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Liderazgo en tiempos de crisis

Contenido
El liderazgo del Siglo XXI
El lder y su equipo de trabajo
La confianza y la impecabilidad

El liderazgo del Siglo XXI

Necesidad de cambio
Algo pasa. Es ms difcil operar.

Mayor presin en los niveles Ejecutivos, Directivos y Gerenciales


Lo que funcion ya no da los mismos resultados.

El reto es tener claro el sentido de la transformacin

Muy pocos saben que camino tomar


Se carece de agenda clara

Un poco de historia
La organizacin tradicional
Surge con fuerza a principios del Siglo
XX
Permite el ms espectacular desarrollo
organizacional en la historia
Expande la capacidad productiva de las
empresas
Factor impulsor del crecimiento
econmico mundial

El aumento de la productividad
Contribucin de F. Taylor (1856-1915)
El trabajo se basa en la destreza fsica
Descomposicin en Tiempos y
Movimientos
Separacin radical del trabajo: Manual
vs No manual
El obrero slo ejecuta
El ingeniero optimiza y estandariza el
trabajo manual

El Mando y Control
Ordenarle al trabajador
exactamente qu y cmo
hacerlo
Establece el mximo
rendimiento posible (techo)
Se sustenta en el miedo:
El sistema requiere que todos
cumplan
El incumplimiento debe ser
severamente castigado

Surge el capataz como


principal figura de autoridad

El capataz
A cargo de un nmero
determinado de obreros que
supervisa
Requiere recibir a su vez recibir
instrucciones y ser controlado:
surge el gerente
El gerente es un capataz de
capataces
Por lo tanto, el gerente general
es el gran capataz, el capataz
de todos los capataces.

La estructura jerrquica
Estructura piramidal: el poder se define por el nivel

Entre ms alto el nivel, mayor el poder

La estructura influye en dos funciones sistmicas:

La red de informacin
La toma de decisiones

D
C
A

E
B

Cambios en la organizacin actual


Avances tecnolgicos y de sistemas de informacin a partir de
1950.
Automatizacin de procesos rutinarios
El trabajo empieza a cambiar:

De ser manual, se convierte a conocimientos

Duplicacin de conocimientos

Fuente: Dr. A. Codina

Perodo

Aos

1750-1900

150

1900-1955

55

1955-1970

15

1988-1993

2020

75 das

Para pensar
Lo importante no es saber, sino tener el telfono de los que
saben
Les Luthiers.

La crisis de la organizacin actual


El trabajo ya no es fsico
El reto actual: elevar la
productividad del trabajador no
manual
La figura del capataz no slo no
sirve, sino que puede ser
contraproducente
Estructura jerrquica es poco eficaz
para tomar decisiones
Los flujos de informacin son lentos
La organizacin actual: cara, lenta y
poco eficiente

Para pensar

El uso del lenguaje en


la organizacin
Directivos y Gerentes usan el lenguaje da a da

Motivan
Instruyen
Conducen

No es la fuerza fsica, sino el poder de la palabra


Por medio de la palabra, hacen que las cosas pasen
Todo trabajo no manual se sustenta en el poder generativo del
lenguaje

El directivo del futuro


es un agente conversacional:
Disea el espacio conversacional
que su gente requiere
Modela y promueve las
competencias conversacionales
Usa el poder de la conversacin
para
Disolver obstculos
Conducir su equipo

Su autoridad no se basa en el
miedo sino en la confianza

El lder y su equipo de trabajo

Definiciones
Grupo de trabajo: Es un conjunto de personas cuyo trabajo los
mantiene en contacto
Equipo de trabajo es un conjunto de personas con una tarea
especfica que trabajan juntas para conseguirla.

Aceptacin y Rechazo

En un grupo de trabajo todos se ven


iguales
Un grupo rechaza a alguien por ser
diferente de nosotros: no puede
aportar nada
Un equipo acepta a alguien por ser
diferente de nosotros: puede aportar
algo nuevo
En un equipo de trabajo todos se ven
diferentes, unidos y coordinados; son
complementarios entre s

Comunicacin

En el grupo, la comunicacin esencial son


las normas y valores centrales
En el equipo es esencial el saber como
contribuyen todos sus compaeros para
cumplir la tarea asignada al equipo
Preguntas:
se puede manejar informacin
confidencial en el grupo? y en el
equipo?
influye la jerarqua en el grupo? y
en el equipo?
puede haber diferencias de estatus
en el grupo? y en el equipo?

