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MBA EM GESTO EMPRESARIAL

GESTO
ESTRATGICA

MBA EM GESTO EMPRESARIAL


MDULO II GESTO ESTRATGICA
AULA 02
30.04.2016
Profa. Maristela Nunes
Mestre em Administrao
maristela1201@gmail.com

PLANO DE AULA
Reflexes sobre a aula anterior
Planejamento com cenrios
Ferramentas de anlise
5 FORAS DE PORTER
Estratgia do Oceano azul
SWOT

Trabalho em grupo e apresentao

Reflexes sobre a aula anterior

Processo de Planejamento Estratgico


Fundamentos
Estratgicos

Misso, valores
Viso
Modelo de negcio
Anlise Competitiva
Anlise de mercado
SWOT, Cenrios

Momento de Reflexo - define o negcio da empresa,


caracteriza a sua ideologia e os seus valores centrais com a
misso e os princpios, e adiciona a dimenso de longo prazo
com inteno estratgica.

Momento analtico - faz a sustentao a todo o conjunto de


decises estratgicas subsequentes, englobando o cenrio de
trabalho, a anlise SWOT e a definio das questes estratgicas.

Escolha da Estratgia
Temas estratgicos
Proposio de valor

Momento das decises e das aes

Traduo da estratgia
Mapa estratgico
Indicadores e metas
Projetos

Planos
Estratgicos

- a etapa mais concreta e culminante do


plano estratgico, pois define o conjunto
de decises e aes estratgicas da
empresa.

Planejamento com base


em cenrios
30 de abril de 2016

Planejamento Estratgico com base em cenrios


A arte da conversao estratgica

Leitura do texto

O que so cenrios?

O que so cenrios?
Os cenrios so histrias contadas sobre uma situao futura e pela cadeia de
acontecimentos que permitem passar do momento atual ao momento futuro. A
expresso cenrio tem origem no termo teatral grego que significa roteiro de uma
pea de teatro. Os elementos principais para o entendimento da tcnica so os
mesmos utilizados do teatro moderno: cenrios, cenas, trajetrias e atores.
No se trata de prever o futuro com um razovel grau de certeza, mas sim
apresentar imagens alternativas do futuro. Ao contrrio da previso tradicional de
negcios, os cenrios no extrapolam simplesmente as tendncias presentes. Os
cenrios trazem a compreenso sobre o que pode acontecer no futuro e ainda, so
veculos que ajudam a pessoas na empresa a aprender.

O que so cenrios?
O planejamento baseado em cenrios auxilia a discusso sobre as
mudanas que ocorrem nas organizaes ao longo do tempo. Ao criar
histrias sobre a forma que o mundo pode assumir amanh, possvel
antever as mudanas do macro ambiente e se adaptar a elas. Trata-se de
um mtodo eficiente para desafiar os modelos mentais sobre o mundo e
retirar as barreiras que limitam a criatividade.
Os cenrios so efetivos, quando mudam a viso dos lderes das
organizaes a respeito da realidade. Em um mundo incerto, necessrio
que as pessoas sejam capazes de reperceber, questionar as suposies
sobre como o mundo funciona, com a finalidade de ver com mais clareza.
O estudo de cenrios traz como resultado final um conjunto de
possibilidades que levam a melhores decises sobre o futuro.

O que so cenrios?
O cenrio um conjunto de suposies aceitveis sobre as incertezas que
tem influncia na estrutura de um setor, levando em considerao as
implicaes para a criao e a sustentao da vantagem competitiva. Tem
como finalidade compreender as diferentes formas que as condies
competitivas da indstria pode assumir.
Aps o desenvolvimento dos cenrios, estes sero utilizados para a
formulao das estratgias da empresa. O trabalho no se encerra na
construo dos cenrios e caso no for utilizado para formular as
estratgias, torna-se desnecessrio.

