Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Sminaire
2006-2007
Michel BERNASCONI
INTRODUCTION
La stratgie dentreprise
-2-
Objectifs du cours
o
valuation
-4-
La stratgie
Elle consiste obtenir un avantage concurrentiel
grce la configuration des ressources de l'organisation
dans un environnement changeant,
afin de rpondre aux besoins du march
et aux attentes des diffrentes parties prenantes.
Elle concerne les orientations long terme des activits
d'une organisation.
-5-
70- 80
80-90
00-10
Dfinition
stratgie
Planification
Adaptation
Invention
Attentes du
march
Consommation
de masse
Besoins
spcifiques
Customisation
Besoins complexes
et implicites
Orientation
stratgique
Spcialisation
Diversification
Recentrage
Pure player
Modalits
de
dveloppem
ent
Croissance
interne
Logique
sous-jacente
Conflit
Croissance externe
Croissance mixte
FusionsAlliances/partenaria
acquisitions
ts
Conflit
Conflit/collaboration
Rseaux
Source: Moreau, 2003
STRATEGIE
CORPORATE
STRATEGIES
BUSINESS
Division A
STRATEGIES
OPERATIONNELLES
-8-
Division A
R&D
R&D
Personnel
Personnel
Finance
Finance
Production
Production
Marketing/Ventes
Marketing/Ventes
Environnement
Diagnostic
Stratgique
Stratgie au
niveau de
lentreprise
Choix
Stratgiques
Dploiement
Stratgique
Stratgies par
domaines
dactivit
Organisation
Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dveloppement
Gestion du
changement
Le vocabulaire de la stratgie
Terme
Dfinition
Mission ou
dessein
Vision ou
intention
stratgique
But
Objectif
Comptences
fondamentales
Stratgie
Contrle
- 10 -
Mission
Vision/intention Stratgique
Buts
- 11 -
Comptences fondamentales
Stratgies
- 12 -
Le diagnostic stratgique
L'analyse de lenvironnement
(chp 2)
- 13 -
Environnement
Diagnostic
Stratgique
Stratgie au
niveau de
lentreprise
Choix
Stratgiques
Dploiement
Stratgique
Stratgies par
domaines
dactivit
Organisation
Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dveloppement
Gestion du
changement
Objectifs de la sance
Apprhension de la dynamique
environnementale
- 15 -
Niveaux de lanalyse
environnementale
1
2
3
4
5
- Le macro- environnement
- Lindustrie
- Le segment
- Les groupes stratgiques
Analyse concurrrentielle
- 16 -
Analyse environnementale
valuation de la nature de
lenvironnement
Analyse INTERNE
Analyse EXTERNE
Capacit
stratgique
DIAGNOSTIC / SYNTHESE
- 17 -
La nature de lenvironnement
CONDITIONS
ENVIRONNEMENTALES
Simples
Statiques
Complexes
Analyse
historique
Prvision
Dcentralisation
des
organisations
Exprience et
apprentissage
Planification
par
scnarios
Dynamiques
Source : Stratgique, 2002, p.
- 18 -
Influences de lenvironnement :
L'analyse PEST(EL)
1. Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ?
2. Lesquels, parmi ces facteurs, sont plus importants aujourdhui, dans prochaines
annes ?
Politique / Lgal
conomique
Cycles conomiques
volution du PNB
Politique montaire
Inflation
Socioculturel
Revenu disponible
Taux dintrt
Chmage
Disponibilit/cot de lnergie
Technologique
Dmographie
Distribution des revenus
Mobilit sociale Changement des modes de vie
Attitude par rapport aux loisirs et au travail
Consumrisme
Niveau dducation
- 19 -
Pouvoir de ngociation
des CLIENTS
Intensit
Concurrentielle
Pouvoirs publics
Forces sociales
Menace des produits
de SUBSTITUTION
- 20 -
Pouvoir de ngociation
des FOURNISSEURS
Lhexagone sectoriel:
Menace des entrants
potentiels
Intensit
Les consoles deTrsjeux
vido
en
Europe
dbut 2002
concurrentielle
forte menace
Forte intensit
Microsoft
Sony, Nintendo
10
10
5
Pouvoir de
ngociation
des
fournisseurs
10
5
0
diteurs de jeux,
fournisseurs de
composants
Pouvoir moyen
Pouvoir de
ngociation des
clients et
distributeurs
Grande distribution,
chanes spcialises,
sites de vente en
ligne
Fort pouvoir
10
Pouvoir de
ltat
10
10
Faible pouvoir
Ordinateurs multimdia
Trs forte menace
Lanalyse du jeu
concurrentiel
Les groupes stratgiques
Objectif : rassembler des entreprises concurrentes en groupes
homognes
Spcialisation
Gamme
complte
Gamme
troite
Ex : industrie micro-informatique
D
Pousse
Assemblage
- 22 -
Intgration
verticale
- 23 -
Source M. Porter
Broad
REGIONALLY-FOCUSED
BROAD-LINE PRODUCERS
e.g. Fiat, PSA, Renault,
PRODUCT
RANGE
GLOBAL SUPPLIERS OF
NARROW MODEL RANGE
e.g., Volvo, Subaru, Isuzu,
Suzuki, Saab, Hyundai
NATIONALLY FOCUSED,
INTERMEDIATE LINE
PRODUCERS
e.g. Tofas, Kia, Proton, Maruti
LUXURY CAR
MANUFACTURERS
NATIONALLY- FOCUSED,
SMALL, SPECIALIST
PRODUCERS e.g., Bristol (U.K.),
Classic Roadsters (U.S.), Morgan
(U.K.)
