a preocupao do
gestor deve estar centrada no
impacto que esta aco ter na
populao
que
permanece
a
trabalhar na Empresa (Cmara et al.,
1997).

1.5.2. Reengenharia de processos

A Reengenharia surgiu para fazer frente s
mudanas
que
transformaram,
vm
transformando
e
continuaro
a
transformar o ambiente da competio
empresarial.
A reengenharia implica retornar ao incio e
inventar uma forma melhor de realizar o
trabalho (Cmara et al., 1997).
Trata-se
portanto
de
reinventar
a
Empresa.

definio
de
reengenharia
apresentada por Hammer e Champy
(1994, cit. por Cmara et al., 1997,
p.183) elucidativa:
o repensar fundamental e o
redesenhar radical de processos de
negcio,
para
alcanar
melhorias
dramticas de desempenho, em reas
crticas como custos, qualidade, servio
e velocidade.

2. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Actualmente, aprender pode ser de facto
entendido
como
uma
condio
de
sobrevivncia
das
organizaes.
As
organizaes
tm
necessidade
de
aprender e fazer melhor e mais depressa
do que os seus concorrentes (Teixeira,
2005).
Apesar da aprendizagem organizacional
ser continuamente discutida, no existe
um
consenso
relativamente

sua
definio.

 Para

Boekaerts e Simons (1993,

cit. por Marques & Cunha, 1996)
a aprendizagem definida como:
uma
mudana
relativamente
constante
no
comportamento
ou
nas
disposies comportamentais, e
que pode ser atribuda s
actividades de aprendizagem.

 Todavia,

pode considerar-se que o

conceito
de
aprendizagem
organizacional se deve a Argyris
(1977, cit. por Teixeira, 2005), sendo
definido como
o processo de deteco e
correco de erros, em que o erro
considerado como qualquer forma de
informao ou de conhecimento que
iniba a aprendizagem.

A aprendizagem organizacional , assim, um

processo que permite o desenvolvimento e a
mudana do sistema de valores e de
conhecimentos, a melhoria das capacidades de
aco e de resoluo de problemas (Cardoso,
2000).

De modo geral, pode evidenciar-se que

aprendizagem organizacional nas organizaes se
desdobra em trs nveis:
-individual,
-grupal e
-organizacional.

As organizaes que aprendem procuram mudar

continuamente e tentam inter-relacionar os trs
tipos de aprendizagem de modo a satisfazer as
necessidades presentes e futuras dos clientes
(Teixeira, 2005).

No
h
aprendizagem
organizacional
sem
aprendizagem individual, sendo que esta ltima
necessita de assistncia e contexto para ser eficaz
(Marques, 1996).

A transformao da organizao tradicional numa

instituio mais virada para a aprendizagem exige
mudana no mtodo de aproveitamento das
informaes e experincias.

O gestor que cr no conceito de aprendizagem

organizacional trabalha activamente para tornar a
informao, as novas ideias e a criatividade, partes
integrantes da cultura (Teixeira, 2005).

A aprendizagem no se pode alcanar em termos de

reforo ou extino de modelos de comportamentos,
mas como uma construo, aps uma experimentao
e,
por
ltimo,
de
uma
reestruturao
de
conhecimentos (Bernoux, s/d).

2.1. O MODELO DE SENGE

Este modelo salienta a importncia da era

da informao, que, em sua opinio,
obriga a transformao radical dos
negcios, das escolas e mesmo dos
governos.

O autor defende um conceito fundamental,

o de learning organization, que
representa a ideia de organizao em
constante empenho de, e tem subjacente
a focalizao nos grupos e equipas de
trabalho
e
no
nos
indivduos
isoladamente encarados.

O modelo de Senge (cit. por Cardoso,

2000) assenta em cinco disciplinas:
pensamento sistmico,
domnio pessoal,
modelos mentais,
viso partilhada e
aprendizagem em grupo, no qual os
indivduos se encontram em permanente
interaco e concorrem no sentido da
criao de organizaes em constante
aprendizagem.

O pensamento sistmico:
- a essncia da learning organization
-postula que uma organizao no um sistema
separado, mas antes parte complementar de vrios e
diferentes sistemas em constante e continuada
interaco, da que a capacidade para relacionar
acontecimentos seja indispensvel, pois
-potencia o ajustamento necessrio da
organizao ao seu meio e permite-lhe realizar
antevises.

O domnio pessoal pe a tnica nos indivduos, nos

seus objectivos pessoais, na concentrao de
energias, na perseverana e na capacidade de analisar
concretamente a realidade, por forma a desvendarem
o que verdadeiramente importante para si prprios
e envolvendo-se em processos de aprendizagem
pessoal.

Os modelos mentais subentendem que os

indivduos possuam grelhas pessoais de anlise
dos objectos, pessoas e situaes, em funo das
quais agem e interagem (Cardoso, 2000).

A viso partilhada mostra como muitas vezes o

sucesso de algumas equipas de trabalho assenta
na existncia de uma crena e ambio comuns,
de uma viso partilhada do como alcanar os
objectivos.

A aprendizagem em grupo propicia o mximo

benefcio das sinergias do grupo permitindo
igualmente aos indivduos um desenvolvimento
mais rpido do que se atravessassem um
processo de aprendizagem individual (Cardoso,
2000).

CONCLUSO
As organizaes mudam atravs de
processos conscientes ou inconscientes
dirigidos e assumidos.
A mudana organizacional , assim, um
conjunto de alteraes estruturais e
comportamentais
dentro
de
uma
organizao.
Toda organizao actua em determinado
meio ambiente e sua existncia e
sobrevivncia dependem da maneira como
ela se relaciona com esse meio.

A
aprendizagem
organizacional
est
estreitamente relacionada com a inovao e com
a mudana.

Organizaes que aprendem so aquelas que

procuram
mudar
constantemente
e
que
conseguem inter-relacionar os trs tipos de
aprendizagem
(individual,
grupal
e
organizacional) de modo a satisfazer as
necessidades presentes e futuras dos clientes.

O aumento da velocidade e a imprevisibilidade da

mudana, a emergncia da sociedade da
informao, a promoo do capital humano a
factor competitivo, e a frequente mudana das
pessoas com talento so as principais razes do
desenvolvimento
das
organizaes
que
aprendem.