Como Hacer Una Matriz VRIO

Evaluating a Firms Internal Capabilities
ANLISIS INTERNO DE LA
EMPRESA
Breve Resumen.
Cap. 3 de B & H.
Copyright 2008 Pearson Prentice Hall. All rights reserved.
3-1
QU NOS DICE EL ANALISIS INTERNO:

Capacidades de la Empresa:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Comparacin con Competidores
3-2
Importancia:
Ayuda a :
Determinar fuentes de ventajas competitivas
Establecer la forma de aprovechar los recursos.
3-3
TEORA DE RESPALDO
Basada en Recursos
Por qu una empresa puede tener mejor
desempeo que otra.
Ayuda a desarrollar ventajas competitivas.
Asume que con los recursos y habilidades
la firma podr lograr un mejor desempeo.
3-4
Visin basada en Recursos

Recursos y Capacidades
Recursos:
tangibles e intangibles
usados para concebir e implantar estrategias
Capacidades:
un subconjunto de recursos que le permiten
a la empresa sacar ventajas de otros recursos.
3-5
VISIN BASADA EN RECURSOS

Cuatro Categoras de Recursos:
Financieros
Fsicos
Humanos
Organizacionales
3-6
Dos supuestos crtico de la VBR.

Hetereogeneidad de los Recursos
Inmovilidad de los Recursos
3-7
UNA HERRAMIENTA DE
ANALISIS INTERNO
VRIO
Valor
Rareza
Imitabilidad
Organizacin.
3-8
El Modelo VRIO
Si una empresa tiene recursos que son:
valiosos
raros, y
costosos de imitar y
la empresa est organizada para explotar
esos recursos
Entonces la empresa puede esperar gozar

de ventajas competitivas.
3-9
El Modelo VRIO
Aplicando la Herramienta
Cada Recurso es objeto de preguntas para
determinar las impliciones competitivas del mismo.
Cada pregunta se considera en sentido

comparativo.
3-10
Aplicando el Modelo VRIO

El tema del Valor
en teora: Permite el Recurso aprovechar una
oportunidad o neutralizar una amenaza?
en la prctica: El recurso resulta en un incremento

de los ingresos,una disminucin de costos, o en alguna
combinacin de los dos?
3-11

El Tema de la Rareza
Si el recurso no es raro, entonces operar
la dinmica de la competencia perfecta.
Un recurso debe ser lo suficientemente
raro para que no funcione la comp. Perfecta.
as, podr haber empresas que posean
el Recurso, pero, pocas
3-12

Valioso y Raro
Si los recursos de
una empresa son:
No Valiosos
Valioso, pero No Raro
Valioso y Raro
La empresa podr esperar:

Desventaja competitiva
Paridad competitiva
Ventaja competitiva
(al menos temporalmente)
3-13

El Tema de la Imitabilidad
La ventaja competitiva temporal de recursos
valiosos y raros puede sostenerse solo
si los competidores enfrentan una desventaja de
costo en imitar ese recurso.
3-14

El Tema de la Imitabilidad
Costos of Imitacin
Condiciones Histricas nicas
Primero en moverse
Senda
3-15
Aplicacin del Modelo VRIO

El Tema de la Imitabilidad.
Costos of Imitacin
Ambigedad Causal
Complejidad Social.
Patentes.
3-16
Aplicando el modelo VRIO

Valor, Rareza, & Imitabilidad
Si los recursos son:
Se puede esperar:
Valiosos, Raros, pero no

costosos de Imitar
Ventaja competitiva
temporal
Valiosos, Raros, t
costoso de Imitar
Ventaja competitiva
sostenible
(si la Organizacin es apropiada)
3-17

El Tema de la Organizacin
La estructura y los mecanismos de control
De la empresa deben ser los adecuados
Complementados con otros recursos
3-18
El Modelo VRIO
Valuable?
Raro?
Costoso de
Imitar?
No
Si
Explotado por
la Organizacin?
No
Implicaciones
competitivas
Desventaja
Paridad
No
Si
Si
No
Si
Si
Si
Ventaja
temporal
Si
Ventaja
sostenible
3-19
El marco VRIO
Costoso Explotado por Implicaciones
Valuable? Raro? de Imitar? Organizacin? competitivas
No
Si
No
Paridad
No
Si
Si
Si
Si
Desventaja
No
Si
Si
Implicaciones
econmicas
Abajo de lo
Normal
Normal
Ventaja
temporal
Arriba de lo
Normal
Ventaja
sostenible
Arriba de lo
Normal
3-20
El anlisis VRIO en una aplicacin

emprendedora e internacional
La lgica es la misma
las pequeas firmas y las start-ups pueden aplicar el
anlisis VRIO para sus recursos y capacidades
la ventaja competitiva vis--vis firmas ms grandes

muy seguido se puede identificar
Reconociendo si y por qu las grandes firmas
enfrentan altos costos de imitacin puede
ser crtico para el xito de pequeas empresas
3-21