Narrow
National
PERFORMANCE CAR
PRODUCERS e.g.,
Porsche, Maserati,
Lotus
GEOGRAPHICAL SCOPE
Global
Source : Grant 2002,
- 24 -
Forte
Diffrenciaton
Faible
Production
propre
uniquement
Soustraitance
et ngoce
Les commerants-stylistes
Production
Plusieurs
Groupes
Homme
Objectifs de la segmentation
Segmentation : dfinition d'une unit ou segment
de la faon la plus pertinente possible par rapport
aux choix stratgiques effectuer.
Objectif principal : fournir au dirigeant une
reprsentation du "champ de bataille".
-26-
PRODUITS-SERVICES/
BESOINS
MARCHES /
CLIENTS
TECHNOLOGIE
CONCURRENTS
-27-
Segment
1. Type clientle
2. Fonction d'usage/besoins
3. Technologie
1 ou 2
segments ?
4. Concurrence
5. Distribution
6. Structure de cot
7. Substituabilit
8.Comptences requises
9. Synergie/partage de ressources
-28-
Marketing
Permet de rvler :
- opportunits de cration ou
dacquisition de nouvelles activits
- ncessits de dveloppement ou
dabandon dactivits actuelles
Source : STRATEGOR
1- Valeur intrinsque
Structure
concurrentielle
Croissance
Cycle de vie
et
maturit
Prsence
de la firme
Barrires
l'entre
Rentabilit
Intensit
capitalistique
-30-
Position
concurrentielle
Synergies possibles
Le cycle de vie du
segment
Phase : mergence Croissance Slection
Choix
stratgique :
Utilisateurs /
acheteurs
Conditions
concurrentielles
Innover
/copier
Peu nombreux
Prcurseurs
Peu nombreux
Innovateurs
Investir
PDM
Plus
nombreux
Offres produit
/ service
Nombreuses
entres
PDM
Offres
indiffrencies
-31-
Investir
Slectivit des
achats
Beaucoup de
concurrents
Rduction des
prix
Disparition
des plus
faibles
Maturit
Dclin
Rentabiliser
Traire
Saturation de
la demande
Achats de
remplacement
Abandon
Utilisation de
substituts
PDM
Difficults de
croissance
Accent sur
lefficience et
les cots
Sortie de
quelques
concurrents
Distribution
slective
Ventes / Profits
Temps
Avoir un segment en dclin avec un produit mergent
Avoir un segment en forte croissance avec un produit en dclin
-32-
Nouvel entrant
Construit ou utilise
barrires lentre
Pas de
raction
Dclenche une
guerre des prix
Attaque le march du
nouvel entrant
Recommence le cycle
sur un autre march
Approche multi-critres
- ........0 .........1............2............3............4...........+
Tx de croissance prvu
Part de march
Stabilit techno
Risque substitution
Barrire entre
Niveau prix
Marge gains P
Origine V.A.
Scurit approvisionnement
Saisonnalit
Base mtiers
< 2%
> 60%
Inno perm.
Elev
Ngligeable
Guerre prix
Faible
Banale
Prcaire
Forte
Difficile
- 34 -
2-8%
30 60 %
Cycle 5 ans
Moyen
Moyenne
Elastic.leve
Moyenne
Savoir-faire
Vulnrable
Moyenne
Possible
>8%
< 30 %
Cycle > 5 ans
Nul
Fortes
Marge manoeuv.
Forte
Atouts
Assure
Faible
Evident
Exemple de
benchmarking
MARKETING
- tendue gamme
- Qualit produits
PRODUCTION
- Qualit
- Cot de Fab.
R&D
- Flux nouveaux produits
- Potentiel de recherche
FINANCE
- Endettement
- Disponibilits de financement
PERSONNEL
- Recrutement
- Mcanismes d'incitations
ORGANISATION
- Flexibilit/ractivit
- Processus de dcision
Faible
1
2
- 36 -
Ent. A
Moyen
3
4
Fort
5
Ent. B
Analyse concurrentielle
Focalisation sur chaque concurrent direct dune
entreprise
(ex: Air France / British Airways, Orange / Vodafone, Alcatel / Siemens)
Questions poser :
Objectifs affichs ?
Stratgie actuelle ?
Hypothses faites au sujet de l industrie ?
Forces et faiblesses ?
3 chiffres cls
5 rsultats d'analyse:
- 38 -
2. Scnarios
1.
2.
3.
4.
