ADMINISTRACIN

PRESUPUESTARIA

ADMINISTRACIN PRESUPUESTARIA
Es
el
proceso
de
planificar,
organizar,
dirigir y controlar las
actividades
de
la
empresa,
con
el
propsito de alcanzar
las metas establecidas
para la Compaa.

SESIN 1: ROL DE LA ADMINISTRACIN EN LA EMPRESA MODERNA

Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Un proceso es una forma sistemtica de hacer

las cosas. Se habla de la administracin como
un proceso para subrayar el hecho de que
todos los gerentes, sean cuales fueran sus
aptitudes o habilidades personales,
desempean ciertas actividades
interrelacionadas con el propsito de alcanzar
las metas que desean.

La administracines el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar
las actividades de los miembros de la
organizacin y el empleo de todos los
dems recursos organizacionales, con el
propsito de alcanzar las metas
establecidas para la organizacin.

SESIN 2: LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL DE GESTIN

Su objetivo es disear e implementar procesos de planificacin y sistemas de informacin

para la gestin que permitan a la Institucin disponer de la informacin necesaria para
apoyar la toma de decisiones respecto de los procesos y resultados de la provisin de sus
bienes y servicios, y rendir cuentas de su gestin institucional.

SESIN 3: EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE

GESTIN
El proceso de planificacin consta de una serie de
etapas que se han de ir cubriendo durante la
elaboracin de los planes. Estas etapas son las
siguientes:
1. Anlisis de la situacin de partida. Se analiza la
situacin actual de la empresa y de su entorno. Por
ejemplo, las necesidades del mercado donde se acta o la
situacin de los recursos que se necesitarn.
2. Fijacin de los recursos. Se marcan los objetivos,
tanto los generales como los sus objetivos, es decir, se
concretan las metas a las que se quiere llegar.
3. Creacin de alternativas o determinacin de las
lneas de actuacin. Se marcan los diferentes caminos
que lleven a la empresa hacia los objetivos propuestos.
4. Evaluacin de las alternativas. Consiste en evaluar y
analizar cada una de las lneas de accin, es decir, estudiar
los puntos fuertes y dbiles, y evaluar los costes, los
riesgos, las dificultades que hay que superar, etc.
5. Eleccin de una de las alternativas. En esta etapa se
decide qu plan se ejecutar.

6. Control y determinacin de desviaciones.

Aunque se haya escogido una alternativa con la
seguridad de que es la mejor, es posible que la realidad
evolucione de forma diferente y esta alternativa no
funcione como se esperaba.

Una primera finalidad de la control de gestin es

asegurar que los componentes operativos permitan
realizar los objetivos estratgicos de la institucin.

1. Identificacin del proceso: Esta etapa

consiste en recopilar las actividades que
participan en la salida que concierne al factor
clave de xito, es decir determinar el proceso
correspondiente.
2. Determinar las actividades efectivas:
Esta etapa consiste determinar entre las
actividades del proceso cules son las
actividades efectivas
3. Determinar las actividades significativas:
Esta etapa consiste en ir mas lejos en la seleccin
de las actividades, teniendo solamente en cuenta,
entre las actividades efectivas, es decir las que
tienen mayor influencia.

4. El anlisis de eficiencia: El anlisis de

eficiencia se aplica a un par actividad/eficiencia,
es decir, a una actividad crtica (actividades
efectivas y significativas), examinada bajo el
ngulo e un atributo de eficiencia bien
determinado como: plazo, coste, calidad, etc.

SESIN 4: ADMINISTRACIN ESTRATEGICA GERENCIAL

Laadministracin estratgicaes el proceso de formulacin e implementacin de acciones, que
mediante el anlisis y el diagnstico, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno
de la organizacin, enfatizando las ventajas competitivas, se pueda aprovechar las
oportunidades o defenderse de las amenazas

1.Formular la Visin. Esta relacionada con la definicin

estructura funcional de la organizacin y hacia donde ha de
dirigirse, para. identificar los mejores escenarios y proporcionar un
claro camino a largo plazo, para la definicin del tipo de empresa
y estimular internamente una visin compartida, con el objetivo
de reafirmar el verdadero propsito estratgico.

