Administracin y Negocios

Internacionales
IX
Curso:
Liderazgo
Docente:Empresarial
David Prez Alarcn
Integrantes:
Becerra Ahumada, Claudia

Correa Castrejn, Luisa

Mendoza Bernal, Betsie
Pando Cornejo, Irvin
Rodrguez Cherres Mixy

Captulo 7:
Relaciones entre el
lder y los
seguidores

Evolucin de la Teora
didica

Didica:
Se refiere a la
relacin
individualizada
entre un lder y
cada seguidor en
una unidad de
trabajo.

La teora
didica:
Es un enfoque del
liderazgo que intenta
explicar por que los
lideres varan su
comportamiento con
los distintos
seguidores.

Enfoque didico: etapas del desarrollo

Teora del vinculo didico

vertical (VDV)

Interacciones individualizadas entre el

lder y el seguidor que crean grupos de
incluidos y grupos de excluidos.

Intercambio entre lder y

miembro (ILM)
El enfoque esta en la calidad de cada
diada y en sus efectos en los resultados
organizacionales con el paso del
tiempo.

Enfoque didico: etapas del desarrollo

Formacin de Equipos

Los lideres pueden aspirar a construir

relaciones positivas con todos los
seguidores, no solo con algunos
individuos especiales.

Sistemas y redes

Creacin de relaciones didicas

positivas mediante las fronteras
tradicionales para incluir una red de
participantes mas grande.

Teora del intercambio entre lder y

miembro

Teora que examina la forma en que los

lideres influyen en el comportamiento de
Se define como la
calidad de la
relacin de
intercambio entre
un empleado y su
superior.

los miembros. Con base en esta teora, los

lideres forman intercambios sociales de
alta calidad con algunos miembros e
intercambios econmicos de baja calidad
con otros que no se extienden ms all del
contrato de empleo.

El proceso de tres etapas para desarrollar relaciones

positivas de ILM
El lder y el seguidor se conducen como extraos, se prueban una
a otro para identificar que tipos de compartimentito son
Etapa 1

aceptables. Cada relacin se negocia de manera informal entre

cada seguidor y el lder. La definicin del rol de cada miembro del
grupo determina lo que el lder espera que el miembro haga.

Tcticas:
Manejo de la imagen
Congraciamiento
Es el esfuerzo por
parecer alguien que
brinda soporte, aprecio
y respeto.

Es el esfuerzo de un seguidor
por proyectar una imagen
favorable a fin de ganar un
beneficio inmediato o
mejorar una relacin a largo
plazo con el lder.

Autopromocin
Es el esfuerzo por
parecer competente y
confiable.

El proceso de tres etapas para desarrollar relaciones

positivas de ILM
Mientras que el lder y el seguidor se conocen, participan en un
mayor refinamiento de los roles que tendrn juntos.
Etapa 2

La confianza mutua, la lealtad y el respeto comienzan a

desarrollarse entre el lder y el seguidor.
Durante esta etapa, la justicia percibida de los lideres es crucial.
Cuando el lder es percibido como justo y benevolente en sus
intenciones, los seguidores inferirn de esto que el lder esta
comprometido con ellos resultan los intercambios de alta calidad.

El proceso de tres etapas para desarrollar relaciones

positivas de ILM
Algunas relaciones de intercambio avanzan a una tercera etapa
Etapa 3

mientras los roles llegan a la madurez. Aqu, el intercambio basado

en el inters personal se transforma en un compromiso mutuo para
la misin y objetivos de la unidad de trabajo.

Al examinar estas tres etapas parecera

que el resultado final del modelo del
ciclo de vida de las relaciones del ILM es
la creacin de las diferencias reales y
percibidas entre los miembros del grupo
de incluidos y el grupo de excluidos.

Los crticos sealan que estas

diferencias podran llevar a
conflictos intergrupales y a mirar el
trabajo en equipo dentro de la
unidad de trabajo mas amplia.

Factores que determinan la calidad

del ILM

Atributos de los
seguidores

Estos
atributos
de
los
seguidores influyen en los
lideres para mostrar respaldo,
delegar mas, permitir una
mayor direccin, participar en
una comunicacin abierta y
alentar la influencia mutua
entre ellos mismos y sus
seguidores.

Percepciones
mutuas entre el
lder y el seguidor

Las primeras impresiones del

lder acerca del seguidor
pueden
influir
en
el
comportamiento
del
lder
hacia
el
seguidor.
Una
relacin positiva es mas
probable cuando el seguidor
es
percibido
como
competente y confiable al
tiempo que los valores del
seguidor y las actitudes son
similares a las del lder.

Factores
situacionales

Se utilizan para referirse

a sucesos fortuitos o
paneados que brindan la
oportunidad de que los
lideres evalan la tica
de trabajo o el carcter
de un seguidor.

Retroalimentacin efectiva entre lder y

seguidor
Son responsables de implementar cualquier plan que formule el
lder. Son juzgados por su eficacia y eficiencia. Sin embargo, cuando
Seguidore
s

esto no sucede, es la responsabilidad del lder proporcionar una

retroalimentacin

adecuada

los

seguidores

acerca

de

su

desempeo.

Deben aprender a permanecer calmos y ser profesionales cuando

Lderes

los

seguidores

reaccionan

en

forma

exagerada

la

retroalimentacin correctiva. Los lideras deben evitar apresurarse a

juzgar cuando los seguidores no muestran un buen desempeo.