- 39 -
ANALYSE STRATEGIQUE
La capacit stratgique (chp 3)
- 40 -
Environnement
Diagnostic
Stratgique
Stratgie au
niveau de
lentreprise
Choix
Stratgiques
Dploiement
Stratgique
Stratgies par
domaines
dactivit
Organisation
Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dveloppement
Gestion du
changement
Objectifs de la sance
Prsenter la deuxime tape du diagnostic stratgique :
lanalyse de la capacit stratgique de la firme
oSources de la capacit stratgique
oImportance stratgique des ressources
oComptences et comptences fondamentales
oLa cration de valeur
oSurpasser les concurrents
oRobustesse des comptences
oAnalyse de lenvironnement, des comptences
- 42 -
Audit des
Ressources
Analyse
interne
Identification
des comptences
Benchmarking
Analyse INTERNE
Analyse EXTERNE
Capacit
stratgique
DIAGNOSTIC / SYNTHESE
- 43 -
VALORISABLE
RARE
Portefeuille
de ressources
NON
SUBSTITUABLE
NON
IMITABLE
- 44 -
- 45 -
Ressources
Pratiques et routines
Attitude et comportement
- 46 -
Comptences
de base : ncessaires pour exister dans le secteur
stratgiques : crent de la valeur pour le client
- 47 -
La chane de valeur
Marge
Infrastructure et systmes
Gestion des ressources humaines
Fonctions
de soutien
M
a
Dveloppement technologique
Achats
Logistique
Production
Commercialisation
Service
Fonctions primaires
- 48 -
Le systme de valeur
Chanes de
valeur des
fournisseurs
Chanes de
valeur des
distributeurs
Chanes de
valeur des
clients
Chane de valeur
de lorganisation
- 49 -
Lexemple dune
entreprise
dlectro-mnager
SUCCS
Marque
Qualit de
service
Innovation
Fiabilit des
livraisons
AVANTAGE
CONCURRENTIEL
Gamme
Raisons du succs
Rsolution des
problmes des
acheteurs
Bonnes
relations
personnelles
avec les
acheteurs
Systme
logistique
distribution
Flexibilit
Rapidit de
raction
Reprise de
marchandises
livres
Contournemen
t des rgles
tolr
Traitement
rapide des
commandes
urgentes
Usine en
sous-capacit
Utilisation de
sous-traitants
pour le transport
Niveau de
stocks
Livraison
J+1
Ressources et
comptences
Retenez
Audit des
ressources
Identification
des comptences
Benchmarking
Analyse INTERNE
Analyse EXTERNE
Capacit
stratgique
- 51 -
valuation de la nature de
lenvironnement
Retenez
Audit des
ressources
Identification du positionnement
concurrentiel
Identification
des comptences
Identification des
opportunits et des
menaces
Benchmarking
Position
stratgique
Analyse INTERNE
Analyse EXTERNE
Capacit
stratgique
- 52 -
Environnement / Entreprise
Capacit stratgique
=
Ressources/Comptences
Stratgiques
Possdes / Accessibles
Scnarios
A possder
- 53 -
ANALYSE STRATEGIQUE
Attente et intentions (Chp 4)
- 54 -
Environnement
Diagnostic
Stratgique
Stratgie au
niveau de
lentreprise
Choix
Stratgiques
Dploiement
Stratgique
Stratgies par
domaines
dactivit
Organisation
Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dveloppement
Gestion du
changement
Objectifs de la sance
- 56 -
Objectifs
organisationnels
Mission
Objectifs
Parties prenantes
Quels intrts
lorganisation sert-elle
effectivement ?
Contexte culturel
- 57 -
Faible
lev
A
Effort
Minimal
B
garder
informs
C
garder
satisfaits
Pouvoir
lev
- 58 -
Acteurs
Clefs
Source A. Mendelow
Paradigme
Hypothses
implicites
Innovation
Intgrit
Satisfaction
clients
Esprit dquipe
Respect
Qualit
Esprit
entrepreneurial
Responsabilit
Environnement
Professionnalisme
31%
28%
27%
26%
22%
20%
17%
15%
13%
11%
Humanisme et Solidarit qui faisaient partie du Top 10 en 2004 ont disparu au profit dInnovation et Intgrit
Source: Wellcom
Le tissu culturel
Mythes
Rites et
routines
Symbole
Paradigme
Systmes
de contrle
Structures
de pouvoir
Structures
organisatio
nnelles
- 62 -
Environnement
Diagnostic
Stratgique
Stratgie au
niveau de
lentreprise
Stratgies par
domaines
dactivit
Choix
Stratgiques
Dploiement
Stratgique
Organisation
Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dveloppement
Gestion du
changement
Objectifs de la sance
- 64 -
Dmarche d'analyse
Segmentation
stratgique
Identification
Analyse
environnementale
Analyse
par
segment
Analyse de
la VALEUR :
- Intrinsque
- Relative
Analyse
concurrentielle
Porter
Chane de valeur
Groupes
stratgiques
- 65-
Stratgie
par
segment
Stratgies
gnriques
Analyse
de
portefeuille
Stratgie
De
portefeuille
Matrices
- BCG
- ADL
- McKinsey
-
Stratgies
- diversification
- spcialisation
L'avantage concurrentiel
Objectif : L'obtention d'un AVANTAGE Concurrentiel
Dfinition : Meilleure matrise que les concurrents de certaines
comptences qui constituent facteur dcisif de performance dans
un domaine d'activit.
Dcisif
Caractristiques de
la prennit :
A.C.
Dfendable
Durable
- 66 -
Spcialisation
Sensibilit
la diffrenciation
Impasse
Volume
Faible
Forte
Faible
Sensibilit au volume
- 67 -
Stratgie
Volume
Spcialisat
ion
Fragmenta
tion
Beaucoup de petits
concurrents entrants et
sortants continuellement
Marges diverses et instables
Grosse entreprise
dsavantage
Impasse
En rsum
- 69 -
Secteur
tout entier
Diffrenciation
Domination globale
par les cots
Cible stratgique
Segment
particulier
Concentration ou niche
Source : Porter
!!!!!
Retrait
augmenter le Volume
gagner en PDM
croissance de la Rentabilit
- 72 -
40
35
30
25
20
15
10
0
8
15
24
38
Rentabilit commerciale
40
Rentabilit financire
30
20
10
0
20
60
100
140
- 74 -
Nettoyage
industriel
Fabrication
de composants
Entreprise
de ngoce
3%
A partir de la structure
de cots dune activit,
on dtermine :
40%
Cots directs
chantiers
87%
75%
Personnel de 18%
fabrication
16
R&D et
amortissements %
11%
Frais
commerciaux
et distribution
2,5%
7,5%
19,5%
15%
5,5%
Source: Strategor
- 75 -
COTS
Prix
VOLUME CUMULE
- 76 -
Comptences et
ressources ncessaires
Modes d'organisation
adquats
- Investissements soutenus
en capital technique
- Ingnierie et efficacit
technique en processus
- Aptitudes la simplicit de
conception et de fabrication
des produits
- Efficience de la M.O.