Los expertos en planeacin y

gerencia estratgica coinciden
que el xito en le proceso
decisorio, puede alcanzarse con
la prctica de cinco actividades
gerenciales esenciales, que
pueden adaptarse segn las
necesidades:

2.Establecer de objetivos. Es la traduccin de la visin

estratgica hacia la obtencin de resultados definidos, los que en
la prctica desea alcanzar la organizacin.
3.Diseo de la Estrategia. Se orienta, a garantizar la
consecucin de los resultados deseados.
4.Ejecutar la estrategia. Una vez seleccionada, es necesario
iniciar la accin que la ponga en movimiento, para que produzca
resultados efectivos y eficientes.

5.Evaluar el Desempeo y Realizar Ajustes. Implica el

direccionamiento estratgico y el desempeo de la estrategia
considerando los resultados obtenidos, la influencia de las
condiciones cambiantes del entorno, los procesos de innovacin y
las oportunidades que se ofrezca el mercado.

SESIN 5: LA PLANIFICACIN COMO INSTRUMENTO DE APOYO A LA

DIRECCIN DE LA ORGANIZACIN
Tipos de planificacin
Segn reas o secciones

Segn el horizonte temporal

Planificacin comercial

Planificacin estratgica

Planificacin de la
produccin
Planificacin de Recursos
Humanos
Planificacin corporativa
estratgica

Largo plazo
Definicin de productos y
mercados
Formulacin de la poltica de
cada rea

Planificacin de gestin o
anual
Corto plazo

Planificacin financiera

Asegurar que la empresa y

cada departamento consiga sus
objetivos

Planificacin operativa
Da a da
Asegurar la realizacin de las
tareas especificas

SESIN 6: EL PRESUPUESTO Y LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
1. Previsin (Preconocer lo necesario)
Preparar lo conveniente para atender a tiempo las
necesidades presuponibles.
2. Planeacin (Qu y como se va a hacer?) Camino
a seguir, con unificacin y sistematizacin de
actividades, de acuerdo a sus objetivos.
3. Organizacin (Quin lo har?)
Estructuracin tcnica entre las funciones, los niveles
y las actividades de los elementos humanos y
materiales de una entidad.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

1. Tener por anticipado todo lo concerniente para la
planeacin, la elaboracin y la ejecucin del
presupuesto.
2. Planificacin unificada y sistematizada de las posibles
acciones, en concordancia con los objetivos del
presupuesto.
3. Que exista una adecuada, precisa y funcional
estructura y desarrollo de la entidad, para llevar a
efecto el presupuesto.

4. Coordinacin o Integracin (Que se haga en

orden, en lo particular y lo general)
Desarrollo y mantenimiento armonioso de las
actividades.

4. Compaginacin estrecha y coordinada de todas y

cada una de las acciones, para que cumplan con los
objetivos presupuestales.

5. Direccin (Guiar para que se haga)

Funcin ejecutiva para guiar e inspeccionar a los
subordinados.

5. Ayuda enorme en las polticas a seguir, toma de

decisiones y visin de conjunto, as como auxilio
correcto y con buenas bases, para conducir y guiar a
los subordinados.

6. Control (Ver que se realice)

Medidas para apreciar si los objetivos y los
planes se estn cumpliendo.

6. Comparacin a tiempo de lo presupuestado y

los resultados obtenidos, dando lugar a
diferencias analizables y estudiables, para
hacer correcciones oportunas.

