Alineacin de la estructura de la organizacin de TI con los

determinantes de la rentabilidad
Los CEO que esperan que la TI impulse los resultados reales deben
dominar sus propios deseos y los de los lideres de las unidades de
negocio que quieran disponer de las ultimas tecnologas y proyectos
de la TI a la moda.
Deben asegurarse de que las prioridades y recursos de TI se alinean
claramente con los dems determinantes del valor para los
accionista. Y deben de asegurarse de que la TI no se ve perjudicada
por las decisiones que toman otros para institucionalizar sistemas
complejos inficiones y practicas operativas ineficaces.
Los requisitos previos de una organizacin de TI que se centra en las
cuestiones empresariales y ayuda a promover el valor para los
accionistas son:
1. Un CIO que comprende y vive el negocio, y no solo la tecnologa.
2. Una estructura del equipo de la organizacin de TI flexible, en red,
e incluso virtual.
3. Una fuerza laboral de TI gil, capaz, adaptable y orientada al
cambio.

Un CIO que comprende y

vive el negocio
Para que la organizacin de TI organice sus esfuerzos en torno a los
determinantes del valor empresarial, el CIO debe comprender cuales
son esos determinaste, como reconocerlos y analizarlos, y que efectos
puede tener sobre ellos la TI. Para el CIO, esto significa que hay que
vivir, mas que simplemente observar, el negocio.
El CIO y los altos directivos de la TI tienen que ser capaces de escuchar
a los lideres de las unidades de negocio, describiendo lo que querran
obtener de la tecnologa y despus decir No, no es eso lo que
necesitas, porque realmente no tendr un efecto sobre los factores
esenciales que determinan tu negocio. Adems, tiene que tener
suficiente credibilidad para que, cuando diga no, el lder de la unidad de
negocio acepte esa respuesta como una decisin profesional y no como
una afrenta personal.

Determinaste del valor para los accionistas

Los principales determinantes del valor para los accionistas incluyen:
Crecimiento de los ingresos y de los beneficios.
Gasto de capital.
Nuevos canales de distribucin.
Ingenieria financiera/gestin de flujos de tesorera.
Reduccin de costes.
Innovacin / I+D.
Marketing/publicidad.

Una organizacin flexible, en red, virtual y

basada en equipos.
La actual organizacin de TI de xito no puede ser jerrquica. Debe ser
fluida, basada en equipos e impulsada por las habilidades y el papel que
desempean sus miembros.
Es necesario agrupar los problemas y a menudo, es necesario crear
equipos de crisis o de proyectos segn un sistema ad hoc, just in time,
para garantizar que se dispone de las habilidades adecuadas para proveer
el servicio a tiempo, aplicando el presupuesto y ofrecindolo al usuario
adecuado.
Las habilidades adecuadas en TI en todo el mundo, cuando se configuran
en equipos virtuales de elevado rendimiento, pueden duplicar o triplicar la
eficacia, productividad, velocidad y calidad de la presentacin de servicios
para la organizacin de TI.
La clave para mejorar la satisfaccin del consumidor y las
responsabilidades directivas consiste en desarrollar un organizacin
centrada, flexible y gil.

A medida que la tecnologa se ha ido haciendo ms compleja, los

miembros del personal de TI se han especializado cada vez mas. Pero
desde la perspectiva de un consumidor, la tecnologa solo constituye un
factor de promocin de un proceso empresarial. Los usuarios exigen una
presentacin ininterrumpida con mayor disponibilidad, rendimiento y
funcionalidad.

Una platilla gil, capaz, adaptable y

orientada al cambio
Los individuos de la organizacin de TI tienen que comprender los
diversos papeles que se les puede pedir que desempeen para ofrecer
servicios a las distintas partes implicadas. Deben ser retribuidos en
funcin de sus papeles y habilidades actuales y futuros, y del rendimiento
del equipo e individual.

Una organizacin de TI que ha creado un planteamiento adecuado segn el

modelo de las carreas profesionales para dirigir y desarrollar a su personal
profesional ofrecer un programa de desarrollo en funcin de las
habilidades, diseado para que la organizacin de TI avance hacia donde
tiene que llegar para garantizar que este plenamente alineada con la
empresa.

El papel de los principales individuos de

la organizacin de TI
Adems del CIO, una organizacin de TI de elevado rendimiento y con una
orientacin de trabajo en equipo que se dirige como un negocio incluye a
varios individuos importantes:
Director de operaciones de la organizacin de TI
(COO-TI)
Director financiero de TI (CFO-TI)
Director de recursos humanos de la organizacin de TI
(DRH-TI)
Director de comunicaciones/marketing de TI (DCM-TI)
Lideres y tcnicos de TI (LT-TI)
Directores de proyectos de
TI (DP-TI)

Directores de cuentas de unidades de negocio de TI (DCUN-TI)

Cmo puede la tecnologa de la informacin destruir valor para los accionistas?