O que so cenrios?
O estudo de cenrios permite avaliar as probabilidades em ambientes
pouco conhecidos. Enquanto os cenrios olham para os desafios e as
oportunidades, o planejamento estratgico explora estas oportunidades
dentro de um contexto de incerteza sobre o futuro, buscando reduzir as
ameaas.
O homem pode adotar quatro atitudes diante do futuro:
O avestruz passivo sofre as mudanas; o bombeiro reativo se ocupa em
combater o fogo; o assegurado pr-ativo, previsivelmente, se prepara para
a mudana pois sabe que a reparao custa mais que a preveno e
finalmente a do conspirador pr-ativo que trata de provocar as mudanas
desejadas. (GODET)

O que so cenrios?
A elaborao de cenrios busca responder a um conjunto de cinco
perguntas fundamentais:
1. Que fatores condicionantes esto ocorrendo na realidade atual que
indicam tendncias para o futuro?
2. Quais as incertezas mais relevantes para o futuro a partir dos sinais
presentes?
3. A partir das incertezas observadas, quais hipteses devem ser
consideradas para definir os futuros comportamentos?
4. Diante das hipteses consideradas, quais so as combinaes
possveis?
5. Quais so as combinaes das incertezas que podem ser consideradas
importantes para a formao de um conjunto coerente de hipteses?

O processo de formulao estratgica com a utilizao de cenrios


prospectivos
Ao utilizar a incerteza na equao estratgica o planejamento para o futuro passa
de uma atividade de projeto para um processo com discusso contnua e
monitoramento. A utilizao de cenrios no Planejamento Estratgico, contribui com
o processo de gesto estratgica.

O uso da prospectiva na formulao estratgica permite estabelecer


prticas de simulao que exercitem o raciocnio do tipo:

SE ENTO
Este pensamento condicional um elemento da aprendizagem organizacional
importante, pois ajuda a desenvolver a capacidade de mudar em funo da
circunstncia prevista no futuro.
Ao pensar o cenrio futuro cria-se uma perspectiva oposta ao determinismo da
cultura, ao obrigar a pensar em novas possibilidades normalmente no percebidas
em funo da tradio e do comodismo.

Viso esquemtica da relao entre cenrios e estratgia robusta

Viso esquemtica da relao entre cenrios e estratgia robusta

O processo de formulao estratgica com a utilizao de cenrios prospectivos


O planejamento utilizando cenrios tem como finalidade criar uma organizao mais
adaptvel, que reconhea as incertezas e mudanas e s utilize em seu proveito.

A utilizao de cenrios na formulao estratgica considera a instituio como um


organismo vivo e que aprende. A formulao estratgica entendida como a
integrao de pensamento, percepes e ao em um circuito de aprendizagem.

A pergunta que fundamenta o estudo de cenrios : que tipo de empresa, indstria,


cadeia, tecnologia, cidade ou pas se deseja para o futuro? No entanto, no basta
escolher esse ou aquele futuro que se acredita ser o melhor. necessrio definir os
mecanismos e caminhos que permitiro alcanar o futuro desejado a estratgia
para se chegar ao futuro desejado.

O processo de formulao estratgica com a utilizao de cenrios prospectivos


Criando a ao

Estratgias

O processo de formulao estratgica com a utilizao de cenrios prospectivos


Utilizar a metodologia de cenrios contribui para:
Identificar possveis oportunidades de negcios;
Testar a estratgia em mltiplos cenrios;
Monitorar a execuo da estratgia;
Pesquisar mudanas no ambiente para determinar as estratgias que devero ser
adaptadas/alteradas para a sobrevivncia dos negcios, estimulando a flexibilidade e a
cultura de mudana;
Reduzir as incertezas em relao capacidade da liderana de promoo de ajustes;
Promover a percepo e a gerao de novas oportunidades;
Incrementar a qualidade do pensamento estratgico (reduzir a prtica de um
comportamento muito rotineiro, operacional ou burocrtico);
Estimular a discusso estratgica e a comunicao dentro das organizaes.
Os cenrios so plataformas para conversaes estratgicas que levam
aprendizagem organizacional.