SESIN 7: TIPOS DE PRESUPUESTOS

Ventas o Ingresos

Mano de Obra

El presupuesto de
ventas o ingresos es un
presupuesto que
registra la cantidad de
fondos que entran en el
negocio. En otras
palabras, tiene
aproximadamente la
mitad de la informacin
del presupuesto de
flujo de caja.

Es el esfuerzo humano
requerido para realizar
operaciones especificas
de la produccin.
Mano de Obra Directa
puede ser fcil y
econmicamente
identificable en cada
producto; Mano de Obra
Indirecta, va al
Presupuesto de Gastos
de Fabricacin.

Produccin
Un presupuesto de
produccin explica la
cantidad de dinero que
cuesta producir el
producto o servicio que
la compaa est
vendiendo. Pone de
relieve los costes de las
materias primas,
insumos, herramientas,
maquinaria, costos de
mano de obra y el
trabajo subcontratado
ocasional.

Compras
El presupuesto de
compras/ventas rastrea
el dinero dejando el
negocio, ya sea en los
gastos fijos o flexibles.
Realiza un seguimiento
del dinero gastado en
sus actividades,
incluyendo alquiler,
servicios pblicos y
suministros de oficina.

SESIN 8: PRESUPUESTO Y CONTROL DE LOS COSTOS

INDIRECTOS Y GASTOS ADMINISTRATIVOS Y VENTAS
Llamado tambin presupuesto maestro, se basa en el nivel de produccin planeado al principio del
periodo presupuestario.

Presupuesto
esttico

Variacin
del
presupuest
o esttico
para la
utilidad
operativa

Se llama presupuesto esttico porque el presupuesto para el periodo se desarrolla en torno a un solo
nivel de produccin planeado.

Resultado
real

Importe del
presupuest
o esttico

Una variacin favorable aumenta la utilidad

operativa en relacin con el monto
presupuestado.
Una variacin desfavorable disminuye la utilidad
operativa en relacin al monto presupuestado.

Un presupuesto flexible calcula los ingresos y los costos presupuestados en base

a la produccin real en el periodo presupuestario.

Presupuesto
flexible

El presupuesto flexible se prepara para finales del periodo cuando se tiene

conocimiento de la produccin real.
Al preparar el presupuesto flexible:
El precio de venta presupuestado es el mismo que se utilizo
en el presupuesto esttico.
Los costos variables son los mismos.
Los costos fijos son los mismos.

SESIN 8: PRESUPUESTO Y CONTROL DE LOS COSTOS

INDIRECTOS Y GASTOS ADMINISTRATIVOS Y VENTAS
La nica diferencia entre estos dos presupuestos es que el esttico se prepara para la
produccin planeada y el flexible se basa en la produccin real.
Paso 1: Identificar la cantidad real de produccin.

Pasos para hallar el

presupuesto
flexible

Variaciones del
presupuesto flexible
y variaciones en el
volumen de ventas

Paso 2: Calcular el presupuesto flexible para los ingresos con base en el precio
de venta presupuestado y en la cantidad real de produccin.
Paso 3: Calcular el presupuesto flexible para los costos con base en el costo
variable presupuestado por unidad de produccin, en la cantidad real de
produccin y en los costos fijos presupuestados.

Variaciones en el
volumen de
ventas
Variaciones del
presupuesto
flexible

Variacin en el
volumen de ventas
para la utilidad
operativa

Resultado
reales

Importe del
presupuest
o flexible

Importe del
presupuest
o esttico

Importe del
presupuesto flexible

SESIN 9: PRESUPUESTO FLEXIBLE. RELACIN DE LOS GASTOS CON

LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA. PRESUPUESTO A CORTO PLAZO Y
LARGO PLAZO
Supone la elaboracin de un conjunto de planes presupuestarios alternativos
correspondientes a los diferentes niveles de actividad previstos, conceptuados stos como
una serie de rangos alternativos de actividad, ms que como determinados volmenes de
produccin. Este tipo de presupuestos permite establecer comparaciones entre las
realizaciones y las previsiones, en funcin del nivel de actividad alcanzado, ya que es
posible conocer los costes vinculados a un determinado nivel.
Parte del anlisis previo del comportamiento de los costes fijos y variables, segn los rangos de actividad.
Los presupuestos flexibles cumplen una doble
funcin:
Planificacin de sucesos cuando los
niveles de venta son menores de los
previsto o existen excesos de demanda
que han de ser satisfechos.

