Planificación Estratégica en Salud

Escuela de Ingeniera Civil
Biomdica
Facultad de Ingeniera
Clase 10
ADMINISTRACIN Y PLANIFICACIN
ESTRATEGICA
Sistema de Control de Gestin
Definicin y Construccin CMI
Profesor: Luis H. Danyau I.
Ayudante: Yanira Fuentes
Referencias:
Profesor A. Arriola V.
Lic. Estuardo Aldana S.
Jos Angel Maldonado
Elitsis Training
Otros
5-8-2016
Profesor:
Luis H. Danyau I.

Biomdica
EL CONTROL DE GESTION
Concepto.- Es el conjunto de procesos para asegurarse de que
las tareas estn encaminadas a la consecucin de sus objetivos.
Estos objetivos pueden estar previamente establecidos, en
parte por los accionistas, representados por su consejo de
administracin, en parte por el anlisis interno y externo
exhaustivo y en parte por la legislacin vigente.
Desde esta perspectiva la labor de control no se limita a
comprobar que las tareas realizadas o las decisiones tomadas
han sido correctas, sino que parte de su cometido es influir y
orientar el comportamiento de la organizacin para que se
alcancen los objetivos propuestos.
5-8-2016

Biomdica
EL CONTROL DE GESTION
En general, y de una manera restrictiva y negativa, se viene
entendiendo por control, las acciones realizadas relacionadas
casi en exclusiva con los aspectos econmico financieros,
bsicamente la interpretacin de los estados financieros y la
toma de medidas correctoras en caso necesario.
sta es una visin errnea del concepto de control ya que no
contempla la necesidad de orientar a priori en el sentido de
los objetivos de la organizacin, ni interviene en reas que
son fundamentales para la consecucin de dichos objetivos.
5-8-2016

Biomdica
FUNCIONES DEL TRABAJO

DIRECTIVO
1. Planificar: determinar qu se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de

objetivos, establecimiento de polticas, fijacin de programas y campaas, determinacin
de mtodos, presupuestos y procedimientos especficos y fijacin de previsiones da a da.
2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades
directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades
operativas.
3. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organizacin, el personal ejecutivo,
el capital, el crdito y los dems elementos necesarios para realizar los programas.
4. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los
responsables de llevarlos a cabo y tambin las relaciones diarias entre el superior y sus
subordinados.
5. Controlar: verificar que los resultados prcticos correspondan lo ms

exactamente posible a los programas. Implica estndares, conocer la
motivacin del personal a alcanzar estos estndares, comparar los
resultados actuales con los estndares y poner en prctica la
accin correctiva cuando la realidad se desva de lo previsto.
5-8-2016

Biomdica
Control de Gestin Estratgica

CONTROL DE DESEMPEO DE LA
GESTIN ESTRATGICA
Necesitamos MEDIR
La medicin del desempeo puede ser definida generalmente,
como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar,
ajustar y regular las actividades de una empresa.
5-8-2016

Biomdica
TODO SISTEMA DE MEDICIN DEBE

SATISFACER LOS SIGUIENTES OBJETIVOS
Comunicar la estrategia.
Comunicar los objetivos.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.
Integrar la compensacin con la actuacin.
5-8-2016

Biomdica
LA RAZN DE SER DE UN SISTEMA

DE MEDICIN
Comunicar, Entender , Orientar y Compensar
(Incentivar) la ejecucin de las estrategias,
acciones y resultados de la empresa.
Los procesos que comnmente integran un
sistema de medicin son:
Planificacin, Presupuesto (asignacin de
recursos), Informacin, Seguimiento (control),
Evaluacin y Compensacin.
5-8-2016

Biomdica
PROBLEMA DE ALINEACIN
Uno de los problemas ms habituales del control, es su
alineacin; cada uno de los procesos de la organizacin es
gerenciado por responsables distintos, en muchos casos
ninguno de ellos se hablan.
Con frecuencia, el proceso de Planificacin lo ejecuta de
forma separada el Dpto. de Planificacin.
Los procesos de Asignacin de Recursos, Informacin y
Seguimiento, los ejecuta el Dpto. de finanzas.
Los procesos de Evaluacin y Compensacin (Incentivos) ,son
administrados por Recursos Humanos.
5-8-2016

Biomdica
TRES TIPOS DE CONTROL
1. Control operacional.
Proceso consistente en asegurar que las tareas

especficas se cumplan en forma eficaz y
eficiente.
2. Control de gestin.
Conjunto de procedimientos que guan no slo el
control del resultado, sino tambin el comportamiento
de los que deben tomar decisiones para que acten lo
ms eficaz y eficientemente posible a fin de alcanzar
los objetivos de la organizacin a partir de los recursos
disponibles.
5-8-2016

Biomdica
TRES TIPOS DE CONTROL

3. Control estratgico.
.Supone la adaptacin del sistema de control a los requerimientos de la
Direccin Estratgica.
.Se centra en dos puntos: si la estrategia se est implementando como se
planific, y si los resultados producidos por la estrategia son los esperados.
.Los criterios bsicos para responder a estas cuestiones se derivan de la
estrategia y los planes de accin desarrollados para implementar la
estrategia, y del rendimiento que se espera lograr de la estrategia.
.Si existen desviaciones, entonces se produce un proceso de feedback que
origina el reciclaje del proceso de management.
.Esta concepcin del control estratgico supone un cambio, en relacin con
el concepto clsico de control de gestin, introducir a la estrategia como un
elemento bsico que debe ser objeto tambin de anlisis por parte del
rgano de control.
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Biomdica
CONTROLES SEGN NIVEL

El control operativo est ntimamente ligado a la
planificacin operativa.
El control de gestin est ligado a la planificacin
presupuestaria. (tctica).
El control estratgico ligado a la planificacin
estratgica.
Por tanto, estn ligados, cada uno de ellos, a
distintos tipos de planificaciones, cuyas diferencias
se representan en la figura siguiente:
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Biomdica
NIVELES DE CONTROL
Nivel de
Tipo de
Contenido Tiempo
la
control
Organizac
in
Institucio Estratgic Genrico Orientad
nal
o
y
o a largo
Sinttico
plazo
Intermedi
o
Tctico
Menos
Orientad
genrico y
oa
ms
mediano
detallado
plazo
Operativo Operacion Detallado Orientad

al
y analtico o a corto
plazo
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Amplitud
Macroorientad
o. Considera la
Org. en su
totalidad como
sistema
Considera
c/unidad de la
Org. o cada
conjunto de RR
por separado
Microorientado
. Considera
cada tarea u
Chiavenato 2001
12
operacin