- Organisation et
responsabilits structures et
parfaitement dfinies
- Animation oriente vers
l'atteinte d'objectifs
quantitatifs prcis
- Systmes de distribution
adapts
- 77 -
Diffrenciation
HAUT
Domination
Cots
Frontire
defficience
conomique
Offre de
rfrence
Diffrenciation
BAS
Prix
- 78 -
Source: Strategor
- 79 -
La chane de valeur
Marge
Infrastructure et systmes
Gestion des ressources humaines
Fonctions
de soutien
M
a
Dveloppement technologique
Achats
Logistique
Production
Commercialisation
Service
Fonctions primaires
- 80 -
- 81-
Diffrenciation : Risques et
aptitudes requises
Risques
- Incapacit matriser
-diffrence de cots/firme
dominante
- Perte d'importance des
facteurs de diffrenciation
- banalisation et imitation
Comptences et
ressources ncessaires
- Intuition et crativit
- Capacit de recherche
- Technologie du produit
- Capacits commerciales
- Image
- Tradition dans le secteur
ou combinaison originale de
comptences tires d'autres
secteurs
-Coopration leve des
circuits de distribution
Modes d'organisation
adquats
- 82-
- Objectifs et contrles
quantitatifs mais aussi
Qualitatifs
Le retrait
mergence
Causes
du
retrait
. Trop longue
. Trop coteuse
Croissance
. Pas conforme
aux attentes
Maturit
. Pas la taille
critique
. Pas de
. Investissements
perspective
trop lourds
suffisante
- 83-
Dclin
. Pas les
comptences
. Perspectives
peu favorables
Valeur
perue
Prix 2
1
puration
sans surprix
4
5
Offre
concurrente
7
8
Faible
Stratgies voues
lchec
lev
Faible
- 84-
Sophistication
avec surprix
Prix
Source: C. Bowman
Dynamique de l'inflexion
Lexemple de l'industrie informatique
(Portables
stations
de travail,
rseaux)
: Convergence
Haute
: Divergence
Rduction des cots
Valeur
client
(Clones de PC)
Diffrenciation
(seconde gnration
de PC)
(IBM PC)
(Apple et suivants)
Source : P. Strebel
Basse
Elev
Cot de revient
- 85-
Faible
POINT
DINFLEXION
Convergence
des offres
Innovation:
cration de diversit
Efficacit:
survie du plus fort
Divergence
des offres
- 86-
POINT
DINFLEXION
Source : P. Strebel
Conclusion :
attention !!!
Efficient
Ability to
achieve
low cost
The Cost-Driven E.
The WINNING E.
Internally efficient
Thriving on
predictability
Delivering
differentiation
efficiently
The Laggard
Insufficient in both
cost control and
customer satisfaction
Efficient
Low
The Benevolent E.
Customer needs
met at any costs
Operations driven by
sales demands
Ability to
Satisfy Customers
- 87 -
High
Source : Edwards
- 88 -
(chp
Objectifs de la sance
- 89 -
Composantes du management
stratgique
Attentes et
intentions
Ressources
et comptences
Environnement
Diagnostic
Stratgique
Stratgie au
niveau de
lentreprise
Choix
Stratgiques
Dploiement
Stratgique
Stratgies par
domaines
dactivit
Organisation
Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dveloppement
Gestion du
changement
Dmarche d'analyse
Segmentation
stratgique
Identification
Analyse
environnementale
Analyse
par
segment
Analyse de
la VALEUR :
- Intrinsque
- Relative
Analyse
concurrentielle
Porter
Chane de valeur
Groupes
stratgiques
- 91-
Stratgie
par
segment
Stratgies
gnriques
Analyse
de
portefeuille
Stratgie
De
portefeuille
Matrices
- BCG
- ADL
- McKinsey
-
Stratgies
- diversification
- spcialisation
Apporter de la valeur
aux segments afin d'lever
niveau de performance
- 92-
BCG La matrice
+
20%
Taux de
croissance
10%
du secteur
0%
Rentabilit
Ressources financires
Vedettes
Dilemmes
FF = 0
FF <<< 0
Vache lait
Poids morts
FF >>> 0
FF = 0
+
Besoins
financiers
-
10
5
1
0,5 0
Part de march relative
- 93-
Source : BCG
- 94-
BCG la logique
Logique
FINANCIERE d'allocation optimale des ressources
entre diffrents segments pour acqurir une meilleure
position concurrentielle globale.
Repose sur thorie de LEFFET DEXPERIENCE
- 95-
Vedettes
Dilemmes
Vache lait
Poids morts
- 96-
2
1
- 97-
FAIBLE
MOYEN
FORT
MOYEN
- Risque FORT
- Pas de rentabilit
- 98-
Exemple : Electro
Anne
Taux de
croissance
30
N+1
Y
Q
V
G
J
U
P
10
A
M
F
0.5
- 99-
0
5
0.1
PDMR
ADL la matrice
+ +
POSITION CONCURRENTIELLE
MATURITE DE L'ACTIVITE
Dmarrage Croissance
Maturit
Dominante
Bonne rentabilit
FF= 0
Bonne rentabilit
FF >> 0
Forte
Risque moyen
Fort besoin cash
Risque faible
Faible besoin cash
Faible
FF < 0
Risque fort
FF = 0
Risque moyen
Marginale
Faible rentabilit
Faible rentabilit
Favorable
+
+
Dclin
besoins financiers
risque sectoriel
- 100-
Source : ADL
R
e
n
t
a
b
i
l
i
t
R
i
s
q
u
e
c
o
n
c
u
r
r
e
n
c
e
Dmar.