Comparacin de la produccin real

con la prevista para el nivel
alcanzado.

SESIN 10: PRESUPUESTO DE CAPITAL. CONTROL DE LOS

DESEMBOLSOS DE CAPITAL.
PRESUPUESTO DE CAPITAL
Proceso de planeacin de los
desembolsos sobre activos fijos,
cuyos flujos de efectivo
estimados son de largo plazo.

La elaboracin del presupuesto de

capital implica la identificacin,
anlisis y seleccin de proyectos con
flujos de efectivo a ms de un ao.

INVERSION EN CAPITAL

DESEMBOLSOS CMO
INVERSIONES DE CAPITAL

Desembolsos de efectivo del que se espera

la generacin de flujos de efectivo futuro
durante ms de un ao.

La adquisicin de un nuevo equipo, inmueble

o edificio.

Se distingue de un gasto operativo normal,

toda vez que se estima un ingreso de
efectivo durante los siguientes periodos.

Los programas de investigacin y desarrollo

El reemplazo de un activo de capital.

Las inversiones en existencias e inventarios.

Las inversiones en educacin y capacitacin
La evaluacin de fusiones y adquisiciones.
Proyectos de seguridad y/o proteccin
ambiental.
La inversin en exploracin y explotacin.

SESIN 10: PRESUPUESTO DE CAPITAL. CARACTERSTICAS,

BENEFICIOS Y CONTROL DE LOS DESEMBOLSOS DE CAPITAL.
DECISIONES DE INVERSION DEL
PRESUPUESTO DE CAPITAL
Generacin de propuestas
de proyectos de inversin
consistentes con el
planeamiento estratgico
de la empresa

Analizar proyectos
mutuamente
excluyentes con vidas
desiguales

Determinar que slo los

flujos de efectivo son
relevantes.

Considerar la inflacin y
los impuestos en el
anlisis del presupuesto
de capital.

Incorporar el riesgo en
las decisiones de
presupuesto de capital.

Considerar el racionamiento
(disponibilidad) de capital.

1. Medicin sobre una base incremental.

2. Los flujos deben considerarse despus de impuestos.

PRINCIPIOS PARA
ESTIMAR FLUJOS DE
EFECTIVO

3. Todos los efectos indirectos del proyecto deben incluirse en el

clculo de los flujos de efectivo.
4. No considerar los costos hundidos durante la
valuacin.
5. El valor de los recursos a emplear en el proyecto se miden en
funcin a sus costo de oportunidad.

SESIN 10: PRESUPUESTO DE CAPITAL. CARACTERSTICAS

Las caractersticas fundamentales de un Presupuesto de Capital podran explicitarse de la

siguiente forma:

Brinda la posibilidad de realizar cambios

importantes, tanto en la naturaleza
como en los medios de produccin, al
poder reorientar la poltica de
inversiones en diversos sentidos:
crecimiento, reduccin, diversificacin,
reestructuracin, etc.

Muestra la
posibilidad de
cambiar
radicalmente la
poltica financiera
de la empresa.

Relacionado con el punto anterior,

ofrece la posibilidad alternativa de
incidir sobre el mercado actual de la
empresa. Esta posible incidencia
puede llevarse a cabo alterando el
volumen de los gastos amortizables.