Biomdica
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13

Biomdica
Concepto
Horizonte de
tiempo
Finalidad
Nivel afectado
Complejidad
Pl. Estratgica
Ms de 1 ao
Pl.
Presupuestaria
1 Ao
Establecer
Objetivos a
polticas
corto o mediano
objetivos a largo
plazo
plazo
Gerencias y
Alta direccin
Subgerencias
Muchas y
Algunas
distintas
Variables
variables
Pl. Operativa
Semanal
Objetivos
especficos y
metas rutinarias
Jefaturas de
Dptos.
Pocas variables
Operaciones
Actividad a
Resultados
Desviaciones
realizadas
controlar
globales
presupuestarias respecto a
estndares
Pl. Estratgica e
Punto de
Anlisis externo
Estndares
informacin
partida
e interno
tcnicos
interna
Especfico,
Especfico y
Amplio, general detallado y
Contenido
cuantitativo en
y cualitativo
cuantitativo en
unidades fsicas
u. m.
Naturaleza de la Externa e
Interna y
Interna y
H. Danyau I.
5-8-2016
informacin
intuitivaProfesor: Luis financiera
tcnica
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Biomdica
DNDE RADICA EL CONTROL

DE GESTIN?
Directorio
Misin- Visin
Definicin del negocio
Polticas
Gerencia
Objetivos
Estrategias
Contralora
Procedimientos
Auditora
Operaciones
5-8-2016
Registros
Programas
A= P
OK
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Biomdica
EJEMPLO DE PROCESO DE
CONTROL DE GESTIN
Objetivos
Informacin
Interna
5-8-2016
CONTROL DE GESTIN
Objetivos
Estratgicos
Informacin
Externa
Programas y
Presupuestos
CONTRALORA
Operaciones
CONTROL OPERACIONAL
Informes y
Resultados
INFORMACIONES
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Biomdica
LA PLANIFICACIN Y EL
CONTROL DE GESTIN
El Proceso bsico de Control

Establecimiento de Normas (criterios desempeo)
Medicin del Desempeo (en base a normas)
Correccin de Desviaciones (medidas correctivas)
La estructura organizacional debe facilitar el Control.
Principio de Control de Puntos Crticos: para ser eficaz el
control debe centrar su atencin en los puntos crticos.
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Biomdica
SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIN (SCG)
Para llevar a cabo la implementacin de un

SCG, debemos situarnos en un punto inicial y
definir a dnde queremos ir y cmo.
Por lo tanto, es necesario realizar una
formulacin estratgica donde se explicite sus
objetivos estratgicos y sus estrategias que
permitan alcanzarlos en los plazos definidos y
de una manera eficiente.
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Biomdica
SELECCIN DE LO QUE SE
QUIERE CONTROLAR.
Luego de definir los objetivos estratgicos y sus

estrategias, es necesario desarrollar las reas o
actividades crticas de gestin, que sern el punto clave
para la ejecucin del SCG esperado.
Las reas crticas son aquellos procesos bsicos que
requieren control para el xito de la organizacin.
Dependiendo de los casos, las reas crticas pueden
relacionar varios procesos a la vez.
Estas actividades deben ser significativas, es decir
deben tener una mayor influencia en la totalidad del
proceso.
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Biomdica
CONTROLAR LOS
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Definen qu? se va a lograr y cundo? sern alcanzados los

resultados especficos.
Establecen una direccin, ayudan a la evaluacin, producen
sinergia, revelan prioridades y permiten la coordinacin.
Deben ser pocos, desafiantes, medibles, consistentes, razonables
y claros.
Se refieren a reas estratgicas, estn relacionados con la
misin, la instalacin y desarrollo de las capacidades de gestin.
Los objetivos son descripciones de la situacin que se desea
alcanzar y los resultados que de ella se esperan, debieran estar
concretados en lo cualitativo y cuantitativo, en tiempo
determinado
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Biomdica
FACTORES CLAVE DE
XITO
Despus de identificar los objetivos estratgicos,

las estrategias y las reas criticas, es necesario
establecer qu se pretende controlar en dichas
reas.
Los factores clave de xito corresponden a aquella
variable organizacional que tiene la potencialidad
de determinar los resultados esperados de un
proceso al interior de la organizacin.
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Biomdica
LOS FACTORES CLAVES DE XITO

Los factores claves de xito son los elementos que le permiten al
empresario alcanzar los objetivos que se ha trazado y distinguen a
la empresa de la competencia hacindola nica.
Para identificar los factores claves de xito se debe mirar hacia
adentro del negocio (FODA), saber cules son los procesos o
caractersticas que distinguen su producto o servicio y cules son
los que debe dominar a plenitud para crear la ventaja competitiva.
Esta identificacin suele ser fcil en la mayora de los casos en que
el producto o servicio es innovador pero no lo es tanto cuando se
entra a un mercado muy competido en el cual la similitud de los
procesos, productos y servicios es alta.
Los factores claves de xito deben traducirse en ventajas
competitivas fundamentales que le permitan al proyecto alcanzar
los objetivos propuestos.
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Biomdica
FASES DE LA PLANIFICACIN
Y EL CONTROL DE GESTIN
Fase 2:
Anlisis de Amenazas
y Oportunidades
Fase 1:
Desarrollo de la
Misin y objetivos
Fase 3:
Anlisis de
Fortalezas y
Debilidades
Fase 8:
Planificacin
continua
5-8-2016
Fase 4:
Desarrollo de
Objetivos y
Estrategias
Fase 5:
Preparacin del
plan estratgico
Fase 7:
Control y
Diagnstico de
resultados
Fase 6:
Preparacin de
planes tcticos y
operativos
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Biomdica
TIPOS DE CONTROL
Control Directo: Rastrear la causa de un resultado
insatisfactorio hasta la persona responsable de l y
hacer que se corrijan sus prcticas o procedimientos.
Control Preventivo: Desarrollar mejores
administradores que apliquen conceptos, tcnicas y
principios concibiendo la Administracin como un
sistema.
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Biomdica
Control de Gestin
Del control hacia la eficiencia de la gestin

