TEORA DE LA CALIDAD

TOTAL
INTEGRANTES:
CERD AZA GABRIELA
DIAZ VICTOR
FLORES SALAS MILAGROS
MUOZ ACEVEDO CRISTINA
PERALTA RODOLFO

CAPITULO II
FUNDAMENTACIN TERICA

2.1 Origen

Los conceptos sobre calidad total se origin desde

hace varios aos donde los hombres tenan en cuenta
la calidad de un producto al adquirirlo y comprobar
que este sea bueno, incluso durante la Edad Media ya
consideraban la calidad y hasta el da de hoy junto
con la excelencia sigue prevaleciendo.

Granero (2005) afirma En la dcada de 1950 surgi

en Estados Unidos el Control Total de la Calidad, que
haca hincapi en el correcto diseo de los productos
para garantizar la fabricacin de los mismos sin
problemas. (p.15)

Es en la dcada de los ochentas donde se fortalece

an ms esta idea de calidad total ante la creciente
presin de la competitividad y que muchas
compaas orientales descubren la calidad. Es aqu
donde se establece que los productos no solo
deben considerarse por la calidad, sino tambin,
por la confiabilidad. La implementacin de esta
teora no fue fcil, ya que se tuvieron que realizar
una serie de cambios generales.

Guajardo (2008) sostiene que La implantacin de la

Calidad Total es un proceso largo y complicado, que
supone cambiar la filosofa de la empresa y los
modos de gestin de sus responsables. (p.1)

2.2 DEFINICIN

La Teora de Calidad Total es el estado de evolucin de

transformaciones en una organizacin o una empresa en base a
la calidad. Esta evolucin supone una ampliacin del concepto
tradicional de calidad.

La calidad total es la voluntad, del principio al final, de hacer

productos de calidad o de ofrecer servicios de calidad, ni
subcalidad, ni sper calidad, sino la calidad necesaria y
suficiente.

Con ello, nos referimos a que no se le debe dar un mayor valor

al producto del que tiene sino que se le debe dar el adecuado
para satisfacer las necesidades que un individuo requiere.

La Calidad Total no solo se refiere al producto en s, sino que es

la mejora continua del aspecto organizacional, gerencial,
tomando una empresa gigantesca, donde cada trabajador
desde el nivel jerrquico ms alto hasta el ms bajo estn
comprometidos con los objetivos empresariales.

2.3 CARACTERSTICAS

La primera caracterstica consiste en el apoyo total de la

direccin de la empresa hacia una dinmica de mejora
en la calidad y productividad.

Establece un lenguaje y unas comunicaciones tales

entre personas y empresas que permita transmitir los
conceptos sin que existan malentendidos.

Los lderes estn obligados a considerar como principal

factor a la calidad que deber formar parte principal de
la empresa.

Tambin explica que a mayor grado de satisfaccin de

un cliente, mayor es la calidad del producto o servicio.

La mejora continua para que la organizacin pueda

superarse a cada momento.

Utiliza herramientas tales como el outsourcing o

subcontratacin.

2.4 PRINCIPIOS
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios
2.- Adoptar la nueva filosofa: Hoy da se tolera demasiado la
mano de obra deficiente y el servicio antiptico
3.- No depender ms de la inspeccin masiva: "Las empresas
tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la
lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los
productos defectuosos se desechan o se re elaboran.
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra
basndose exclusivamente en el precio: Los departamentos de
compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio.
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de
produccin y servicio: "La mejora no es un esfuerzo de una sola
vez. La administracin est obligada a buscar constantemente
maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".

6.- Instituir la capacitacin en el trabajo: Con mucha frecuencia, a

los trabajadores les ensean su trabajo a otros trabajadores
que nunca recibieron una buena capacitacin.
7.- Instituir el liderazgo: La tarea del supervisor no es decirle a la
gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste
en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender
por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".
8.- Desterrar el temor: Muchos empleados temen hacer
preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan
cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal.
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff: Muchas
veces los departamentos o las unidades de la empresa
compiten entre s o tienen metas que chocan.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de
produccin para la
fuerza laboral: Estas cosas nunca le
ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar
que los trabajadores formulen sus propios lemas.

11.- Eliminas las cuotas numricas: Las cuotas solamente

tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo
que produce un trabajo bien hecho: La gente desea hacer un
buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos
defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un
buen desempeo. Es preciso remover esas barreras.
13.-Establecer un vigoroso programa de educacin y
entrenamiento: Tanto la administracin como la fuerza
laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre
ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas.
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin: Para llevar a
cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial
de la alta administracin con un plan de accin. Los
trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores
tampoco.

3.5 PROCESOS DE APLICACIN

3.6 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

VENTAJAS

La satisfaccin de las necesidades, expectativas del cliente y

del consumidor.
Ej: Brindar una atencin al cliente en la pre y postventa del
servicio.
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las
actividades y procesos.
Ej: Identificar y anticipar errores para evitar gastos
innecesarios.
Propone solucin de problemas mediante herramientas
bsicas.
Ej: El diagrama de causa-efecto que sirve para facilitar
anlisis
de problemas

3.6 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

DESVENTAJAS

En el desarrollo continuo los resultados son a largo plazo.

Ej: Las organizaciones tienen que esperar los resultados
finales para comenzar con la implementacin de estrategias.
Los resultados de costo para la implementacin son
estimados y no absolutos.
Ej: Se puede comenzar el proceso con un capital X pero
dependiendo de factores Z, el capital aumenta a Y.
Las estrategias actuarn como indicador de orientacin, y no
como solucionador de los problemas.
Ej: El xito de la aplicacin de las estrategias depender de
como sean utilizadas para alcanzar el xito de calidad.