Las caractersticas mencionadas tienen sus expresiones concretas en una serie de vas
abiertas a la gerencia, puesto que el Presupuesto de Capital:

Permite equilibrar las

necesidades financieras,
reclamadas por el
presupuesto de
inversiones, con los
recursos a disposicin de
la empresa

En consecuencia, permite
determinar el coste de
capital, al especificar tanto
las fuentes financieras, como
los volmenes de las mismas
(coeficientes de ponderacin)

Y por ltimo, permite la

construccin de estados
previsionales (Balances,
Cuentas de Explotacin y
Presupuestos de
Tesorera).

Permite que el equilibrio anterior pueda alcanzarse para cuantas diferentes del
ratio de endeudamiento (L= Fondos Ajenos/Fondos Propios), lo cual sirve al
planificador para conseguir que la Estructura Financiera empresarial evolucione
hacia la que se considere ptima, al utilizar cuantas idneas de recursos propios y
ajenos.

SESIN 12: EL PRESUPUESTO FINANCIERO O FLUJO DE CAJA

PROYECTADO (PRESUPUESTO MAESTRO).
Consisteenfijarlosestimadosdeinversinde venta, ingresos varios para
elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la
empresa.

SESIN 12: EL PRESUPUESTO FINANCIERO O FLUJO DE CAJA

PROYECTADO (PRESUPUESTO MAESTRO).
La diferencia entre los ingresos y los egresos de efectivo se conoce como saldo, el cual
puede ser favorable (cuando los ingresos son mayores que los egresos) o desfavorable
(cuando los egresos son mayores que los ingresos).
A diferencia delestado de resultados, el flujo de caja muestra lo que realmente ingresa
o sale de caja; por ejemplo, registra el pago de una compra, pero no la depreciacin
de una activo, que implica un gasto, pero no una salida de efectivo.

Determinar cunto podemos comprar de mercadera.

Determinar si es posible comprar al contado o es necesario o
preferible solicitar crdito.

Adems de mostrarnos las

entradas y salidas de
efectivo, el flujo de caja
nos permite saber si la
empresa tiene un dficit o
un excedente de efectivo, y
as, por ejemplo:

Determinar si es necesario o preferible cobrar al contado o es

posible otorgar crditos.
Determinar si es posible pagar deudas a su fecha de
vencimiento o es necesario pedir un refinanciamiento o un
nuevo financiamiento
Determinar si se tiene un excedente de dinero suficiente como
para poder invertirlo, por ejemplo, en la adquisicin de nueva
maquinaria.
Determinar si es necesario aumentar el disponible, por ejemplo,
para una eventual oportunidad de inversin

SESIN 12: FLUJO DE CAJA PROYECTADO

Para elaborar un flujo de caja debemos contar con la informacin sobre los
ingresos y egresos de efectivo que haya tenido la empresa. sta informacin
la obtenemos de lacontabilidadque hayamos realizado.
Pero tambin es posible elaborar un flujo de caja proyectado (tambin conocido
comopresupuesto de efectivo), para lo cual necesitaramos las proyecciones de los futuros
ingresos y egresos de efectivo de la empresa para un periodo de tiempo determinado.
El flujo de caja proyectado o presupuesto de efectivo nos
permite:
Anticiparnos a un futuro
dficit (o falta) de efectivo, y
as, por ejemplo, poder tomar
la decisin de buscar
financiamiento
oportunamente.

Establecer una base slida

para sustentar el requerimiento
de crditos, por ejemplo, al
presentar el flujo de caja
proyectado dentro de unplan
de negocios.

Prever un excedente de efectivo,

y as, por ejemplo, poder tomar
la decisin de invertirlo en la
adquisicin de nueva
maquinaria.

SESIN 13: CASO PRCTICO INTEGRAL DE FLUJO DE CAJA

PROYECTADO

SESIN 14: FILOSOFA ABM (ACTIVITY BASED MANAGEMENT)

GERENCIA BASADA EN ACTIVIDADES

SESIN 15: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EL CONTROL DE LA

GESTIN EMPRESARIAL (THE BALANCE SCORECARD).

GRACIAS!