Dnde estamos
Hacia dnde vamos
Preparar nuestra
mejor respuesta
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Biomdica
Valores
deseados en
productos
(normas)
Informacin
Accin
Correctiva
Insumos
Procesos
Retroalimentacin
Simple
Correccin
Anticipante
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Productos
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Biomdica
5-8-2016
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Biomdica
La medicin del desempeo es parte

de un largo proceso de planificacin
Misin
Medidas
de Desempeo
Objetivos
Quines
Quinessomos
somosoo
Qu
Quhacemos
hacemos
Cmo
Cmosabemos
sabemos
que
quehemos
hemos
llegado
llegado
Dnde
Dnde
queremos
queremosirir
Cmo
Cmopodemos
podemos
llegar
llegar
Estrategias
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Biomdica
CONCEPTOS
Principio Fundamental del Control Preventivo: cuanta
mas alta sea la calidad de los administradores y sus
subordinados menos necesidad habr de controles directos
Auditoria Interna: determinacin de la situacin de una
empresa en un momento dado y su posible direccin de
acuerdo a su entorno presente y futuro
Auditoria Administrativa: evala la calidad de la
administracin y su calidad como sistema
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Biomdica
FUNCIN CONTROLAR
No es simplemente seguir, ni vigilar.
Es dirigir, guiar, regular, conducir, corregir.
Implica tener completo dominio sobre los
procesos internos.
Es la responsable de que los recursos de la
organizacin sean utilizados y aplicados
adecuadamente, para lograr sus objetivos.
Adems de evaluar el cumplimiento de los planes
estratgicos, constituye una funcin permanente
de mejoramiento continuo.
Alexis Arriola V.
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Biomdica
OBJETIVOS DEL CONTROL

Indicar cundo, cunto, dnde y cmo debe ejecutarse la accin
correctiva.
Adoptar una interpretacin global de las todas las funciones
gerenciales que componen la cadena de procesos (de valor)
Integrar las variables estratgicas y operativas.
Enfocar la informacin a la correcta toma de decisiones del presente
y del futuro.
Construir los indicadores adecuados de gestin para controlar la
actividad econmica financiera y operacional (de atencin) de la
organizacin.
Informar y sugerir las acciones tendientes a la mejora continua.
Mejorar la informacin respecto del uso de los recursos.
Establecer un sistema de informacin automtico que permita
corregir sobre la marcha las variaciones.
Alexis Arriola V.
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Biomdica
NECESIDAD DE CONTROL
La necesidad de control es mayor en
la medida en que las organizaciones
se enfrentan a un entorno dinmico y
cambiante, a un mayor nivel de
incertidumbre y a una alta rivalidad
competitiva.
5-8-2016
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Biomdica
CONTROL ACTIVO
El Sistema de Control de Gestin se caracteriza por ser
activo o proactivo cuando colabora con el buen
funcionamiento de la gestin organizacional,
soportado sobre la base de las metas que se trace.
Un sistema de control con un enfoque estratgico,
debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de
esos objetivos.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de
indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen
el nivel y la calidad del cumplimiento de cada
objetivo.
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Biomdica
DISEO DEL SISTEMA DE

CONTROL
El diseo de un sistema de control para la gestin de una

organizacin debe ser coherente con la estrategia y la estructura de
sta, como aspectos formales as como con los aspectos no formales
que forman parte del proceso de gestin.
Autores como Mintzberg define la estrategia como: "una forma de
pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso
formalizado y articulador de los resultados, una forma de
programacin."
Otra concepcin sita a la estrategia como un instrumento de

direccin de organizaciones, no necesariamente un plan, sino ms
bien un comportamiento estable para mantener la organizacin en
equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos
disponibles
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Biomdica
ETAPAS DEL SISTEMA DE

CONTROL
1. Establecimiento de estndares de desempeo.

2. Evaluacin del desempeo.
3. Comparacin entre el desempeo y el patrn.
4. Accin correctiva.
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Biomdica
BASES GENERALES
DE COMPARACIN
1. Con respecto a la calidad de la gestin de la organizacin
(institucin) en los aos anteriores.
2. Con respecto a la calidad de la gestin de organizaciones
(instituciones) similares o comparables.
3. Con respecto a lo que fue planeado y presupuestado para un
perodo determinado.
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Biomdica
REPORTES E INFORMES DE
CONTROL
Se clasifican en:
Informes de control operacional, que se utilizan para el control directo de
las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos, a fin de que
la gerencia pueda formular planes.
Para disear un informe se considera:
5-8-2016
Unidad del tema.

Concentracin sobre las acepciones.
Claridad y concisin.
Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales.
Equilibrio entre la uniformada y la variedad.
Frecuencia de los reportes.
Evaluacin de la informacin.
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Biomdica
ALGUNAS HERRAMIENTAS DE
CONTROL
Administracin por objetivos

Grfica de Gantt
Las tcnicas de trayectoria crtica
METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).
Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas,

costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros.
PERT (Program Evaluation and Revission Technique)
Mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un
proyecto para una fecha determinada.
CPM (Critical Path Method)

Prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un
tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas,
pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el
proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr
un mnimo costo.
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Biomdica
ALGUNAS HERRAMIENTAS DE
CONTROL
RAMPS (Resource Allocation and Multi Project Schedulling)

Adems de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce
conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los
mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en
conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los costos
de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms
efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora, hacer
evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento
determinado.
Auditorias
Externas e Internas
El Cuadro de Mando Integral como herramienta

del Control de Gestin Estratgica
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Biomdica
5-8-2016
40

Biomdica
CMI COMO HERRAMIENTA DE

CONTROL DE GESTIN ESTRATGICA
La aplicacin de la estrategia requiere que todos los

trabajadores, as como todas las unidades de
negocios y apoyo, estn alineados y vinculados a
ella.
Se necesita una herramienta que permita comunicar
la estrategia, los procesos y sistemas que ayuden a
implementarla y obtener retroalimentacin sobre ella.
Las organizaciones basadas en la estrategia utilizan
el CMI para colocar a sta en el centro de sus
procesos de gestin.
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Biomdica
LA FORTALEZA DEL CMI