Limitaciones de la aplicacin de la teora del

ILM
Una importante limitacin del ILM es la dificultad de
medicin.
Trata con actitudes y percepciones de individuos; dos
temas que con frecuencia son difciles de cuantificar y
medir. Por esta razn, los esfuerzos recientes en el ILM
se han enfocado en la instrumentacin de la teora.
La escala ILM-7 es el instrumento mas comnmente
utilizado para definir y medir la calidad de las
relaciones.

Sesgo en el ILM: repercusiones profesionales para el

empleado
Ocurre cuando los seguidores elegidos demuestran lealtad, compromiso
y confianza, como resultado de ganar el favor de los lderes que
subsecuentemente conceden a esos seguidores calificaciones de
desempeo mas altas. Estas calificaciones, las cuales pueden o no
estar vinculadas al desempeo real, luego influyen en la reputacin del
Efecto
Pigmalin

seguidor y con frecuencia se vuelven tema para su historial.

Las evaluaciones por ultimo, pueden ser utilizadas en decisiones de
seleccin

futura,

desarrollo

promocin.

En

consecuencia,

los

seguidores con un historial de calificaciones de alto desempeo con

frecuencia sean promovidos a puestos de nivel superior y aquellos con
un historial de calificaciones de bajo desempeo pueden no ser
promovidos nunca o peor aun, ser degradados.

Seguimiento del lder

Seguimiento
del lder:
Se refiere al
comportamiento de
los seguidores que
resulta de una
relacin de
influencia entre
lder y seguidor.

Seguidor:
Es una persona
que esta siendo
influenciada por
parte de un
lder.

Seguidor efectivo y los tipos de

seguidores
Alto

Nivel de participacin

Seguidor
efectivo

Seguidor
conformista
Seguidor
pragmtic
o

Seguidor
enajenado

Seguidor
pasivo

Bajo
Alto

Pensamiento critico

Bajo

Lineamientos para convertirse en un seguidor

efectivo

a) Ofrecer respaldo al lder

b) Tomar la iniciativa
c) Desempear roles de consultora y coaching para el lder
cuando resulte apropiado
d) Plantear temas y/o preocupaciones cuando sea necesario
e) Buscar y alentar una retroalimentacin honesta por parte
del lder
f) Aclarar su rol y sus expectativas
g) Mostar aprecio
h) Mantener informado al lder
i)

Resistir la influencia inapropiada.

Determinantes de la Influencia del

Seguidor
Esta en un continuo entre una creencia
externa e interna sobre quien ejerce el
control del destino de una persona.

No todos los seguidores tienen el

mismo

Poder por
posicin

nivel

experiencias.
pueden

tener

de

formacin

Estas

diferencias

un

importante

impacto en las relaciones entre

Los

lderes

los propios seguidores y entre los

deben

lideres y los seguidores.

percatarse de que ya
no son los poseedores
del

poder

influencia

y
en

de

la
sus

unidades de trabajo.

Locus de
control

Educacin y
Experiencia

El rol dual de ser lder y

seguidor
Es importante reconocer que incluso cuando alguien se identifica como lder, la misma persona
con frecuencia tiene un rol complementario de seguidor.

EJEMPLO

Dentro de una organizacin, los gerentes de nivel medio responden a

vicepresidentes, quienes dan cuenta al presidente, quien responde al consejo de
administracin; dentro del sistema escolar, los profesores responden al director,
quien da cuenta al superintendente escolar, quien responde a los miembros del
consejo escolar. Sin importar la posicin de alguien en la escalera corporativa,
todos estamos en un rol de seguidores de alguien mas.

Delegacin

Es el proceso de asignar responsabilidad y autoridad para lograr

los objetivos.

Delegar

Beneficios de la
delegacin

Se refiere a
asignar a los
empleados
nuevas tareas.
Estas pueden
volverse parte
de un puesto
rediseado o
puede
simplemente ser
una tarea de
una vez.

La delegacin
hace que las
tareas se cumplan
y aumenta la
produccin.
Permite a los
lideres movilizar
recursos y
asegurar mejores
resultados de lo
que podran lograr
solos.

Obstculos para
la delegacin
Usted puede
delegar
responsabilidad y
autoridad pero no
su responsabilidad
por los resultados.
Los gerentes creen
que pueden
desempear las
tareas en forma
eficiente que los
dems.

Seales de
delegar muy poco
Algunas de tales
conductas incluyen
llevar trabajo a casa,
desempear las
tareas de los
empleados, estar
retrasado en el
trabajo, sentimiento
continuo de tensin
y estrs,
apresurarse a
cumplir con los
plazos de
vencimiento.

Decisiones concernientes a la
delegacin
Qu delegar?

Qu no delegar?

Utilice su lista priorizada de

pendientes y delegue cualquier
asunto en el que usted no
tenga
que
participar
personalmente debido a sus
conocimientos y habilidades
nicos.

No delegue nada en lo que

usted tenga que participar en
forma personal debido a sus
conocimientos y habilidades
nicas.

Determinar a
quien delegar

Una vez que ha decidido que

delegar, debe elegir a un
empleado que realice la tarea.
Al hacerlo, asegrese que el o
ella cuente con la capacidad
para hacer el trabajo antes del
plazo
de
vencimiento.
Considere los talentos de
intereses de su empleado al
hacer la eleccin.

Delegar con el uso de un

modelo
PASO 2

PASO 1

Establecer los
objetivos que
definan la
responsabilidad,
nivel de autoridad
y vencimiento

Explicar la
necesidad de
delegar y las
razones para
elegir el
empleado
PASO 3
Desarrollar
un plan

PASO 4
Establecer los
puntos de
revisin de
control y hacer
que los
empleados sean
responsables de
los resultados