D
Position
concurrentielle
Crois.
n
o
i
t
c
Sle
Dclin
t
n
e
m
e
p
p
lo
e
v
el
D
r
u
t
na
F
2
Maturit
n
o
d
n
Aba
M
- 101-
Source : ADL
ADL la logique
- 102-
McKinsey Matrice et
prescriptions
POSITION CONCURRENTIELLE
Valeur de l'activit
Forte
Moyenne
Faible
Forte
Maintenir
position de
leader
Maintenir
Traire
position et suivre
dveloppement
Moyenn
e
Faible
Amliorer
position
Rentabiliser
prudemment
Se retirer
slectivement
Doubler mise
ou
abandonner
Se retirer
progressivement
et slectivement
Abandonner
Source : ADL
- 103-
McKinsey la logique
- 104-
Instrumentalit
(facilit)
ADL
Dynamique
Subjectivit
Points
faibles
Rducteur
car seul FCS est
le cot
Utilisation
Activits de
volume
McKinsey
Non rducteur
Met en avant
la diffrenciation
Trs subjectif
Instrumentalit
limite
E. Diversifies
(non relies)
- 105-
E. Diversifies
(relies)
Intrts de l'analyse de
portefeuille
Raliser une analyse DYNAMIQUE
- renouvellement des activits dans le temps
- importance des phases de croissance
Raliser une analyse FINANCIERE
- maximiser le profit global
- optimiser les flux financiers
Aborder le concept de TRAJECTOIRE STRATEGIQUE
- acqurir immdiatement une position concurrentielle forte
- combler un retard initial
Grer un portefeuille EQUILIBRE
- 106-
Conclusion
Equilibre dynamique
M et LTerme
Optimisation des
flux financiers
- 110 -
Composantes du management
stratgique
Attentes et
intentions
Ressources
et comptences
Environnement
Diagnostic
Stratgique
Stratgie au
niveau de
lentreprise
Choix
Stratgiques
Dploiement
Stratgique
Stratgies par
domaines
dactivit
Organisation
Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits
de dveloppement
Gestion du
changement
Objectifs de la sance
o Prsenter orientations et modalits de dveloppement
envisageables
o Analyser pourquoi certaines orientations et modalits
sont prfrables dautres
o Analyser pourquoi certaines orientations et modalits
sont plus susceptibles de russir que dautres
- 112 -
Dmarche d'analyse
Segmentation
stratgique
Analyse
par
segment
Analyse
concurrentielle
Stratgie
par
segment
Analyse
de
portefeuille
Stratgie
De
portefeuille
Identification
Analyse
Analyse de
environnementale
la VALEUR :
- Intrinsque
- Relative
Porter
Chane de valeur
Groupes
stratgiques
Stratgies
gnriques
Matrices
- BCG
- ADL
- McKinsey
-
- 113-
Stratgies
- diversification
- spcialisation
Orientations et modalits de
dveloppement
Orientations :
o Spcialisation
o Diversification
Modes de dveloppement :
o
o
o
o
- 114 -
Orientations: la matrice
dAnsoff
PRODUITS
Nouveaux
Existants
B Nouveaux produits
A Spcialisation
Existants
Retrait
Consolidation
Pntration de march
MARCH
Nouveaux
C Nouveaux marchs
D Diversification
Nouveaux segments
Nouveaux territoires
Nouveaux usages
- 115-
Diversification
intgration
verticale
Inconvnients
COUTS (transaction)
TECHNOLOGIQUES
STRATEGIQUES
STRUCTURE DES
COUTS MODIFIEE
RIGIDITE
PLUSIEURS METIERS
- 117 -
Diversification horizontale
Mouvement stratgique qui se concrtise par changement de
domaine d'activit, c'est dire par prise en compte d'un
nouvel ensemble de FCS.
Toute stratgie de diversification exploite + ou - des
synergies tires de l'activit principale.
On parlera de diversifications relies ou non relies /
conglomrales (holding)
- 118 -
Les causes de la
diversification
Position concurrentielle sur le segment de dpart
Forte
Fort
Moyenne
Diversification
de
placement
Diversification
de
confortement
Faible
Faible
Diversification
de
redploiement
Diversification
de
De survie
des cots et
contraintes de la
distribution
des attentes de
la clientle
potentielle
de la
concurrence
- 120 -
Modalits de dveloppement
Croissance interne
Croissance externe (fusions, acquisitions, )
Collaboration : alliances et partenariats
Impartition/externalisation
- 121-
- 122 -
LImpartition
Stratgies d'impartition se dfinissent comme manuvres entre
plusieurs partenaires disposant de potentiels complmentaires et
dsireux de concrtiser synergies potentielles.
La question : FAIRE OU FAIRE FAIRE ???
Co
p
e
nc
e
h
c
o
r
p
t
- 123 -
?
?
?
Motivations de
l'impartition/externalisation
1: Rduction des cots fixes
2: Concentration des investissements
3: FLEXIBILITE
4: Rduction de la complexit organisationnelle
5: Indispensable pour certaines oprations
- 124 -
Les alliances
Il s'agit d'une association entre une ou plusieurs entreprises
concurrentes ou non.
Motivations :
- recherche d'effets d'chelle
- acquisition d'une position internationale
- accs une zone gographique
- acquisition ou dveloppement d'un savoir ou savoir-faire
- promotion de nouveaux standards
- ..