El poder del CMI, aparece cuando se transforma desde un Sistema de
Indicadores en un Sistema de gestin estratgica:
1. En un solo informe de gestin se puede unir muchos elementos

aparentemente diferentes que componen una organizacin:
Cmo orientarse al cliente, cmo reducir el tiempo de respuesta, cmo
mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de
lanzamiento de nuevos productos y manejar el largo plazo.
2. El sistema es una proteccin contra la sub-optimizacin, al

forzar a los directivos a considerar todas las medidas
operativas importantes como un conjunto .
Permite saber si puede alcanzarse una mejora en un rea, arriesgando
otra. Las medidas de satisfaccin al cliente, de desempeo comercial, de
innovacin y de mejora derivan de la visin particular del mundo de la
organizacin y su perspectiva de los factores de xito clave.
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Biomdica
PROCESO METODOLGICO PARA EL

DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIN
1. DIAGNSTICO INSTITUCIONAL: todo proceso de control de

gestin comienza con el estudio propio del sistema a controlar.
El diagnstico tiene como objetivo, segn Abad , identificar posibles
obstculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo
modo establecer si estn dadas las condiciones para la ejecucin del
sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema
opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible
el xito organizacional.
Generalmente los anlisis institucionales se orientan hacia el estudio
estratgico de la organizacin, es decir identificando fortalezas y
debilidades internas con su relacin al entorno amenazante o facilitador
de resultados productivos.
De igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura
organizacional, estructura, capacidad estratgica, desempeo
institucional de recursos humanos, entre otros.
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43

Biomdica

DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIN
2. IDENTIFICACIN DE PROCESOS CLAVES: luego de

conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario
identificar los procesos clave para el xito empresarial.
El control de gestin no acta sobre todos los procesos internos de
la organizacin, sino por el contrario se centra en aquellos lo
suficientemente importantes en el desempeo eficaz del sistema a
controlar.
Van desde la situacin financiera, pasando por la situacin
comercial, produccin, productividad, personal, servicios al cliente,
relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia,
entre otros.
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Biomdica

DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL
DE GESTIN
3. DISEO DEL SISTEMA DE INDICADORES: De la

identificacin de las reas clave, se originan los indicadores
que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar
las decisiones pertinentes para su correccin.
Un indicador se define como la relacin entre variables
cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin y las
tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado,
respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
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Biomdica
CONDICIONES QUE INFLUYEN EN

EL CONTROL DE GESTIN
El entorno: este puede ser estable o dinmico, variante cclicamente o

completamente atpico. Una buena adaptacin del entorno facilitada en
desarrollo en la empresa.
Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento,
sociales y ambientales.
La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o divisional,
implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de
control tambin distintos.
El tamao de la empresa: esta condicin est relacionada con la
centralizacin, mientras ms grande la empresa es necesario
descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran
cantidad de informacin que se maneja.
La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes,
y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.
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Biomdica
FINES DEL CONTROL DE

GESTIN
1. Informar: es necesario transmitir y comunicar la

informacin para la toma de decisiones e identificar los
factores claves de la organizacin para as determinar cual es
la informacin clave.
El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a travs
de los canales formales de comunicacin de la estructura de la
organizacin.
La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver
problemas de estructura:
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Qu informacin se necesita?
Dnde se almacena?
De quin y a quin va?
Cmo valorizarla?
Cmo suplantarla?
47

Biomdica
FINES DEL CONTROL DE

GESTIN
2. Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a

la obtencin de los objetivos.
3. Evaluar: La consecucin de las metas u objetivos se logra

gracias a las personas y su valoracin es la que pone de
manifiesto la satisfaccin del logro.
4. Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia

para alcanzar las metas.
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Biomdica
SEIS ETAPAS PARA ELABORAR

UN CUADRO DE MANDO
1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin: En esta

primera etapa la empresa debe conocer en qu situacin se encuentra,
valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a
poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como
la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con
la segunda.
2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones
generales: La empresa habr de definir claramente las funciones que
la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades segn
los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules
son las prioridades informativas que se han de cubrir.
3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo:
En esta etapa se cubren las prioridades informativas detectadas en el
paso anterior.
5-8-2016
49

Biomdica
SEIS ETAPAS PARA ELABORAR

UN CUADRO DE MANDO
4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional: En una cuarta etapa
se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea
funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los
valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o
ya sea por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es
determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo
un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables
crticas y las medidas precisas para su control: Se ha de encontrar una
correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y
el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de su estado cuando as se estime
necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de
cada una de estas variables crticas.
6. Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la informacin
obtenida: En esta etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada rea
funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la
informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar
decisiones acertadas.
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50

Biomdica
COMO IMPLANTAR EL
BALANCED SCORECARD?
Alta Direccin muy involucrada.

Estrategia.- Manera clara de describir la estrategia para que inicialmente
los ejecutivos y luego el resto de la organizacin puedan entenderlo.
Enfoque.- El tener la estrategia descrita en un mapa estratgico y
comunicarla claramente, permite crear un enfoque increble; logrando que
toda la organizacin se enfoque en la estrategia.
Organizacin.- Modificar la estructura para alinearse con la estrategia y
utilizar las herramientas normales de administracin; tales como los
escenarios de metas, la compensacin, el presupuesto, y otras cosas como
esas; para conseguir movilizar a la organizacin alrededor de su estrategia.
5-8-2016
51

Biomdica
EL XITO DE LA ORGANIZACIN
ENFOCADA EN LA ESTRATEGIA
Se basa en estos 5 principios fundamentales:

1. Traducir la estrategia (en funcin del cliente), en
trminos operativos.
CMI Mapa Estratgico.
2.
3.
4.
5.
5-8-2016
Alinear a toda la organizacin con la estrategia.

