SOCIOLOGI

A
UNIDADE 5: Cultura das
Organizaes
Classificao
Tipologia
Caractersticas

Introduo
O conjunto de idias, paradigmas,
intenes, metas, valores,
tecnologia, relaes etc., que se
fazem presentes, ora com mais
intensidade, ora com menos, nos
ambientes de uma organizao ou
empresa, constitui uma
microssociedade que apresenta as
mesmas caractersticas de
socializao e formao cultural de
um povo.

Valores, tradies, costumes,

smbolos e linguagem inclusive a
gria , personalidade do gerente,
ou lder, ou supervisor, assim
como uma srie de outros
elementos materiais e imateriais
da cultura do local em que est
instalada a empresa, passam a ter
significado prprio e, na maioria
das vezes, determinam todo o
novo processo administrativo que
se implanta, seja na fuso, seja na
aquisio de uma organizao por
outra.

Numa organizao, ao proceder a

uma anlise de sua cultura, de que
modo se poderiam expressar tais
conjuntos de elementos que esto
subjacentes cultura?

Dimenses Culturais
As cultura apresentam dimenses,
aspectos culturais que se referem vida
psquica dos indivduos e se relacionam
com esse psiquismo no mbito interno
ao indivduo, entre os indivduos ou
externamente aos indivduos.
Tais mbitos ou dimenses so as
dimenses intra, inter e extrapsquica.

Dimenses Culturais
Intrasubjetiva (intrapsquica): o mbito
subjetivo, interno pessoa enquanto
indivduo pensamento, valores,
crenas...
Intersubjetiva (interpsquica): o mbito
da subjetividade compartilhada pelas
pessoas sentimento, relaes...
Extrasubjetiva (extrapsquica): o
mbito externo, objetivo, referido s
coisas, instrumentos e processos.

Variveis culturais
interferem no todo do processo e da
prpria organizao, de modo diverso,
normalmente no mensurvel;
existem em diferentes graus em todas
as organizaes;
so percebidos e sentidos de maneira
no uniforme pelos membros da
organizao e tambm por outras
pessoas alheias organizao.

Variveis Culturais

As culturas internas s
organizaes, para serem melhor
operacionalizadas, so consideradas
no apenas como subculturas, mas
como VARIVEIS CULTURAIS.
Melhor: a subcultura de uma
determinada empresa vai se
caracterizar pelo enfoque maior ou
menor sobre uma das trs variveis
culturais que a compem.

Variveis culturais

As variveis culturais, que correspondem

s
dimenses
subjetivas
individuais,
conforme apontado acima, so:
1.Preceitos: crenas, valores... (dimenso
intrapsquica ou intrasubjetiva).
2.Sentimentos: relacionamentos sociais,
emoes
(dimenso
interpsquica
ou
intersubjetiva).
3.Tecnologia:
processos,
insumos,
resultados... (dimenso extrapsquica ou
extrasubjetiva).

Organizaes, grupos
formais e METAS
CONVERGENTES: metas semelhantes
para todos os membros do grupo
PARALELAS: metas indiferentes para os
membros do grupo
DIVERGENTES: metas diferentes para os
membros do grupo

METAS

Para as organizaes/grupos, as METAS

podem ser alcanadas por:
COOPERAO:
quando o sucesso de um membro depende
da colaborao do outro, e o grupo de cada
uma das partes.

 CO-ORIENTAO:

quando, mesmo em havendo uma certa

variedade de metas entre os participantes do
grupo, tal situao no implica em um prejuzo
da organizao

COMPETIO:

quando a meta organizacional disputada pelos

membros, mas de forma que apenas um pode
alcan-la, em detrimento de outro

COORDENAO

Considerando-se que nem sempre os

integrantes de um grupo tm a mesma
meta, fundamental a presena e
atuao da administrao, mediante a
figura/funo do coordenador do grupo.

 COORDENAR influenciar os
participantes de um grupo para que se
comportem de forma a ser mais
facilmente atingida a meta
preestabelecida.

Formas de Controle

PODER: o controle ou influncia sobre

as aes dos outros no intuito de atingir
as prprias metas, sem o consentimento
desses outros, contra a vontade deles, ou
sem seu conhecimento ou compreenso.