Relacin conflicto-resultados

Positivos

Resultados
Negativos
Bajo

Moderado

Cantidad de conflicto
Fuente: Mundueta

Alto

Diferencias entre grupo y equipo


Grupo de trabajo

Equipo de trabajo

Lder fuerte

Liderazgo compartido

Responsabilidad individual

Responsabilidad individual y
compartida

Propsito del grupo coincide con la


organizacin

El equipo tiene propsito especfico con


el que debe cumplir

Productos individuales

Productos colectivos

Realiza reuniones eficientes

Alienta el debate y reuniones activas

Mide la influencia en los dems

Mide el desempeo colectivo

Debate, decide y delega

Debate, decide y realiza trabajo


conjunto

Roles en el equipo

INVESTIGADORES
Promotor
Investigador
Asesor
Impulsor

Consejero
Informador

Organizador
Incitador

VNCULO

Productor
Encargado de
Concluir

Defensor
Encargado de
Mantenimiento
Controlador
Inspector

Margerison y McCann
Fuente: Hayes

CONTROLADORES

ORGANIZADORES

ASESORES

Creador
Innovador

Etapas en el
desarrollo grupal

Situacin previa

Formacin

Fuente: Robbins

Gran incertidumbre
sobre el propsito,
estructura y
liderazgo

Etapas en el
desarrollo grupal

Conflicto

Regulacin

Fuente: Robbins

Los miembros
aceptan el grupo,
pero se resisten a
las restricciones de
su individualidad

Relaciones
estrechas,
camaradera e
identidad.
Conjunto comn
de expectativas

Etapas en el
desarrollo grupal

Desempeo

Desintegracin

Fuente: Robbins

Estructura
funcional y
aceptada. La
energa no se
concentra hacia el
individuo sino
hacia la tarea

La tarea ya no es
la prioridad.
El grupo se
prepara para
disolverse y
concluir.

qu necesita
un equipo?

Objetivos claros
Recursos apropiados
Informacin fiable y oportuna
Confianza
Formacin
Retroalimentacin de juicios crticos
Reflexin

Lder vs. jefe


Lder

Jefe

Ilusiona a su equipo

Manda sin esperar respuesta

Convence

Impone

Motiva

Controla

Impulsa la creatividad

Obliga y tiene objetivo propio

Confa en el equipo

Desconfa en el equipo

Tiene credibilidad

Pierde credibilidad

Informal

Formal

Escogido por el grupo

Impuesto al grupo

Pueden ser varios

Siempre es uno

Prximo al equipo

Distante, mantiene estatus

Participa

Ejerce el poder

Se comunica

Informa y ordena

Delega

Concentra informacin

Decide en consenso

Solo pide opiniones, pero decide

La confianza y la
impecabilidad

Definicin de Confianza
confianza.(De confiar).1. f. Esperanza firme que se tiene de alguien
o algo.2. f. Seguridad que alguien tiene en s mismo.3. f.
Presuncin y vana opinin de s mismo.4. f. nimo, aliento, vigor
para obrar.

Fuente: Dicc. RAE

La confianza y las promesas


Condicin fundamental para relacionarnos con los dems
Tres tipos de confianza:

Sinceridad: consistencia con conversaciones privadas.


Competencia: que puede ejecutar las acciones que promete
Responsabilidad: Asigna prioridades y no se extrava en el
cumplimiento

El distinguir entre los tipos de confianza nos permite disear


acciones de correccin

La confianza es un juicio
Los actos lingsticos implican compromisos sociales
El hablar no es inocente:

Cuando
Cuando
Cuando
Cuando
Cuando
Cuando

afirmo, me comprometo a la veracidad


declaro, me comprometo a la validez
prometo me comprometo a la sinceridad de la promesa
prometo me comprometo a que soy capaz de cumplir
juzgo me comprometo a tener la autoridad para hacerlo
juzgo me comprometo a fundamentar el juicio