Lograr que la estrategia sea el trabajo diario de todos.
Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Instaurar el cambio mediante el liderazgo de los
directivos.
52

Biomdica
SELECCIN DE ESTRATEGIA
La estrategia se maneja por una nica proposicin de valor al
cliente.
Competimos por los clientes basados en la excelencia operacional
(como precio bajo y alta calidad).
O, competimos por ser un innovador del producto.
O, competimos basados en la relacin ntima con el cliente.
Esto significa que slo podemos ser excelentes en una de ellas;

no podemos ser excelentes en las tres o en dos.
Pero no debemos descuidar a las otras dos estrategias no
seleccionadas, porque en estos dos casos debemos estar por lo
menos al nivel del promedio de la competencia.
Dependiendo de la estrategia seleccionada se dar mayor o menor
importancia a las mismas cosas.
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53

Biomdica
ALINEAR A TODA LA ORGANIZACIN

CON LA ESTRATEGIA
Las organizaciones no son simplemente entidades aisladas, estn

hechas de muchas partes diferentes. De hecho, la teora de
organizacin nos dice que el todo es mayor que la suma de las
partes. Y el arte de disear organizaciones es hacerlo de tal manera
que se creen las sinergias; independientemente de que estas sean
economas de escala, economas del conocimiento o de lo que sea.
La mayora de las organizaciones consiste en negocios mltiples y
unidades de apoyo, que cuentan con experimentados y muy
especializados ejecutivos. Pero a menudo los esfuerzos de las
unidades individuales no son coordinados, producindose
conflictos, perdidas de oportunidades y bajo rendimiento. Robert S.
Kaplan y David P. Norton sostienen que la responsabilidad por esta
crtica falta de alineacin recae en la oficina principal corporativa.
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Biomdica
LOGRAR QUE LA ESTRATEGIA SEA EL

TRABAJO DIARIO DE TODOS
En la economa industrial, la estrategia se ejecut de arriba a

abajo. Los que estaban en la cima decidan lo que necesitaba ser
hecho, y lo comunicaban a travs de la cadena de mando,
descendiendo a los niveles inferiores. Las personas que estaban al
fondo de la cadena no necesitaban entender la estrategia, ellos
solo deban hacer lo que les dijeran.
En la economa del conocimiento, esto no es cierto. No se puede
ejecutar la estrategia en una organizacin basada en el
conocimiento, a menos que aqullos con el conocimiento
entiendan en que consiste la estrategia.
Los que estn en la cima tienen que formular la estrategia, pero
deben educar a cada miembro de esta organizacin basada en el
conocimiento, en el significado de la estrategia.
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Biomdica
LOGRAR QUE LA ESTRATEGIA SEA

EL TRABAJO DIARIO DE TODOS
Para lograr que la estrategia sea el trabajo diario de todos

debemos llevar a cabo lo siguiente:
a) Educar a la organizacin.
Los mejores esfuerzos para comunicar, dando ejemplos, sobre lo que es ms
importante para la organizacin con un indicador simple para verificar lo
que se est entendiendo.
b) Establecer el proceso de los escenarios de metas.

Administracin por objetivos tomando su porcin de objetivos y
transmitirla a su siguiente nivel de colaboradores, en cascada, hacia
arriba y abajo. Cada persona en la organizacin debe exponerse a la
estrategia en su totalidad.
c) Establecer el proceso de incentivos y recompensas

Si usted quiere que sus trabajadores cambien, lo mejor es cambiar el
sistema de medicin o evaluacin, introduciendo incentivos por logros.
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56

Biomdica
CONTROLAR LA ESTRATEGIA
El 85% de las organizaciones no tienen una manera

de supervisar la estrategia, y por eso regresan al
antiguo presupuesto o al plan operativo.
Para lograr que la estrategia sea un proceso
continuo debemos llevar a cabo lo siguiente:
Crear una segunda vuelta de direccin
Hacer de la estrategia un proceso continuo
Crear un sistema de retroalimentacin y un
sistema analtico.
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Biomdica
PARA LOGRAR QUE LA

ESTRATEGIA SEA UN PROCESO
Crear un proceso de direccinCONTINUO
de estrategia que se una con el proceso de
direccin tctico. (Doble lazo)
Unir y encadenar la estrategia con el presupuesto.
Con el CMI proyectar la direccin a largo plazo de la organizacin y luego unirlo al

presupuesto.
Entrada
Inversiones
Operacionales
Salida
Inversiones a
largo plazo
Resultado
Controlador
Operacional
Controlador
Estratgico
De esta manera se separan las inversiones estratgicas de las inversiones

operacionales, evitando que nuestras inversiones a largo plazo compitan con las
inversiones para el mantenimiento a corto plazo.
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Biomdica
PARA LOGRAR QUE LA

CONTINUO
El segundo ingrediente, hacer de la estrategia un proceso

continuo es tambin un paso simple.
Basta tener una reunin de direccin para hablar sobre la
estrategia.
En el www.bscol.com comentan que se ha encontrado que
el 85% de las organizaciones no tienen reuniones para
hablar sobre la estrategia.
El CMI crea una agenda para sostener una reunin
mensual o trimestral enfocada en la estrategia, mucho ms
eficaz, pues principalmente se habla sobre clientes.
No debemos confundir la agenda creada por el CMI con los
temas operativos diarios.
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Biomdica
PARA LOGRAR QUE LA

CONTINUO
Finalmente, crear un sistema de

retroalimentacin y un sistema analtico que nos
de datos reales para poder tomar decisiones.
De esta manera dispondremos de poderosos

sistemas de informacin construidos alrededor
del CMI.
Los casos con las mejores prcticas estn
usando correlaciones estadsticas para probar
las uniones o encadenamientos en su CMI.
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Biomdica
INSTAURAR EL CAMBIO MEDIANTE

EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS
Todos los programas exitosos de CMI no empezaron

con un programa de medicin; empezaron por
instalar el cambio en su organizacin.
La estrategia es igual a cambio. La estrategia
implica ir desde el punto en que estamos a uno
nuevo.
Un punto en el que nunca hemos estado antes, y esto
implica nuevos clientes, nuevos productos, nuevas
actitudes, nuevas aptitudes, nueva cultura en la
organizacin. En una palabra: cambio.
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Biomdica
INSTAURAR EL CAMBIO MEDIANTE

EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS
Hay que tener presente lo que nos dice John Kotter en

Leading Change; que antes de que el cambio pueda ocurrir,
la organizacin debe descongelarse para entender por qu
se necesita un cambio dramtico en forma urgente.
Para instaurar el cambio mediante el liderazgo de los
directivos debemos llevar a cabo lo siguiente:
a)
b)
c)
d)
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Reconocer la necesidad del cambio en la organizacin.