Formas de Controle

REMUNERAO (troca): o
controle ou influncia exercido com
base nos recursos materiais e
recompensas por meio de
pagamentos e benefcios
AUTORIDADE: o controle ou
influncia sobre o comportamento
de outros para a promoo de metas
coletivas, com base em alguma
forma constatvel de consentimento
informado destes outros

Tipos de Controle

SENTIMENTOS: quando do poder e

autoridade carismtica
PRECEITOS: quando do poder e
autoridade tradicional
TECNOLOGIA: quando do poder
legalizado e autoridade legitimada

Tipos de Comunicao
Informativa: predomina a informao
na mensagem, em lugar das tentativas
de influenciar comportamentos
Instrutora: quando o emissor procura
influenciar, mostrando os efeitos que o
comportamento do influenciado deve ter
Estimuladora: quando o emissor
procura influenciar o receptor,
mostrando a convenincia de este
comportar-se de certa forma, a qual
deve conduzir efetivao da meta
pretendida

METAS DIVERGENTES

com o DISSENSO, o controle se faz

mediante o PODER, com o recurso
COERO, uma vez que os interesses do
influenciador so totalmente contrrios
aos do executor. A comunicao, nesse
caso, ser ESTIMULADORA e o
coordenador dever assumir um perfil de
CONDUTOR.

METAS PARALELAS

com a INDIFERENA, o controle se faz

mediante as TROCAS, com o recurso ao
COMANDO, uma vez que h uma certa
dose de discordncia entre influenciador e
executor. A comunicao, nesse caso, ser
INSTRUTORA e o coordenador dever
assumir um perfil de CHEFE.

METAS CONVERGENTES

com o CONSENSO a respeito das

metas a serem atingidas, o controle
se faz mediante a AUTORIDADE,
com o recurso INSINUAO, uma
vez que manifesta a convenincia
da execuo daquilo que se prope.
Dessa forma, a comunicao ser
INFORMATIVA e o coordenador
dever assumir um perfil de LDER

Quadro-sntese
Varivel
Atitude Atitude dominant
Grupo
Indivduo
e
CONVERGENT Sentiment Coopera
Consenso
E
o
o
CoIndiferen
PARALELA
Tecnologia
orientao
a
Competi
DIVERGENTE
Preceito
Dissenso
o
METAS

Forma de
Controle

Recursos

Comunica
o

Coordenao

Autoridad
e

Insinuao

Informativa

Lder

Troca

Comando

Instrutora

Chefe

Poder

Coero

Estimulador
a

Condutor

Eric Berne (1910-1970) e a

Anlise Transacional (AT)

A teoria criada por Berne usa o

termo transao no mesmo
sentido que foi dado ao termo
relao: ela trata o relacionamento
humano como sendo basicamente
um complexo de transaes,
palavra de amplo uso no comrcio
e na vida comum das pessoas.
Transao implica a troca de bens, servios,
suprimentos, entre duas ou mais pessoas ou
entidades: Eu lhe dou alguma coisa e voc
me d algo em troca.

A anlise
transacional
explica que a
pessoa estabelece
suas transaes a
partir de trs
estados distintos
de seu ego: o
estado de Pai (P), o
estado de Adulto
(A) e o estado de
Criana (C).

O Estado de PAI
O estado de Pai expressa-se via
comportamentos que reforam
padres, paradigmas e modelos j
provados e consolidados, denotando:

Julgamento
Ordem, autoridade
Normas
Crticas
Comiserao
Juzos de valor
Desprezo

Uma pessoa est no

estado de Pai
quando: est agindo,
pensando ou
sentindo de mesmo
modo como faziam
seus pais, seus
superiores, ou seu
chefe, ou como
manda o
regulamento, o
costume, a tradio.

O Estado de ADULTO
O estado de Adulto manifesta-se
mediante comportamentos
lgicos, diretos, inquiridores,
tpicos daquelas atitudes,
consideradas cientficas ou mesmo
frias, de querer conhecer os fatos.
Onde, quando, por que, para que,
como, provvel, possvel, relativo
etc. so respostas das transaes
adultas.