No puede haber coordinacin con los otros sin estos compromisos

La Promesa

Nos permite negociar para


coordinar acciones con otros
Compromete a ejecutar alguna
accin en el futuro
El receptor de la promesa
puede actuar basndose en
que cuenta con la misma
El cumplimiento es condicin
fundamental para la
coexistencia social
El incumplimiento nos da
derecho a generar un reclamo

Los elementos de la promesa

Un orador
Un oyente
Una accin con condiciones de satisfaccin
Un factor de tiempo

Los procesos de la promesa


El proceso de hacer la promesa:

Ofrecer o pedir la promesa


Aceptar el ofrecimiento o la solicitud.
El proceso slo se cierra cuando la promesa es aceptada

El cumplimiento de la promesa:

El llevar al cabo la accin prometida


La aceptacin satisfactoria del cumplimiento
El proceso slo se completa cuando el receptor lo acepta.

Problemas ms comunes de las promesas


No saber hacer peticiones u ofertas

Algunas personas no piden o no ofrecen en


determinadas circunstancias
Consecuencias: pasan inadvertidos y/o generan
resentimientos
Hay quin hace peticiones que no suenan como
tales.
Concretas y claras

No sabemos aceptar peticiones u ofertas

Pagamos con nuestra dignidad y respeto

Cuando el orador entiende diferente del oyente

Nuestra identidad pblica

Dos elementos clave conforman nuestra


identidad pblica:

El poder de las promesas (ser oferta vital


para los dems)

La impecabilidad (cumplir las promesas


que hacemos y responder por ellas)

Esto aplica tanto para individuos como


para organizaciones

sabemos pedir?

El saber pedir es una


competencia crucial en el proceso
de la negociacin y en la vida
misma
No existe persona que no
requiera ayuda
Quin no pide, empobrece su vida
Alta correlacin entre las reas
con problemas y nuestra
dificultad al pedir
Quin no sabe pedir, tiende a la
autosuficiencia y al aislamiento

Juicios que bloquean el pedir


Descubrirn que no s

Cierto; sin embargo, si no pedimos optamos por la pobreza

Muestro que soy vulnerable

Cierto; sin embargo, al no pedir optamos por seguir sindolo, pero los
dems no se darn cuenta

Quedo comprometido

La defensa de la autonoma conduce al aislamiento. Adems estoy


cuestionando mi dignidad

Voy a molestar

Problema de dignidad? me valoro? Autoridad

Me van a decir que no

Pido con la expectativa de que me digan que s

Me pueden decir que no

Miedo al rechazo?

Para desbloquear los juicios al pedir

que podra pasar si pidiera?


cules seran las peores consecuencias?
cules seran las consecuencias positivas?
cules son las consecuencias de no pedir?
qu gano?
que pierdo?

Problemas al pedir
Las peticiones no son escuchadas como tales:

Necesito el reporte .
Puedes ir a ver al cliente?
Te molesto si le dices?
Me gustara que .
Es indispensable que

No son ms que afirmaciones, indagaciones y declaraciones, pero


no peticiones
Crean contexto, pero encierran un alto grado de ambigedad

Las ambigedades del s


Slo tenemos una promesa cuando obtenemos la aceptacin: S,
de acuerdo, acepto.
Existen respuestas ambiguas: djalo en mis manos, dalo por
hecho, har lo posible, no te preocupes
Estas respuestas son puerta abierta al incumplimiento
Es preferible un no rotundo, a un s ambiguo

Las incompetencias del no


Dificultades para decir que no:

cmo voy a decirle que no? No puedo


quin soy yo para decirle que no?
Se me parte el alma si le digo que no
qu ir a pensar si le digo que no?
Si le digo que no, entonces

La salida rpida a estos problemas es ofreciendo respuestas


ambiguas
La incompetencia de no saber decir no resentir nuestra
efectividad e imagen pblica.
Si es el jefe, redefinir prioridades con l/ella

La coordinacin efectiva de
acciones

Coordinacin de Acciones
Existen dos grandes vectores en las organizaciones:

La divisin del trabajo


La coordinacin de acciones

Los dos juegan un papel fundamental en el xito de cualquier


empresa
La coordinacin de acciones da lugar a:

Procesos de negocio con clientes y proveedores


Procesos de trabajo interno

Una mala coordinacin de acciones puede echar a perder una


excelente divisin de trabajo y/o las contribuciones individuales de
alto nivel

Importancia de la promesa
No basta con contar con los mejores proveedores
Nuestra funcin es asegurar que los individuos de nuestra parte
sean competentes en sus acciones de coordinacin con los
individuos de la otra
La clave en la competencia de coordinacin reside en el dominio
de las promesas

Aprender a prometer en forma efectiva

La efectividad de todo proceso de trabajo o negocio depende de


las competencias en el manejo del ciclo de la promesa

Ciclo de la promesa
Peticin

1. Creacin
de contexto

2. Negociacin

Cliente
Cliente

4.
Evaluacin

3. Realizacin

Proveedor
Proveedor

Trasfondo
Trasfondo
compartido
compartido
de
de
inquietudes
inquietudes
CONFIANZA

Promesa

Ciclo de la promesa
Oferta

1. Creacin
de
contexto

Trasfondo
Trasfondo
comparti
comparti
do
do de
de
inquietud
inquietud
es
CONFIAN
CONFIAN
ZA
ZA

Proveedor
Proveedor

Cliente
Cliente

2.
Negociacin

Promesa
4.
Evaluacin

3. Realizacin

Los cuatro hemisferios


Constitucin de la promesa: 1 y 2
Cumplimiento de la promesa: 3 y 4
El cliente: 1 y 4
El proveedor: 2 y 3
1. Creacin
de contexto

2. Negociacin

Cliente
Cliente

4.
Evaluacin

3. Realizacin

Proveedor
Proveedor

Trasfondo
Trasfondo
comparti
comparti
do
do de
de
inquietud
inquietud
es
CONFIAN
CONFIAN
ZA
ZA

Promesa

Fase de contexto
Una buena fase de
contexto puede
disolver muchos
problemas
posteriores

Proceso de
seduccin
Proceso de
articulacin
de la
peticin
Otro
Otro
Otro
Otro
s
s s
s
ciclo
ciclo
ciclo
ciclo
s
s s
s

Lectura de
inquietudes
Declaracin de
Quiebre
(necesidad)

Peticin

1. Creacin
de contexto

Trasfondo
compartido de
inquietudes
CONFIANZA

Fase de contexto

Juicio de manifestacin de inquietud


Formulacin de problema
Abrir conversaciones de enfoque mltiple
Bsqueda de soluciones
Limitar zonas de ambigedad
Definicin de estndares
Proceso de seduccin: creacin de espacio de posibilidades a la
contraparte
Obtener el s
Kairos: el tiempo apropiado
Recordar que estamos constantemente abrindonos y
cerrndonos a nuevas posibilidades

Fase de negociacin
Otro
Otro
s
s
ciclo
ciclo
s
s

Otro
Otro
s
s
ciclo
ciclo
s
s

Peticin

Asegurar la claridad de
una promesa. Cambio
en la responsabilidad

Declinar
Contra-ofrecer
Posponer
2. Negociacin

Trasfondo
compartido
de
inquietudes
CONFIANZA

Declaracin de
Aceptacin =
Promesa

Fase de realizacin
Trasfondo
compartido
de
inquietudes

Promesa

CONFIANZA

Otro
Otro
ss
ciclo
ciclo
ss

Otro
Otro
s
s
ciclo
ciclo
s
s

Corre el
tiempo. El
mundo
conspira
contra
nosotros.

3. Realizacin

Gestin de contingencias
Seguimiento

Cancelar
Revocar
Declaracin de
Cumplimiento

Fase de evaluacin
Trasfondo
compartido
de
inquietudes

Declaracin
de
Satisfaccin

CONFIANZA

Juicio de
calidad
Aprendizaje
4. Evaluacin
Reclamacin

Otro
Otro
Otro
Otro
s
s
s
s
ciclo
ciclo
ciclo
ciclo
s
s
s
s

Declaracin de
Cumplimiento

La identidad y la impecabilidad
Forma en la que prometemos
Forma en la que cumplimos
Forma en la que nos comportamos cuando no cumplimos:

ser competente en las acciones involucradas en cada fase del ciclo:

Rehusar
Contra ofrecer
Posponer
Cancelar
Revocar
Reclamar.