Cinco nveis do planejamento de negcios


Planejamento estratgico declara os
objetivos, explicita os elementos principais
do estado de coisas que a organizao
espera alcanar ao longo do tempo. Deve
refletir a ideia de negcio para o futuro, que
descreve como a organizao alcanar
suas expectativas baseada em um nmero
limitado de competncias distintivas.
O planejamento mestre envolve a traduo
da estratgia em uma descrio dos planos
interfuncionais que garantem a coerncia da
carteira de projetos.
O planejamento de projetos garante que a
estratgia ser convertida em ao.
Oramento envolve a quantificao geral de
recursos, detalhando as fontes de receitas e
as despesas.
Avaliao e controle fecha o ciclo ao
avaliar o desempenho entre o previsto e
realizado.

Exemplo de cenrios utilizado no Planejamento Estratgico

Exemplo de cenrios utilizado no Planejamento Estratgico

Exemplo de Planejamento Estratgico utilizando cenrios


Etapas

Atividades Realizadas
Definio da alta direo Avaliao da estratgia atual (Novo pacto
sobre o foco estratgico. empresarial 2011-2014)
Deciso pela manuteno dos resultados
esperados, focos estratgicos e das diretrizes
estratgicas
Anlise de ambientes
externo e interno.

Escolhas estratgicas.

Anlise dos cenrios prospectivos (2013 2027)


Anlise de ambientes externo e interno
Construo da matriz de SWOT nos regionais
Consolidao das matrizes de SWOT no
Departamento Nacional

Perodo
Setembro/13
Outubro/13

Outubro/13

Recomendaes estratgicas com base na anlise


dos cenrios
Novembro/13
Consolidao dos direcionadores estratgicos
Validao dos 15 direcionadores estratgicos
nacionais

Exemplo de Planejamento Estratgico utilizando cenrios


Etapas
Participao e
interao entre os
regionais.

Atividades Realizadas
Coleta nos regionais expectativas de grandes
desafios
Consolidao
dos
grandes
desafios
no
Departamento Nacional
Validao de 26 grandes desafios

Definio da forma de
monitoramento e
controle

Elaborao dos indicadores e metas


Coleta das metas nos regionais
Consolidao do mapa de indicadores e metas at
2018

Comunicao da
estratgia.

Lanamento
do
documento
Planejamento
estratgico integrado SESI SENAI IEL 2015
2022

Perodo
Fevereiro/14

Maro/14

Maio/14

LEITURA DO TEXTO

Ferramentas utilizadas para


anlise de ambiente

30 de abril de 2016

LEITURA DO TEXTO
Perfil da Liderana na empresa

Foras competitivas em um setor - As 5 foras de Porter


A estratgia explica como uma organizao, diante da competio,
alcanar um desempenho superior. A competio estratgica
significa escolher um caminho diferente daquele tomado pelos
outros.
A estrutura de cinco foras concentra a ateno na competio a ser
enfrentada e fornece parmetros para medir o desempenho superior.
uma ferramenta objetiva para o entendimento da dinmica da
competio e para forar o gestor a pensar claramente sobre a
estrutura do seu setor.
Quanto mais forte a fora, mais presso ela exerce sobre preos e
custos, ou ambos, e, portanto, menos atraente o setor para quem
est estabelecido ou est chegando.

Foras competitivas em um setor - As 5 foras de Porter

A competio empresarial consiste, essencialmente, na


busca por lucros, ou seja, em uma disputa acirrada sobre
quem vai captar o valor criado por um setor.

LUCRO = PREO - CUSTO

Foras competitivas em um setor - As 5 foras de Porter

Foras competitivas em um setor - As 5 foras de


Porter
Rivalidade entre os Concorrentes
A rivalidade entre os concorrentes pode ser considerada
a mais significativa das cinco foras.
Nesta dimenso, deve-se considerar a atividade e
agressividade dos concorrentes diretos, ou seja referese a empresas que vendem os mesmos produtos, num
mesmo mercado que a organizao em questo.
Nmero de competidores e concentrao
Grau de diferenciao dos produtos
Crescimento da demanda
Flutuao da demanda
Custos fixos elevados