Algum transa no
estado de Adulto
quando: lida com a
realidade dos fatos,
trabalha com dados
objetivos e
confirmados,
processa fatos,
participa de outras
transaes sem
crticas, trabalha com
a lgica da realidade
e no com

O Estado da CRIANA
O estado de Criana mostra-se em
atitudes e comportamentos
que, como o prprio nome diz,
tpico de crianas livres, ainda no
plenamente socializadas e sem os
modelos sociais de transaes
estruturados, expressando os
sentimentos, sem maiores pudores
e indiretas, buscando satisfazer o
prprio eu em primeiro lugar,
criando e inventando coisas,
buscando bem-estar, satisfao e

Uma pessoa madura est

no estado de Criana
quando: sente-se ou age
como se fosse criana,
quando se dedica a
inventar ou criar,
quando se d aos
prazeres de uma boa
mesa, de um filme, do
conforto, quando
manifesta seus
sentimentos sem
meias medidas ou meias
palavras, quando se
diverte ou brinca com
outros, ou perde seu

Posio Existencial
o conceito que a pessoa faz de si e dos
outros.
Baseado numa percepo, em geral
distorcida e incompleta.
Influencia nos relacionamentos e atitude
diante dos acontecimentos.
Berne considerou Eu/Outros, OK/No OK
concluindo em 4 posies existenciais.

EU
1.DEPRESSIVA
2.PARANIDE

3.MANACA

4.NIILISTA

5.REALISTA

NO-OK

OK

OK

NO-OK

OK +/-

OUTROS
OK
NO-OK

OK
NO-OK

OK +/(KERTESZ, 1985, CAP.

5)

POSIO EXISTENCIAL E OS RELACIONAMENTOS

VOC EST OK COMIGO

-/+
AFASTAR-ME DE

+/+
SEGUIR COM

EU ESTOU OK
COMIGO

EU NO ESTOU
OK COMIGO

-/IR A LUGAR NENHUM

Eu/Voc

+/LIVRAR-ME DE

VOC NO EST OK COMIGO

POSIO EXISTENCIAL E ESTILOS DE

LIDERANA

-/+
AMISTOSO/
DEPENDENTE

-/ALIENADO/
INCONSEQUENTE

+/+
INTEGRADOR

+/CONTROLADOR/
AUTOCRTICO

A AT e as Organizaes
semelhana das pessoas, que se
expressam, isto , transacionam
ora num estado, ora noutro estado,
mas por fora de sua personalidade
manifestam-se
predominantemente pelo estado
de Pai ou Adulto ou Criana, as
organizaes, do ponto de vista de
sua cultura, apresentam carter
mais acentuadamente
institucional, tecnolgico ou
expressivo.

PAI = Carter Institucional

O carter institucional de uma
cultura manifesta-se sob os
aspectos de preceitos, normas,
regras de conduta e regulamentos,
padres, hierarquia e posies,
autoridade, uso do poder, horrios,
rituais e crenas, valores que se
cultivam implcita ou
explicitamente, sanes e
aprovaes, enfim, todas as
transaes que traduzem as
caractersticas do Pai.

ADULTO = Carter
Tecnolgico
J o carter tecnolgico expressa-se
em dados objetivos, tais como
resultados perseguidos ou obtidos,
procedimentos metodolgicos utilizados,
importncia que se atribui ao
conhecimento, poltica de atualizao
constante de seus membros, uso da
hierarquia como instrumento de
resultados, e no de poder, tratamento e
importncia que se atribuem aos dados
do mercado de seus produtos, sem
esquecer o aspecto tecnolgico
propriamente dito (mquinas,
equipamentos, mtodos, processos,

CRIANA = Carter
Expressivo
A cultura de carter expressivo
deixa lugar, bem como a
oportunidade para que os
participantes expressem seus
sentimentos, sejam positivos
(alegria, amor, amizade, carinho,
entusiasmo, admirao, simpatia,
medo, malcia, fair-play, apatia
etc.), sejam negativos (tristeza,
raiva, dio, medo, decepo,
inveja etc.).

 Segundo Roger Harrison, as

organizaes criam-se, formam-se
e desenvolvem-se, alimentando-se
de quatro caractersticas bsicas:

Poder ou autoridade
Forma ou funo
Trabalho ou resultados
Desenvolvimento e satisfao de
pessoas

Poder
O poder, no sentido weberiano, a
capacidade que algum tem de fazer
valer sua prpria vontade, em razo de
sua posio ou fora, ainda que outros
no queiram ou lhe faam oposio.
Ainda que no queira, o soldado est
merc de seu superior hierrquico: pode
at discordar da ordem recebida, mas ou
a cumpre ou sofre a penalidade a ela
vinculada por no-cumprimento.

Autoridade
A autoridade, por sua vez, a
habilidade de levar pessoas a fazer
o que se prope, a partir da capacidade
de persuaso do proponente. Um
gerente lder leva seus colaboradores a
produzir com qualidade ou prestar um
servio atencioso, porque esclarece a
todos a importncia de cada um e do
trabalho que realizam.