Una organizacin de TI que funciona mal o que no es adecuada puede
perjudicar a las operaciones de la empresa y, de hecho, destruir valor
para los accionistas de diversas formas como:
Fallos de ejecucin
Fallos estratgicos
Fallos generalizados de infraestructura
Fallos de seguridad

Qu puede hacer el CEO para asegurarse que que la

organizacin de TI esta alineada con los determinantes
de la rentabilidad del negocio
Los CEO pueden dar cinco pasos concretos para garantizar que la
organizacin de TI de su empresa es gil, flexible y suficientemente
adaptable para asumir continuos cambios:
Asegurarse de que el CIO comprende perfectamente los principales
determinantes de la rentabilidad y del valor para los accionistas de la
empresa.
Con el CIO, debe desarrollar una presentacin para el equipo de alta
direccin y el consejo que destaque exactamente como su estructura
de TI puede adaptarse a los cambios de forma centrada y
efectivamente.
Hacer que el CIO colabore con el director de RH para desarrollar un
modelo de carrera profesional en la organizacin de TI, que se centre
en las necesidades de la organizacin.
Pedir al CIO que prepare una presentacin con suficiente grado de
detalle sobre como ha abordado los principales riesgos de fracaso en
TI que pueden afectar a los beneficios de la organizacin.
Incluir al CIO en las sesiones de planificacin.

El autentico
gasto en TI
Se puede definir un presupuesto en TI de una de las dos siguientes formas:
de arriba abajo (representando la cantidad de dinero que tenemos para
gastar, Cmo la vamos a gastar?), o de abajo a arriba (Estas son las cosas
que hacer en TI y estas las que nos gusta hacer, ahora bien, Cunto nos
costara?).
En cualquier caso, la definicin de los presupuestos de TI no se puede
hacer en el vaco. Debe implicar, incluir y hacer participar directamente a
todas las partes afectadas para garantizar una propiedad adecuada y las
lneas de la responsabilidad de los determinantes y partidas del gasto
clave del presupuesto en la TI. Para ello la empresa debe determinar:
Cuanto se gasta actualmente en TI
Como se va a asignar en el futuro los determinantes de
este
Quiengasto
va a total
ser el responsable de ejecutar las actividades y
tareas relacionadas con el gasto.
El presupuesto de TI para las actividades indespensables.

Anlisis del gasto real

El gasto de TI se encuentra en una de las siguientes 5 categoras.
Algunas implican tnto gastos de capital como costes de las actividades,
servicios y mantenimiento, mientras que otras categoras solo implican
los costes relacionados con las actividades, los servicios y el
mantenimiento. En todas las categoras, deben tenerse en cuenta
plenamente los costes de los activos fsicos y los costes de los recursos
humanos. Las cinco categoras son:
La infraestructura de TI.
Herramientas de software de las unidades de negocio y funcionales
especificas a los PC.
Aplicaciones heredadas de las unidades de negocio o funcionales de
los sistemas generales y de los servidores.
Nuevas aplicaciones para las unidades funcionales o de negocio que se
acaban de adquirir pero que no son todava operativas o generales.
Nuevos proyectos y aplicaciones para las unidades de negocio y las
funciones.

Mximo aprovechamiento de los

ciclos de inversin y del poder de la
estandarizacin
La puesta en marcha de un programa de cambio de la infraestructura,
caro y expansivo, como el que se ha descrito, es una inversin en
activos nica, parecido a la construccin de una nueva fabrica.
La financiacin de este programa debe de justificarse demostrando el
rendimiento real en el futuro.
Hay demasiadas empresas que dan este tratamiento a todas las
inversiones en TI, lo que obliga a los CIO y al personal de TI a
justificar cada adquisicin, En realidad, gran aprte del hardware y
software del entorno de TI de cualquier empresa tiene un cliclo de
vida inferior 3 aos antes de que se obsoleto desde el punto de vista
de la tecnologa, lo que pone a los que utilizan este sistema en una
desventaja competitiva.

El coste de mantener la actual tecnologa de la informacin es,

sencillamente, un coste de hacer negocios, un coste que solo exista en
menor medida antes de la dcada de los 80 y de la aparicin de los PC.
Ejemplo Cap-Ex

LEASING, asumir el rpido cambio de la

tecnologa
Outsoursing

El Leasing ayuda a asumir un rpido cambio

de la tecnologa
El Leasing ayuda a las empresas a revisar la tecnologa de sus PC a intervalos
regulares sin tener que incurrir en importantes desembolsos cclicos de las
inversiones de activos.
Esto, a su vez, permite a las empresas mantener el ritmo del cambio constante
de la tecnologa al tiempo que se minimiza el riesgo a la inversin.
Finalmente el Leasing exige que una empresa ponga en marcha procesos y
disciplinas de gestin de activos porque debe contabilizar todos los PC y
devolverlos al final al proveedor de tecnologa en rgimen de leasing.