Foras competitivas em um setor - As 5 foras de


Porter
Entrada de novos concorrentes
Esta fora se refere ao grau de competitividade do
mercado ou at que ponto as empresas so capazes
de entrar no mesmo segmento e concorrer por clientes.
Os novos entrantes em um setor trazem novas
capacidades, o desejo de ganhar participaes no
mercado e, em geral, recursos substanciais.
Barreiras entrada que desestimulam:
Economia de escala
Diferenciao de produto
Alto custo de troca para os clientes
Dificuldade no acesso a canais de distribuio

Foras competitivas em um setor - As 5 foras de


Porter
Ameaa de produtos substitutos
Produtos de outras indstrias que satisfazem mesma
necessidade ou desempenham a mesma funo que os
produtos da indstria.
So mais perigosos quando:
Tem melhor competitividade quanto ao preo
So produzidos por empresas que tm altos lucros
Trazem inovaes tecnolgicas
Apresentam vantagens quanto a custos relativos e
qualidade
Baixo custo de troca

Foras competitivas em um setor - As 5 foras de


Porter
Poder de barganha dos fornecedores
Empresas que muitas vezes esto na dependncia dos
fornecedores.
Esto em menor nmero e concentrao
Quando oferecem grande diferenciao
Altos custos de troca
Quando ameaam se integrar
Quando oferecem uma grande contribuio para a
qualidade do servio/produto
Quando o nvel de concorrncia entre os fornecedores for
baixo.

Foras competitivas em um setor - As 5 foras de


Porter
Poder de barganha dos compradores (clientes)
Produtos commodities
Clientes concentrados
Grande volume de compras
Canais de distribuio concentrados
Negociao de preos
Compradores poderosos vo forar a queda de
preos ou exigir mais valor agregado no produto,
assim capturando uma quantidade maior de valor
para si mesmo.

Foras competitivas em um setor - As 5 foras de


Porter
Como as 5 foras impactam a lucratividade

Foras competitivas em um setor - As 5 foras de


Porter
Estratgias para lidar com as 5 foras descritas
1. Liderana em custos
2. Diferenciao de produtos
3. Foco em um nicho de mercado especfico
4. Proximidade com o cliente ou com o
fornecedor

Estratgia do Oceano Azul

Como transpor as barreiras dos oceanos


vermelhos e criar espaos de mercado
inexplorados, onde a concorrncia
irrelevante?

Baseado no livro A Estratgia do


Oceano Azul, de W. Chan Kim e
Rene Mauborgne. Traduo:
Afonso Celso da Cunha Serra. Rio
de Janeiro, Elsevier Editora, 2005.

Estratgia do Oceano Azul

Estratgia do Oceano Azul


INOVAO DE VALOR
Ao invs de focar em destruir a concorrncia, torne-a irrelevante,
oferecendo um salto de valor e criando uma nova demanda de
Mercado.

Caractersticas de uma boa estratgia


Foco
So os atributos que a empresa mais enfatiza.
Singularidade
Aes inovadoras, especficas das empresas para alcanar
os atributos
Mensagem Consistente
Mensagem clara e objetiva para todos: clientes,
fornecedores, colaboradores, sociedade e etc...

Modelo das Quatro Aes

Diminui
o de
pblico
Uso de
Animais

Aumento
de Custos
Artistas
famosos
Concorrent
es

Espetcul
os
Temticos

Novo
pblico

Diminui
o de
Custos
Melhor
infraestrutura

Utilidade para o
comprador
Sua idia de negcios
gera utilidade excepcional
para o comprador?

No
Repens
e

Sim

Sequncia Estratgica

Preo
O seu preo facilmente
acessvel para a massa
de compradores?

No
Repens
e

Sim

Custo
Voc capaz de cumprir
sua meta de custo para
lucrar ao preo
estratgico?
Sim
Utilidade para o
comprador
No
Quais so as barreiras
Repens
para que voc realize sua
e
idia de negcios?