Forma
Forma o procedimento determinado,
estabelecido para uma relao. Para
uma ao trabalhista, a demanda dever
ser elaborada por escrito, por um
advogado, e ser protocolada na
secretaria do tribunal. Se assim no for,
no haver prosseguimento.

Funo
Funo o exerccio de um papel
social. Funcionrio aquele que
exerce um papel social que a ele foi
atribudo e, como tal, dever satisfazer
demandas que lhe so dirigidas pelos
outros com os quais esse papel se
relaciona.

Trabalho
Trabalho toda atividade humana
dirigida para a produo de bens ou
servios.

Resultado
Resultado o produto do trabalho.

Satisfao
Satisfao a sensao de
necessidades supridas, seja de forma
plena ou de forma ainda incompleta.

Desenvolvimento das
organizaes
Em linhas gerais, pode-se dizer que
os fundadores, ao visualizar
oportunidades, criavam servios e
produtos no somente para
satisfazer uma necessidade do
mercado, mas tambm para dar
vazo a sua prpria satisfao
pessoal.

Um segundo estgio do crescimento

exigir implantaes de aspectos
formais (administrativos) da
organizao: os fundadores
percebem que no podem
continuar com a informalidade da
criatividade nem as vendas de
porta em porta. Criam-se, ento,
os primeiros procedimentos
burocrticos pelos quais as aes
das pessoas diretores, gerncia e
cho de fbrica devero pautarse.

Ao assumir uma direo clara,

diretores, gerentes, supervisores
do-se conta de que so os
resultados que ditam os valores a
ser assumidos e as regras a ser
observadas por todos, sem
prejuzo da autonomia que, acima
de tudo, deve orientar o caminho a
ser seguido pela organizao para
sua plena performance.

Detectar, na cultura de uma

organizao, sua caracterstica
principal fundamental para que
se possa conhec-la com mais
propriedade e, a partir desse
conhecimento, trabalhar suas
estruturas de relaes e seus
paradigmas, com vistas melhoria
de seu desempenho.

 medida que a organizao cresce,

mais pessoas vo-se agregando a ela
em tarefas antes no existentes.
Surge a a primeira diviso:
atividades-fim versus atividadesmeio. Os sistemas de presso e as
molduras dos trabalhos e das
relaes que se estabelecem nesses
dois ambientes distintos oportunizam
a formao de subculturas, cada uma
com seu carter, sua marca prpria.

A partir da, a prpria viso que se

tem da organizao passa a
alimentar-se de modo diferente e,
caso no haja elementos
integrativos, facilmente se
instalam processos sociais
disjuntivos (competio, oposio,
conflito).

A percepo que as pessoas tm da

organizao e da cultura da organizao
em que elas esto inseridas est
vinculada diretamente ao grau de
instruo, ao trabalho que elas
desenvolvem, posio que ocupam, ao
espao social que usufruem, ao tempo
de vida passado na organizao e a uma
srie de outras variveis que, tomadas
isoladamente, podem dar a impresso
de que, numa mesma organizao,
existem vrias organizaes. Tal
fenmeno justifica o que se chamou de
subcultura: as variveis apontadas
acima interferem na percepo que os
membros da organizao tm de si, dos
colegas e da prpria organizao.

Interveno na Organizao
As organizaes existem para proporcionar
satisfao s necessidades do homem.
Nesse processo, fundamental tambm
que todos que, de um modo ou de outro,
esto envolvidos sintam-se satisfeitos.
Assim, a organizao contribui para a
melhoria da qualidade de vida da
sociedade. Caso isso no ocorra,
necessidades no supridas do lugar a
frustraes, e as frustraes contribuem
aceleradamente para a entropia.

O conhecimento da cultura da
organizao tem o sentido de
busca por melhorias contnuas no
desempenho da organizao.
Nesse mbito, torna-se
indispensvel, talvez, no uma
mudana cultural total e completa,
mas, na maioria das vezes,
alteraes de parte dos traos cuja
totalidade forma a cultura.

Fatores facilitadores da
mudana da cultura
organizacional
objetivos da organizao claros para
todos aqueles que esto diretamente
envolvidos do processo de trabalho;
anlise do mercado diz com propriedade
quais necessidades no esto sendo
satisfeitas;
clareza de objetivos inclui tambm a
definio dos meios, assim como a
habilidade no uso adequado de tais
meios;
rotinas traos culturais positivos ou
negativos que favorecem ou no o
alcance dos objetivos propostos esto

Procedimentos de mudana
a substituio dos traos negativos e o
fortalecimento dos traos positivos;
a definio de prazos e medidas, em que
tais etapas sero implementadas,
processadas e estruturadas;
a contnua avaliao desses
procedimentos a ser feita
periodicamente.