- 125 -
de nature diffrente
un mme
produit commun
Alliance
ADDITIVE
Ex : joint-venture
des produits
propres chaque alli
INTEGRATION
CONJOINTE
obj: taille critique
Alliance
COMPLEMENTAIRE
ex : Renault-Matra
Source : Dussauge, Garrette, Stratgor
- 126 -
"win-win"
Conditions de succs :
- stratgie pralable
Risques
- asymtrie d'information
- culture commune
- management autonome
- chantage (coalition)
- rle de la confiance
- 127 -
Modes de dveloppement
Relations
lches
Relations
contractuelles
Relations
formalises
Intgration
formelle
Rseaux
Alliances
opportunistes
Sous-traitance
Licences et
franchises
Sous-traitance
Licences et
franchises
Fusions et
acquisitions
La gestion des
actifs peut tre
isole
Sparabilit des
actifs
Les actifs ne
peuvent pas
tre spars
DEGRS DE
COLLABORATION
Appropriabilit
des actifs
Risque lev
dappropriation des actifs
Les actifs ne
peuvent pas
tre spars
Risque faible
dappropriation des actifs
Risque lev
dappropriation
des actifs
Acceptabilit
Faisabilit
- 129-
La pertinence
Logique ?
Pertinence
Critres de
Filtrage ?
- 130-
Quelques exemples de
pertinence
OPTION STRATGIQUE
CRITRES DE PERTINENCE
Orientations
Environnement
Ressources et comptences
Consolidation
Pntration de march
Dveloppement de produits
Exploiter la R&D
Croissance interne
Premier entrant
Pas dallis ou de cibles disponibles
Apprentissage et dveloppement de
comptences
talement des cots
Fusion Acquisition
Vitesse
Offre et demande
PER des actions
Acquisition de comptences
conomies dchelle
Croissance ou augmentation du
cours daction
Risque de choc culturel
Alliances et partenariats
Vitesse
Fixation de normes
Comptences complmentaires
conomies dchelle
Dveloppement de marchs
Diversification
Objectifs
Mthodes
- 131-
PRINCIPE
LLes options sont values par rapport une srie de
facteurs clefs concernant lenvironnement, les ressources
et les attentes de parties prenantes
Un score (et un classement) est tabli pour chaque option
Arbres de dcision
Les options sont progressivement limines au fur et
mesure de lintroduction de nouveaux critres
Planification par
scnarios
- 132-
TECHNIQUE
UTILISE POUR
VALUER
EXEMPLES
LIMITES
Analyses de rentabilit
Rentabilit du capital
Dlai de retour sur
investissement
Valeur actuelle nette
Grands projets
dinfrastructure
Options relles
Squence de dcisions
Analyse de la valeur
actionnariale
Impact de nouvelles
stratgies sur la valeur pour
lactionnaire
Fusions et acquisitions
Robustesse de la stratgie
Analyse de sensibilit
Test dhypothses,
robustesse
Analyse conditionnelle
Dimension politique de la
stratgie
Largement qualitatif
Analyse du risque
Projections de ratios
financiers
Difficults de quantification
Pertinence
Filtrage
Combinaisons ?
Gains ?
Risques ?
- 134-
Parties
prenantes?
Pertinence
Filtrage
Combinaisons ?
Faisabilit
Acceptabilit
Gains ?
Risques ?
Parties
prenantes?
Flux
Fin. ?
- 135-
Rentabilit ?
Ressources
comptences ?
15
10
Flux nets de
liquidits
(millions deuros)
5
etc.
+2
0
1
-5
+5
2
+6
3
Temps (annes)
4
-10
15
-10
Rentabilit
(RCP, %)
10
5
1. Total des flux du projet = 16 millions
2. Total actualis* = 8,78 millions
(valeur actuelle nette)
15
0
1
3
10
Temps (annes)
(a) Rentabilit du capital employ
Flux nets de
liquidits
(millions deuros)
1
-5
+5
(4,13)
+2 (1,82)
+6
(4,5)
3
+6
(4,1)
4
+5
(3,1)
5
+2 (1,13)
6
-10
-10
(c) Valeur actuelle nette (VAN)
Elaboration des
solutions
Formalisation des
solutions
Slection des
solutions
Le dploiement
stratgique
Stratgie et organisation (Chp
8)
Environnement
Diagnostic
Stratgique
Stratgie au
niveau de
lentreprise
Choix
Stratgiques
Dploiement
Stratgique
Stratgies par
domaines
dactivit
Organisation
Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dveloppement
Gestion du
changement
Stratgie et organisation
Structures
CONFIGURATION
Processus
Interactions et
frontires
Direction Production
Direction Marketing
Ventes
Direction Finance et
Comptabilit
Direction des
Ressources Humaines
Avantages
Inconvnients
Services Centraux
(ex. Finance)
Division A
Division B
Division C
Division D
Division E
Fonctions
Fonctions
Fonctions
Fonctions
Fonctions
Avantages