Constituir un nuevo equipo de direccin.
Crear una visin.
Crear un nuevo tipo de responsabilidad.
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Biomdica
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Biomdica
EJEMPLO CONTROL DE
GESTIN MEDIANTE CMI
Objetivos
El propsito central es disear una herramienta de Control de Gestin
Estratgico.
Del propsito antes sealado, se derivan los siguientes objetivos
especficos:
Definir un set de indicadores que facilite el control y seguimiento de la
ejecucin de la estrategia.
Establecer los estndares de desempeo respecto de los cuales se
evaluarn los resultados reales. Metas y frecuencia de medicin.
Disear un sistema eficiente y eficaz para procesar la informacin y
generar los sistemas de alerta en los casos en que no se alcancen los
resultados esperados.
Disear un Plan de Implementacin y Puesta en Marcha del sistema de
control de gestin que permita instalar un proceso de aprendizaje
continuo.
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Biomdica
RESULTADOS ESPERADOS
Los resultados esperados son:
Contar con un diagnstico de la situacin actual del sector de la
empresa y las oportunidades de negocios.
Revisar la coherencia de la estrategia con la declaracin de su
visin y misin.
Proporcionar una herramienta de gestin con un enfoque
estratgico, que permita monitorear el grado de cumplimiento de
los objetivos y por consiguiente, conocer el desempeo global de
la empresa.
Crear las bases para un proceso de gerenciamiento estratgico,
integrado y sistemtico.
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Biomdica
EJEMPLO DE
METODOLOGA
MARCO CONCEPTUAL
Revisin bibliogrfica
ANLISIS ESTRATGICO
FODA ponderado
CAME
SISTEMA DE CONTROL DE GESTION

Adems de evaluar resultados con posterioridad a su ocurrencia (expost), con el propsito de analizar si se cumpli o no el objetivo
deseado, evaluando la realidad versus un estndar definido, este
sistema busca influir en resultados futuros de manera de aumentar la
probabilidad de que stos ocurran como se planific.
Dicho de otra manera, el control de gestin es un sistema de direccin
que busca impactar el futuro de la organizacin y no controlar su
pasado.
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Biomdica
DISEO DEL SISTEMA DE CONTROL

Contando con la declaracin de Visin, Misin y Valores y tambin
con la definicin de la estrategia global para los prximos aos, se
tiene el punto de partida para el diseo de esta herramienta de
gestin que permitir describir la forma en que la empresa busca
crear valor.
Por su parte, el anlisis del entorno y de la industria junto con el
diagnstico interno proporcionan el marco de referencia para
traducir la visin y la estrategia en un conjunto coherente de
objetivos, pues a travs de estos anlisis se han identificado cules
son los recursos y las capacidades con los que cuenta la empresa en
relacin a las oportunidades y amenazas del entorno.
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Biomdica
OBJETIVOS
Objetivos de la Perspectiva Financiera

OE1: Generar Crecimiento Sostenido
OE2: Ampliar Oportunidades de Negocios
OE3: Aumentar Productividad
Objetivos de la Perspectiva del Cliente
OE4: Proporcionar Servicios Especializados en ..
OE5: Obtener Servicios Integrales para ..
OE6: Valor de Marca
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Biomdica
OBJETIVOS
Objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos
OE8: Conocer al Cliente para explotar Oportunidades de Negocios

OE9: Desarrollar Soluciones basadas en el Uso Eficiente del Activo
Intangible
OE10: Identificar y Desarrollar Alianzas Estratgicas.
OE11: Asegurar la Calidad para mantener Valor de Marca
Objetivos de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
OE12: Desarrollar Innovacin y Promover el Aprendizaje Continuo

OE13: Desarrollar Cultura de Alto Desempeo (con foco en el
cliente)
OE14: Gestionar, Atraer, Desarrollar y Retener Talento
OE15: Crear y Potenciar Infraestructura y Bases de Conocimiento
Globales
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Biomdica
PROPUESTA DE MAPA ESTRATGICO

Basados en las definiciones anteriores, se
presenta el Mapa Estratgico, donde se
pueden apreciar las relaciones de causa-efecto
entre los objetivos de las diferentes
perspectivas. Esta propuesta describe la forma
en que se espera que la empresa alcance sus
metas de largo plazo.
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Biomdica
MAPA ESTRATEGICO
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Biomdica
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
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72

Biomdica
5-8-2016
73

Biomdica
FICHAS DESCRIPTIVAS
Posteriormente y con la finalidad de buscar un amplio entendimiento,

aplicacin y evaluacin de los indicadores por parte de todos miembros de la
organizacin, se puede elaborar fichas descriptivas por cada indicador, la cual
deber contener la siguiente informacin:
Dependiendo del nivel de desarrollo y complejidad de las organizaciones, los

indicadores podrn ser ms detallados y complejos, as como que el proceso de
clculo es automatizado basado en bases de datos y/o sistemas internos.
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Biomdica
4 HBITOS PARA EL
EXITO
1.
2.
3.
4.
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La planificacin de objetivos y sus medios para alcanzarlos.

El diseo de la organizacin, sus polticas y las infraestructuras
fsicas y tecnolgicas.
La medicin y el seguimiento de resultados.
La revisin continua de las prcticas clnicas respecto a la
evidencia cientfica disponible.
75

Biomdica
INICIO
El punto de partida es que una adecuada
formulacin de la estrategia (planificacin de
objetivos),
as como su consiguiente implementacin y
evaluacin (medicin y seguimiento de resultados),
es un factor crtico para el xito durable de
cualquier organizacin.
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Biomdica
5-8-2016
Formulacin inicial del Cuadro de Mando Integral
77