Outsoucing

Externalizar la gestin de la adquisicin de PC transforma una mayor parte del coste

de la renovacin de los PC en costes corrientes, pero solo cuando la empresa
contrata a una empresa externa el proceso y no solo el producto.
Puesto que algunos procesos, como la adquisicin de PC, son relativamente
omnipresentes en mltiples organizaciones, muchas empresas consideran que estos
procesos son como bienes primarios que no aaden valor y cuyos costes se pueden
reducir recurriendo a la externalizacin

Estandarizacin
A medida que las empresas se alejan del modelo de inversin en activos de al
menos parte de sus compras de hardware y software de la TI, suprimen en continuo
estado de la variabilidad relativo a las adquisiciones de nueva tecnologa y fuerzan
a la adopcin de algunas practicas clave de direccin de la tecnologa.
Las virtudes de la estandarizacin son intuitivas. Y cuando se sintetizan generan dos
consecuencias: reducen los costes por unidad de actividad y reducen los costes
agregados relacionados en con el articulo estandarizado.
Las ventajas de la estandarizacin incluyen:
Procesos estandarizados
Tecnologa estandarizada

Tres pasos para la plena estandarizacin

Para pasar a un entorno totalmente estandarizado de TI, la empresa

tiene que comprender la relevancia de estandarizar tres elementos
clave:
1. Soporte tecnolgico
2. Mejor de la informacin
3. Enfoque estratgico

El efecto de la estandarizacin
Normalmente, dentro de cualquiera de los elementos del espectro de
los estndares de la TI, el proceso de estandarizacin atravisa tres
etapas:
1. Cimientos
2. Consolidacin
3. Aprovechamiento Mximo

Qu puede hacer el CEO para desvincular los

costes de la TI del ciclo econmico y para
aprovechar al mximo la estandarizacin

La transformacin de los gastos de TI de un ciclo de avance con mximos y mnimos

de un modelo que considera que los gastos en TI son costes anuales normales y
corrientes es un elemento clave para dirigir la TI como un negocio.
Hay una serie de tcnicas disponibles para suavizar y normalizar la curga de gasto
de TI. Las empresas deben de recurrir a planteamientos que garanticen que el gasto
critico de TI este totalmente aislado de las vicisitudes del ciclo econmico.
Adems, el aprovechamiento mximo del poder de la estandarizacin no es tarea
fcil en la mayora de las empresas. Si se hace correctamente, es una tarea
detallada, que requiere mucho tiempo, y para algunos sobrecogedora. Pero es una
tarea imperativa si la empresa quiere realmente iniciar el proceso de lograr una
gestin eficaz del gasto en TI.

Los CEO pueden dar cinco pasos concretos para desvincular los costes en TI del ciclo
econmico y para aprovechar al mximo la estandarizacin de TI en toda la
organizacin:
Asegurarse de que el CIO recibe apoyo adecuado del grupo financiero para
certificar que se tienen en cuenta, analizan y comparan todos los modelos
econmicos operativos de las adquisiciones y gastos de TI.
Lograr que el CIO y los lideres de las unidades de negocio se centren en
comprender los efectos de sus decisiones de adquisicin de tecnologa, no solo
desde una perspectiva esttica, sino tambin desde la perspectiva del gasto total
en TI durante determinado periodo de tiempo.
Asegurarse que el CIO comprende las tres etapas de la estandarizacin
(cimientos, consolidacin y mximo aprovechamiento) y que sabe como
explicarlas en la prctica.
Educar a los lideres de las unidades de negocio para que comprendan mejor el
elevado efecto multiplicador que puede tener la estandarizacin de la TI para
reducir el gasto total en TI en toda le empresa.
Retar a los lideres de las unidades de negocio para que busquen y encuentren

Riegos de la TI
Riesgo Econmico. La adecuacin del gasto en TI y la alineacin de la cartera de
inversiones en TI con los objetivos empresariales.

Riesgo organizativo y del proceso. La adecuacin de las habilidades y practicas

tcnicas y drectivas de la TI.

Riesgo del rendimiento. El rendimiento de la TI respecto a sus homlogos en la

industria y a los planes de crecimiento y al tamao de la empresa.

Riesgo de crisis. El grado en que la TI est contribuyendo a proteger las operaciones

cotidianas de la empresa en cuanto a la continuidad del negocio, la calidad de los
datos y la seguridad.