Inconvnients
Niveau 1 : Divisions
(types de produits / marchs)
Niveau 2 : Divisions
(activits oprationnelles)
Niveau 3 : Divisions
(Subdivisions des activits)
Niveau 4 : Fonctions
Fonctions
Entreprise A
(filiale 100 %)
Entreprise B
(filiale 100 %)
Entreprise C
(filiale 90 %)
Entreprise D
(filiale 75 %)
Entreprise E
(filiale 25 %)
Avantages
Inconvnients
Dpartement
Finance
Dpartement
Marketing
Dpartement
Management
MBA
Directeurs de
programmes
Troisimes
cycles
Formation
permanente
Une cole de Commerce
Avantages
Inconvnients
Les processus de
coordination
La supervision directe
Les systmes de planification
Lautocontrle et la motivation
personnelle
Les processus culturels
Les objectifs de performance
Les mcanismes de march
CARACTRISTIQUES
AVANTAGES
RISQUES
EXEMPLES
Planification
stratgique
Planificateur
omnipotent
Haut bas
Interventionnisme
Contrles dtaills
Coordination
Centre dconnect du
terrain
Divisions ignorant la
stratgie
General Electric
EDF
Secteur public avant
les annes 1990
Contrle financier
Banquier / actionnaire
Bas haut
Objectifs financiers
Contrles des
investissements
Ractivit
Manque dorientation
Le centre ne cre pas
de valeur
ITT
PPR
LVMH
Contrle stratgique
Architecte stratgique
Bas haut
Objectifs stratgiques
et financiers
Contrles moins
dtaills
Complmentarit
entre le centre et les
divisions
Capacit de
coordination
Motivation
Trop de
marchandages
Ncessit de
changements culturels
Bureaucratisation
Aventis
LOral
Secteur public depuis
les annes 1990
La planification stratgique
Centre
(Planificateur)
Budget
dtaill
Services
centraux
Conception
Allocation en
capital
Procdures et
rglements
Marchandage (point
par point)
Divisions ou dpartements
Le contrle financier
Centre
(Actionnaire / banquier)
Objectifs
financiers
Rponses aux
demandes de
fonds
valuation
de la
performance
Divisions ou dpartements
Le contrle stratgique
Centre
(Architecte stratgique)
Politiques
Stratgie
globale,
quilibre
Services
optionnels et
infrastructure
Plans de
dveloppement
approuvs
Allocation en
capital
valuation
de la
performance
Contraintes
court terme
Divisions ou dpartements
Idologie
Technostructure
Support
Logistique
Ligne
hirarchique
Centre oprationnel
Source H. Mintzberg
Avantages et inconvnients
de chaque configuration
CONTEXTE
PARAMTRES DE CONCEPTION
ENVIRONNEMENTAL
INTERNE
PARTIE
CLEF
LORGANISATION
Structure simple
Simple / dynamique
Hostile
Petite taille
Jeunesse
Tches simples
Contrle du dirigeant
Sommet stratgique
Supervision directe
Bureaucratie
mcaniste
Simple / stable
Vieillesse
Grande taille
Tches standardises
Contrle
technocratique
Technostructure
Standardisation des
procds
Bureaucratie
professionnelle
Complexe / stable
Tches complexes
mais rptitives
Contrle professionnel
Centre oprationnel
Standardisation des
qualifications
Structure
divisionnalise
Simple / dynamique
Diversit
Vieillesse
Trs grande taille
Tches htrognes
Contrle hirarchique
Ligne hirarchique
Standardisation des
rsultats
Adhocratie
Complexe /
dynamique
Jeunesse frquente
Tches complexes et
innovantes
Contrle dexperts
Support logistique
Ajustement mutuel
Structure missionnaire
Simple / stable
ge moyen
Systmes simples
Contrle idologique
Idologie
Standardisation des
normes
CONFIGURATION
DE
MCANISME DE
COORDINATION
PRIVILGI
Source H. Mintzberg
Quelques exemples de
changement de configuration
DE
RAISON
EXEMPLE
Simple
Bureaucratie mcaniste
Croissance
Entreprises industrielles
Bureaucratie mcaniste
Structure divisionnalise
Croissance et
diversification
Beaucoup dentreprises
Bureaucratie
professionnelle
Adhocratie
Environnement changeant
Organisations de services
Structure missionnaire
Bureaucratie
professionnelle
Croissance
Bureaucratie
professionnelle
Organisation en rseau
Environnement
dynamique
Cabinets dexperts
Plusieurs configurations
simultanes
Environnement
dynamique et complexe
Nombreux
Sance 8
Leviers stratgiques
- 154 -
Objectifs de la sance
o Prsenter le lien entre stratgie et quatre catgories
de ressources clefs : individus, information, finance
et technologie.
o Examiner comment peut tre gr le changement
stratgique.