Quase concluindo...
Organizaes que no adotarem tais
procedimentos como rotina de sua
prpria existncia estaro, com certeza
e sem o sentir, sendo contaminadas pelo
imobilismo e muito cedo no mais tero
lugar neste universo, cuja caracterstica
principal a mudana.

CULTURA DAS
ORGANIZAES E
DESAFIOS ATUAIS (E
FUTUROS)
(Baseado em Eduardo Mesquita, 2010)

Cenrio atual
Adultecentes (Grups grown
ups)

Trintes e quarentes de jeans,

Ipods e bandas de rock
Responsabilidades adultas
trabalho, famlia, impostos,
casamento

Adolescentes com informaes

mltiplas e dspares
Relacionamentos mudados
Ambos refratrios a mdias
tradicionais ou por falta de
interesse ou por falta de ateno
Ambas as geraes
desconfiadas, sarcsticas e com
elevada autoestima.
Crise ou oportunidade?

Entendendo o ambiente

Muitos superaram a crise, mas no

possuem estrutura para outra
situao dessas num curto prazo.
Conflito de geraes Gerao X
estabelece regras que a Gerao Y
no quer.
Compromisso Gerao X acredita
e Gerao Y foge.
Como estabelecer esse contato.
As pocas de economia amalucada
que a Gerao X enfrentou criou
estruturas para suportar a crise.
Gerao Y no teve essas
experincias. Como reagiro dentro
de 10 anos se outra crise
acontecer?

Entendendo o ambiente
Convergncia digital facilita fluxos de
trabalho tudo que puder ser
digitalizado, informatizado,
virtualizado, SER.
Acirramento da competio
Acelerao dos ciclos de tempo
Acelerao da difuso de novas
tecnologias
Aumento da conectividade, ou seja,
da capacidade ou possibilidade de
operar em um ambiente de rede.

Entendendo o
ambiente

Aumento do nmero de fontes

potenciais causadores de
turbulncia (e eventualmente
rupturas) no ambiente
organizacional.
Transformao das
expectativas dos
colaboradores e dos vnculos
que se estabelecem entre
eles e as organizaes.
Aumento das expectativas e
do poder de presso de
acionistas / clientes /
consumidores.
Elevao do conhecimento
condio de o fator mais
importante da vida
econmica.
Efeito Borboleta na
globalizao agora real

Prevendo ambientes
Empresrio tpico
Intuitivo
Fazedor
Emotivo

Empresrio ps crise

Pragmtico
Planejador
Globalizado
Antenado
Organizado
Controlando finanas e
processos
Plugado com tecnologia e
acessibilidade.

Prevendo ambientes
Gerao Z Zapping
No se deslumbra com
tecnologia, coisa normal.
Globalizao uma realidade de
vida, no uma conquista ou uma
imposio.
Vo do Orkut ao MSN ao
Facebook ao Twitter enquanto
ouvem heavy metal, trance,
punk rock, reggae, psycho, grind
em arquivos de MP3.
No vo se sentar mais nas
portas das casas, mas vo se
encontrar em grupos de
discusso e orkuts, centros
virtuais de contato.
Seu desafio no achar
informao, e sim selecion-la.

Prevendo ambientes
Valorizar o ser humano,
fora motriz da inovao.
Pragmatismo, objetividade e
foco.
Busca de resultados com
processos geridos por
pessoas.
Integrao holstica.
A tecnologia nos proporciona
um retorno valores
humanos.
Competio e parceria.
Falar a verdade, sempre.

Ferramentas
profissionais
Foco participe por
inteiro
Receptividade esteja
aberto crticas
Autenticidade de
forma responsvel
Sade cuide de seu
corpo
Autoconhecimento
Aprendizado contnuo
Criatividade
Gesto de emoes

Boas atitudes
Informao saber onde
achar e como usar
Adaptao esteja sempre
pronto
Networking conhecer
pessoas
Persistncia / perseverana
Intimidade com novas
tecnologias
Habilidades sociais e
capacidade de expresso
Entender as diferenas
culturais
Estudar a vida inteira

Tentando rir...
Para no chorar!!

ENFIM...

FIM

!!