Sim
Estratgia do Oceano Azul Comercialmente Vivel

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Estratgia do Oceano Azul - Discusso

Suas ideias sabem nadar? Faa o teste


Para saber se suas ideias so capazes de flutuar em um oceano azul, pergunte-se: como a
tecnologia pode tornar a vida dos consumidores bem mais produtiva, simples, conveniente,
segura, divertida e em dia com a moda? Se voc no conseguir responder a essa questo
com frases simples e decisivas, no est no caminho certo para a criao de oceanos azuis.
A seguir, alguns indicadores de que pode haver confuso entre inovao tecnolgica e
estratgia do oceano azul:
preciso aprender a usar o produto ou servio que voc pretende oferecer?
A instalao requer manuais extensos?
preciso esclarecer para o consumidor quais problemas podem ser solucionados com a
nova oferta?
Se a resposta a alguma das perguntas for positiva, reavalie seu projeto.
Outro ponto de partida: quais so os produtos e servios alternativos nova oferta? Qual
produto ou servio alternativo rene a maior massa de consumidores e a qual preo?

Matriz SWOT
Descobrir a essncia da organizao
Criar um contexto para a formulao das estratgias
Conhecer os aspectos importantes da situao da empresa
(natureza do setor, tendncias do mercado, intensidade da
concorrncia, etc.) que no esto sob seu controle
Descortinar as foras e as fraquezas da empresa em seu
momento atual

H mais de trs mil anos, Sun Tzu, considerado um dos maiores


estrategistas militares de todos os tempos e autor do livro "A Arte
da Guerra" j dizia:
"Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas,
agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas".

Matriz SWOT
O mtodo SWOT estabelece uma conexo entre a misso, a viso e
as aes estratgicas necessrias para o desenvolvimento da
organizao. So estabelecidos objetivos e metas que devero ser
desenvolvidos em um determinado tempo.
A Matriz SWOT representa de que forma a anlise do macroambiente
deve ser realizada, considerando-se o ambiente organizacional de
forma ampla, isto , o ambiente interno e externo. Essa estrutura de
anlise importante para se obter informaes teis, visando
definio das estratgias de ao de curto, mdio e longo prazo.

Matriz SWOT

Matriz SWOT
Foras/Pontos Fortes: Competncias, infra-estrutura, recursos,
posio alcanada, vantagem organizacional;
Fraquezas/Pontos Fracos: Aspectos que limitam ou reduzem a
capacidade de desenvolvimento da organizao;
Oportunidades: Aspectos externos que podem oferecer de algum
modo uma vantagem para a organizao;
Ameaas: Aspectos externos que podem impedir ou limitar a
implantao de uma estratgia de ao.

Matriz SWOT
OPORTUNIDADE
Situao favorvel do ambiente externo que a empresa pode
aproveitar para melhorar quantitativa ou qualitativamente o seu
desempenho.
AMEAA
Situao desfavorvel do ambiente externo que pode prejudicar o
desempenho.
FORAS
Caractersticas da empresa que a colocam em posio
estrategicamente favorvel para um desempenho eficaz, relativamente
a um ou mais fator-crtico de sucesso
FRAQUEZA
Caractersticas da empresa que a colocam em posio
estrategicamente desfavorvel para um desempenho eficaz,
relativamente a um ou mais fator-crtico de sucesso

Matriz SWOT
Como trabalhar a matriz...

Matriz SWOT
Como trabalhar a matriz...

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Oportunidades

Tirar o mximo
proveito dos
pontos fortes,
de forma a
aproveitar
ao mximo as
oportunidades
detectadas

Desenvolver
estratgias que
minimizem os
efeitos negativos
dos pontos fracos

Ameaas

Anlise Externa

Anlise Interna

Tirar o mximo
proveito dos
pontos fortes
para minimizar
os efeitos das
ameaas
detectadas

As estratgias
a desenvolver
devem minimizar
ou ultrapassar os
pontos fracos e,
se possvel, fazer
frente s ameaas

Matriz SWOT - Exerccio

1. Definir uma empresa


2. Construir a Matriz de SWOT
3. Apresentar para o grupo

Matriz SWOT - Modelo


FORAS

FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES

Alavancagem

Limitantes

AMEAAS

Blindagem

Riscos

Grau de Relao
1 Baixa
2 Mdia
3 - Alta

Profa. Maristela Nunes


maristela1201@gmail.com