- 155 -
Environnement
Diagnostic
Stratgique
Stratgie au
niveau de
lentreprise
Choix
Stratgiques
Dploiement
Stratgique
Stratgies par
domaines
dactivit
Organisation
Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dveloppement
Gestion du
changement
Ressources
humaines
Information
Stratgies
Ressources
financires
Technologie
- 157-
STRATEGI
E
- 158-
Stratgie et information
Information et capacit
stratgique
Amlioration de loffre
Performance concurrentielle
Robustesse / imitation
STRATEGI
E
Information et structures
Autonomie
Contournement des blocages
Information et modles
conomiques
Traitement lectronique
Fonctions tendues
Nouvelles fonctions
- 159-
Stratgie et finances
Cration de valeur
actionnariale
Autofinancement
Investissements
Couverture des cots
STRATEGIE
Techniques de financement
Risque financier
Phases de dveloppement
Portefeuille
- 160-
Gnrateurs
Gnrateurs de cots
(rduisent la valeur actionnariale)
Volumes de vente
Cots directs
Rentabilit
Profit
Cots
Prix
Cots indirects
investissement
Financement
- 161-
Investissement en immobilisations
Rduction du passif circulant
Crances
Cot du
capital
Capitaux propres
Emprunts
Stratgie et technologie
Technologie et
environnement concurrentiel
Forces de la concurrence
Diffusion
STRATEGIE
Technologie et
organisation
Localisation et financement
Processus facilitateurs
Technologie et
capacit stratgique
Comptence fondamentales
Dveloppement / acquisition
de technologies
- 162-
La gestion du changement
Environnement
Diagnostic
Stratgique
Stratgie au
niveau de
lentreprise
Choix
Stratgiques
Dploiement
Stratgique
Stratgies par
domaines
dactivit
Organisation
Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dveloppement
Gestion du
changement
Introduction: Changer
. cest difficile
. mais a se pilote
Le changement
Principaux objectifs des projets de changement
90%
57%
Important
Le plus important
63%
47%
56%
41%
51%
39%
46%
32%
33%
ts
co
27%
21%
16%
15%
12%
14%
6%
re
u
t
e
l
ent
d
u
i
us
l
c
se
aire
n
n
c
i
n
r
a
e
o
l
i
n
n
p
v
re
tio
de
uct
tre
ctio
c
s
d
n
a
n
a
e
f
'
e
l
'
o
R
el
nd
ati
ur
atis
d
o
o
S
i
m
p
t
r
nta
sfo prise
ivit
eur
t
l
e
n
i
a
t
a
m
V
Tr ntre
p
ug
m
A
o
e
'
C
d
8%
4% 4%
res
Aut
Source : tude europenne dA.T. Kearney sur les projets de changement (300 rpondants)
AFPLANE 2000
Le changement
T R E S R A P ID E
REGRESSION
REVOLUTION
R A P ID E
DESTRUCTION
PRESSION
TENSION
EVOLUTION
REGENERATION
LENT
RYTHM E
ILLUSION
MINEURE
STABILISATION
FORTE
TRES FORTE
INTENSITE VECUE
EROSION
Les changements
stratgiques
Diversification
Externalisation
Dlocalisation
Fusion-acquisition
Scission
Fermeture de sites
Changement de culture dentreprise
Changement de mtier
Changement de conditions sectorielles
Meilleurs
20%
Prennit
Impact
Intermdiaires
63%
Retardataires
17%
Temps
Vitesse
Source : tude europenne dA.T. Kearney sur les projets de changement (300 rpondants)
AFPLANE 2000
Causes dchec
Les checs ont principalement pour cause
une
absence
de
pilotage
du
changement qui apparat au travers:
Vision et
mobilisation
Analyse
de
l'existant
Conception
de la
cible
Exprimentation
Mise en
oeuvre/
gnralisation
??? !!!
!!!
!!!
???
Source : tude europenne dA.T. Kearney sur les projets de changement (300 rpondants)
AFPLANE 2000
Aptitudes et inaptitudes
des dirigeants
Niveaux de matrise des 7 domaines de transformation
Crer l'urgence
Grer le projet de changement
Mobiliser le management de
l'entreprise
Mobiliser l'organisation
Adapter l'organisation
Concevoir et mettre en place les
nouveaux SI
Etablir les nouveaux systmes de
mesure de performance
Source : tude europenne dA.T. Kearney sur les projets de changement (300 rpondants)
AFPLANE 2000
Liceberg du changement
Dimension
conomique
et technique
Dimension
individuelle et politique
Dimension culturelle
La gestion du changement
Soutien du
changement
Institutionnalisation
ADHESION
Installation
ACCEPTATION
PREPARATION
Prise de conscience
Contact initial
Temps
- 177-
Principes fondamentaux de
la mise en oeuvre
1. Tout changement annonc n'est pas ncessairement intgrable.
2. L'intensit vcue d'un changement est fonction de l'attachement ce
qui change
3. La rsistance au changement est facteur de progrs et d'amlioration
du changement.
4. Tout changement s'accompagne d'un sentiment de perte et de gain :
le premier est le facteur dterminant du travail d'ajustement (5
phases) et le second est le facteur d'acceptation
5. L'intgration d'un changement est indissociable d'une volution du
systme de valeur.
6. Un changement russi n'est qu'une tape.
7. L'insatisfaction lie au "permanent" est un levier cl d'une dynamique
du changement.
Source: GD Carton, Afplane 2000
Individus
Peur de lavenir
- 179-
Bouleversements
des avantages
acquis
Relations face au
changement
Comportement
Phase
Objectif individuel
Refus de comprendre
Garder sa ralit
Rsistance
Dcompensation
Deuil du permanent
Rsignation
Intgration
Appropriation du changement
Le swing du changement
ENERGIE +
5. INTEGRATION
INSATISFACTION
P
E
R
T
E
2. RESISTANCE
Inertie
Argumentation
Rvolte
Sabotage
SATISFACTION
G
A
I
N
+
1. REFUS DE
COMPRENDRE
4. RESIGNATION
3. DECOMPENSATION
ENERGIE
P
E
R
T
E
Faciliter lacceptation du
changement
INTERET
ce que cela rapporte
(Avantage)
UTILITE
ce quoi cela sert
NECESSITE
l'incontournable
Source: GD Carton, Afplane 2000
Perception de
gain ou perte
Perte
Perception du besoin
de changer
Sens de tradition
Sens durgence
Source: John Lund, Afplane 2000
Ractions individuelles
Perception de
gain
Crainte
Mobilisation
Indiffrence
Rsistance
Perception de
perte
Opposition
Sens de tradition
Dmotivation
Sens durgence
Source: John Lund, Afplane 2000
Rle du manager
Lcole de la conception
conception)
(processus de
Lcole de la planification
formel)
(processus
Lcole du positionnement
danalyse)
Lcole entrepreneuriale
visionnaire)
(processus
(processus
Lcole de lapprentissage
(processus
Source:Safari en pays stratgique
mergent)
FIN
- 191 -