El contexto internacional
Dos razones para la expansin internacional :
1) Explotar las ventajas en recursos y
capacidades en un nuevo mercado
2) Desarrollar nuevos recursos y
capacidades en mercados
extranjeros
3-22

Una limitacin crtica:
recursos y capacidades que generan
una ventaja en un mercado puede o
no generar una ventaja en un nuevo mercado
Las empresas deberan re-aplicar el anlisis VRIO

cuando entren en nuevos mercados!!
3-23

Cuando una empresa entra a un nuevo mercado:
un aprendizaje disciplinado es imperativo
para el xito
Qu recursos y capacidades satisfacen
los criterios del VRIO en un nuevo mercado?
Qu puede una empresa aprender
de su competencia en un nuevo mercado?
(GM aprendi de Toyota en la alianza NUMMI)
3-24
La dinmica competitiva de la imitacin de

recursos
Dinmica competitiva:
las decisiones y acciones estratgicas de las
empresas en respuesta a las decisiones y
acciones estratgicas de otras empresas
Posibles respuestas de la empresa B
Empresa A
(decisiones estratgicas
que llevan a la ventaja
competitiva)
No respuesta
Cambio de tctica
Cambio de estrategia
3-25
Dinmica competitiva
Respuesta: No Accin (Rolex
Casio)
Una empresa puede decidir no tomar accin porque :

la otra firma atiende a otro nicho de mercado
una respuesta puede daar su propia
ventaja competitiva
no tiene los recursos y capacidades
para tener una respuesta efectiva
quiere reducir o administrar la rivalidad
en un mercado a travs de una colusin tcita
3-26
Dinmica competitiva
Respuesta de cambio
Tctica (Tide)
acciones especficas
caractersticas de
producto con ajustitos
que se pueden imitar
fcilmente (sin ventaja
Competitiva)
un movimiento de leap frog
Podra crear ventaja competitiva
Estrategia (Monsanto)
un cambio fundamental
en la teora de la firma
puede ser necesario si
la estrategia actual
se vuelve obsoleta
un cambio mimtico puede
lograr paridad, pero no
ventaja
3-27
Dinmica competitiva
Imitar rara vez lleva a una ventaja competitiva
las empresas deberan usar sus recursos y
capacidades para llenar un espacio competitivo nico
Precio
Lo que ofrece
la empresa
Lo que ofrece
la competencia
Necesidades
de los clientes
Cantidad
3-28
Dinmica competitiva
Strategias similares pueden llevar a una ventaja
competitiva
algunas firmas pueden alcanzar una ventaja
competitiva an si son second movers
Precio
alta calidad/
costos menores
pueden dar ventaja
Lo que ofrece
la empresa
Lo que ofrece
la competencia
Necesidades
de los clientes
Cantidad
3-29
Anlisis interno
Asume:
los determinantes del desempeo econmico lo
dan las caractersticas de la empresa (recursos &
capacidades)
las empresas pueden ser diferentes (heterogeneidad)
las diferencias pueden ser permanentes (inmovilidad)
la ventaja competitiva tiene viene de los

recursos y capacidades que concuerdan con
los criterios del VRIO
3-30
La teora basada en los recursos

Recursos &
capacidades
Valioso
Raro
Costoso de Imitar
Organizado para
explotarlos
Ventaja
competitiva
VC sostenible si:
los costos de imitar son
mayores que los
beneficios de imitar
la empresa est
organizada para
explotar los R&C
3-31
Anlisis interno
Nos dice:
lo que la firma debera hacer, considerando sus
fortalezas y debilidades relativas en capacidades
y recursos
El trabajo del administrador:

bundle recursos y capacidades para
alcanzar una ventaja competitiva
El anlisis VRIO ayuda a los administradores a

reconocer las fuentes de la ventaja competitiva
3-32

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Entonces la empresa puede esperar gozar

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en la prctica: El recurso resulta en un incremento

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La empresa podr esperar:

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Valiosos, Raros, pero no

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Complementados con otros recursos

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El anlisis VRIO en una aplicacin

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