Biomdica
EN EL CMI ORIGINAL
PROPONE
a) Identificar las distintas perspectivas clave que se

necesitan para proporcionar una visin polidrica del
desempeo de una organizacin.
b) Identificar objetivos estratgicos para cada una de
estas perspectivas.
c) Seleccionar indicadores y metas para cada uno de estos
objetivos. (slo despus de haber establecido
previamente los objetivos estratgicos).
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Biomdica
CMI BALANCEADO
El CMI es un sistema de medicin que contribuye a
administrar mejor y crear valores a largo plazo,
involucrando al personal, administradores,
ejecutivos y suministradores.
Complementa los indicadores financieros y no
financieros, logrando un balance en el que la
organizacin, al mismo tiempo que alcanza
resultados a corto plazo, puede construir su futuro
de forma exitosa cumpliendo su misin y
garantizando que todos los trabajadores mantengan
un sentido de pertenencia y coherencia.
5-8-2016
79

Biomdica
5-8-2016
Ejemplo bsico de mapa estratgico (Causa Efecto)
80

Biomdica
QU PERSPECTIVAS
CONSIDERAR?
Ampliar el permetro de la perspectiva financiera, que pasa de estar

restringida a resultados econmicos-financieros a comprender resultados
de la organizacin en un sentido ms amplio, de forma que en ella se
puedan incluir dos subreas:
por una parte, los resultados econmicos y, por otra,
los resultados en mejora de la salud de la poblacin.
Tambin en algunos casos se ha ampliado la perspectiva de cliente hacia
otros stakeholders o agentes de inters, debido a la pertenencia del hospital
a una red pblica de servicios.
Algunas organizaciones han incorporado una quinta perspectiva relativa
Resultados Clnicos. (Clinical Outcomes).
El Hospital Report de la Ontario Hospital Association, sustituy la
perspectiva de Procesos por la perspectiva de Gestin Clnica y
Resultados.
5-8-2016
81

Biomdica
APRENDIZAJE ESTRATGICO
Adems de comunicar la visin a todos en la

organizacin, el CMI logra llevarla a cabo
mediante acciones concretas, haciendo
posible el aprendizaje estratgico que
convierte la visin en un proceso dinmico
de retroalimentacin permanente, que
permite que se pueda adaptar de forma rpida
a las nuevas circunstancias del entorno y del
mercado.
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82

Biomdica
Etapas de pensamiento sobre Estrategia y Rendimiento

Respuesta
Agil
Gerencia
Estrategia
Sistemtica
Aumentar
Rendimiento
Obtener
Control
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Seres humanos
Aprendizaje
Organizacin alineada
Cascada & Engranaje
Indicadores Clave Objetivos

Factores de cambio
Tableros
Mediciones/Balance
83

Biomdica
AVANCES SOBRE LA VISION Y

COMPROBACIN DE ESTRATEGIAS
El CMI garantiza avances para el cumplimiento de la

visin de la organizacin.
Este avance es la actividad ms importante que se
debera cumplir para lograr los objetivos.
Adems es una poderosa herramienta de simulacin
para el modelamiento de la estrategia.
Es posible definir las hiptesis sobre las que se basa la
estrategia e ir comprobndolas mediante un mapa de
enlaces causa-efecto entre los objetivos estratgicos y
en la relacin entre los indicadores de resultados y los
gua o impulsores del resultado (Inductores).
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84

Biomdica
5-8-2016
Ejemplo de un mapa estratgico con la perspectiva

financiera modificada por resultados y la perspectiva de
clientes, por agentes de inters. Tpico 2 generacin.
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Biomdica
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CON O SIN MAPA ESTRATGICO?
En la primera generacin de CMI hay equilibrio entre perspectivas, y en

este sentido su planteamiento recuerda, en cierta forma, a un enfoque de
satisfaccin de stakeholders, (fig. 1).
Ninguna perspectiva predomina sobre las dems, y es del equilibrio entre
todas ellas de lo que resulta un retrato polidrico que posibilita la toma de
decisiones, as como la medicin y el seguimiento de la creacin de valor
a largo plazo.
Es interesante observar que el enfoque equilibrado de satisfaccin de
distintas perspectivas que caracterizaba la primera generacin de CMI da
paso, en la segunda generacin, a un enfoque que establece una jerarqua
entre perspectivas, tal como queda representado en el mapa estrat gico:
algunas perspectivas son un medio para conseguir el xito en otra(s)
perspectiva(s) que representa(n) la finalidad ltima de la empresa (figs. 2
y 3).
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86

Biomdica
5-8-2016
Ejemplo de mapa estratgico con las perspectiva

financiera y clientes al mismo nivel
87

Biomdica
TENDENCIAS
En las organizaciones sanitarias, y especialmente en el sector
pblico, se ha ido extendiendo cierta razonable resistencia a
situar la perspectiva financiera en la cspide del mapa
estratgico.
Otros modelos de mapa estratgico en hospitales pblicos
proponen situar la perspectiva financiera en la base del mapa
estratgico.
La idea subyacente es que los recursos econmicos financieros
permiten invertir en capacidades y crecimiento (atraer talento,
realizar investigacin, crear innovacin, formar profesionales,
inversin, etc.), lo que redunda en mejores procesos internos y
finalmente, mejores resultados para los clientes.
5-8-2016
88

Biomdica
DINAMICA SOBRE LA VISION Y

COMPROBACIN DE ESTRATEGIAS
El CMI hace posible el aprendizaje estratgico.

Una vez probadas las hiptesis de las estrategias es
fcil conocer como llevar a la organizacin a
conseguir su visin, se convierte en un proceso
dinmico de retroalimentacin permanente.
Si por ejemplo, algn factor externo cambia, le
permitir ser proactivo y en forma rpida actuar para
adaptarse a las nuevas circunstancias.
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89

Biomdica
Cuadro de Mando Integral de la Saint Marys Duluth Clinic. SMDC: Saint Marys Duluth Clinic
5-8-2016
90

Biomdica
EN QUE NIVEL
INICIAR EL CMI
Recomendar el inicio del CMI al nivel ms alto de la

organizacin, donde haya una estrategia definida y
explcitamente formulada y a partir de ah, ir derivando en
cascada los CMI de los niveles inferiores en la estructura
organizativa.
Si en los niveles superiores se careciera de una estrategia
explcitamente formulada y en cambio s se dispusiera de ella en
un nivel inferior, podra tener sentido iniciar la adopcin del
CMI en ese nivel inferior.
Un caso distinto se produce cuando el nivel superior dispone de
una estrategia explcitamente formulada pero no expresa ninguna
voluntad de implantar un CMI.
5-8-2016
91

Biomdica
EN QUE NIVEL
INICIAR
EL
CMI
En el contexto anterior y en la medida en que la estrategia del nivel
inferior se haya formulado en lnea con la del nivel superior, tambin
puede ser razonable tomar la iniciativa de adoptar el CMI en el nivel
inferior.
Una variacin de esta situacin se da cuando la alta direccin propone a
alguna subunidad que acte como centro piloto para evaluar la
experiencia de adopcin del CMI, aprender de ella y, en su caso,
extenderla despus al resto de la organizacin.
En cualquier caso, es importante que la alta direccin sea conocedora
de las iniciativas de adopcin de CMI que se estn llevando a cabo en
los niveles inferiores, para evitar que algunas subunidades pudieran
acabar siendo muy efectivas implementando unas estrategias de subunidad que en realidad no estuvieran en lnea con la estrategia general.
5-8-2016
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Biomdica
CON QU FINALIDADES USAR EL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
Mltiples finalidades:
Algunas de ellas persiguen facilitar la toma de decisiones a los
directivos, ya sea individualmente o como equipo.
Funciones como planificar, centrar la atencin directiva, detectar
seales de alarma u oportunidades, dar seguimiento a la toma de
acciones correctoras, etc., encajaran dentro de este primer
grupo.
Un segundo grupo de finalidades tiene que ver con la voluntad de
asegurar la congruencia de objetivos entre niveles directivos.
Dentro de este grupo, encontramos aspectos como la rendicin
de cuentas, la evaluacin o los sistemas de incentivos.
5-8-2016
93

Biomdica
CON QU FINALIDADES USAR EL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
Tanto en la literatura como en las aplicaciones reales, se plantea

que, en presencia de un CMI, este se debe utilizar para
perseguir ambas finalidades simultneamente.
En primera instancia, parece lgico que si un CMI se utiliza
para planificar y para facilitar la toma de decisiones, su uso se
extienda hasta la fijacin de metas y que la evaluacin y la
compensacin de los directivos se determinen segn el grado en
que los directivos responsables hayan conseguido dichas metas.
Esta premisa no debera ser aceptada automticamente.
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Biomdica
QU INDICADORES
CONSIDERAR?
La medicin del desempeo es una finalidad consustancial al CMI, Es fundamental usar los
indicadores apropiados.
El CMI debe ser especialmente sensible a dos cuestiones: Pertinencia y disponibilidad de los
indicadores.
Es sensible y especfico para medir el desempeo?,
Qu entendemos por desempeo en cualquiera de las perspectivas utilizadas?
Existe una visin comn y compartida entre clnicos y gestores sobre cules son los
indicadores ms relevantes?
A menudo existen visiones distintas y/o contrapuestas sobre la nocin de desempeo entre
clnicos y gestores.
Estas distintas visiones se manifiestan especialmente en los indicadores de la perspectiva
financiera y la perspectiva de los clientes.
En este sentido, probablemente deberan perder protagonismo algunos indicadores
estrictamente financieros (tasa de endeudamiento, tasa de cobertura de la deuda, etc.) y, por el
contrario, deberan ganar protagonismo los indicadores mdico-econmicos basados en la
explotacin del conjunto mnimo bsico de datos: estancia media ajustada por complejidad de
casos, costo por caso ajustado por complejidad, gasto farmacutico, etc., as como los
indicadores de costo-efectividad.
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Biomdica
INDICADORES
En la perspectiva de clientes es recomendable
valorar la pertinencia de indicadores ms all de los
relativos a satisfaccin y orientacin a cliente, a fin
de incorporar indicadores de resultados en salud,
calidad, seguridad del paciente y accesibilidad.
La tabla presenta algunos ejemplos de indicadores
de la perspectiva de clientes.
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Biomdica
IAM: infarto agudo de miocardio; UCI: unidad de cuidados intensivos.

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Biomdica
CONCLUSIONES
En su formulacin inicial, el CMI fue concebido como un

instrumento de medicin multidimensional, construido sobre la
base de la integracin de indicadores financieros y no
financieros.
Esa propuesta presentaba ventajas sobre las bateras de
indicadores exclusivamente financieros, de actividad o muy
operativos o frente a las meras enumeraciones de indicadores sin
estructura alguna que solan ser objeto de los cuadros de mando
tradicionales.
Posteriormente, el CMI evolucion para incorporar un mapa
estratgico, es decir, un mapa mental compartido sobre cul es
la secuencia causa-efecto que representa el modelo de actividad
de la organizacin.
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Biomdica
CONCLUSIONES
Al plantearse la adopcin del CMI como instrumento de
gestin en las organizaciones sanitarias, es imprescindible
tener en cuenta las especificidades del sector.
En este sentido, se distingue entre los aspectos relativos
al diseo del CMI y los relativos a su uso.
Respecto al diseo, se aportan elementos para abordar
tres dilemas clave:
a) Qu perspectivas considerar;
b) Cules son las implicaciones de incorporar un mapa
estratgico,
c) Cmo ordenar las perspectivas en una secuencia
causa-efecto.
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Biomdica
CONCLUSIONES
Finalmente se propone una serie de reflexiones relativas al uso
del CMI en las organizaciones sanitarias: en qu nivel
organizativo iniciar la adopcin del CMI, la distincin entre el
uso del CMI para facilitar la toma de decisiones y para
establecer incentivos, y qu indicadores utilizar.
En su traslacin al mbito de la gestin sanitaria, tanto los
desarrollos tericos como las experiencias reales de
aplicaciones del CMI han mostrado la necesidad de adaptar el
instrumento genrico a las realidades del sector y las
realidades particulares de cada organizacin.
5-8-2016
100

Biomdica
CONCLUSIONES
Afortunadamente, con esta necesidad de adaptacin en
mente, el CMI se revela como un instrumento
suficientemente flexible que permite acomodar
variaciones para ajustarse a cada realidad estratgica.
De esta forma, el CMI puede contribuir efectivamente a
una mejor implementacin de la estrategia a partir de la
medicin y el seguimiento de resultados tambin en las
organizaciones sanitarias.
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101

Biomdica
LOS INDICADORES DE
GESTIN
Materia de la prxima clase N 11
FECHA
5-8-2016
102

Biomdica
Gracias
5-8-2016
103

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