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PSICOLOGIA NAS ORGANIZAES

PSICOLOGIA NAS ORGANIZAES


Aula 7: A aprendizagem nas organizaes de trabalho.

Prof.Carmo Cisne
Aula 7: A aprendizagem nas organizaes de trabalho.

PSICOLOGIA NAS ORGANIZAES

Contedo Programtico da Aula:


Conceituar aprendizagem;
Analisar condies facilitadoras de
aprendizagem no meio
organizacional;
Associar programas de treinamento
aquisio e reteno de
aprendizagens.

Aula 7: A aprendizagem nas organizaes de trabalho.

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Q QUE VAMOS VER HOJE ?


Aprender o processo que habilita o ser humano para
qualquer atividade.Desde o nosso nascimento, e com o
passar dos anos, adquirimos uma srie de aprendizados
que variam da marcha ao desempenho de funes
especficas na nossa profisso.
Nos meios organizacionais e, em especial no trabalho, a
partir das relaes interpessoais viabilizadas, trocamos
informaes e participamos de capacitaes (programas
de treinamento programados para o alcance de objetivos
especficos) que geram expanso de conhecimento e
viabilidade de resoluo de problemas.
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Na gesto contempornea, estimular os colaboradores para a


educao continuada deve ser um dos objetivos dos gestores,
promovendo treinamentos que respeitem as diferenas
individuais e que proporcionem a manuteno de
conhecimentos adquiridos.
Investir nas aprendizagens no meio corporativo , alm de
enriquecer
o
capital
intelectual,
possibilitar
o
desenvolvimento das pessoas e, consequentemente, da
prpria organizao.

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As organizaes oportunizam a maior parte dos aprendizados


na vida do Homem, admitindo que, em sua maioria, estes
no so autodidatas.
Sendo assim, j se leva para as
organizaes de trabalho uma
bagagem respeitvel que melhoram
ainda mais com as capacitaes
programadas e com as trocas que
as relaes estabelecidas
oportunizam.

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Regato
(2008)
observa
que
a
aprendizagem um processo que
acompanha o Homem por toda a sua vida,
nem sempre em processos planejados ou
voluntrios.
No incio do desenvolvimento, aprendemos condutas que
possibilitam a sobrevivncia pela satisfao das necessidades
(a comunicao e a marcha desempenham importante papel
neste quesito) e, a partir da extenso de nosso convvio
social, a comear pelo ingresso na escola, comeamos nossa
formao que possibilitar a resoluo de problemas e o
alcance de necessidades de ordem superior.
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Robbins (2005) defende os programas


de treinamento como meios viveis de
aprendizado no ambiente corporativo,
acrescentando, ainda, que estes, alm
de aperfeioar, promovem melhoras
da condio de estima dos
colaboradores e mantm aprendizados
adquiridos nas resolues de
problemas.

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Bock, Furtado e Teixeira (1999) observam que a aprendizagem


envolve mudana relativamente duradoura de conduta, no
cabendo este conceito a quem apenas memoriza
conhecimentos, mantendo-os por pouco tempo.
Isto um princpio vlido tambm para os programas de
treinamento que devem oportunizar que as pessoas pratiquem
o aprendido de tal forma que possa garantir a sua reteno.
Programar aprendizados, para no serem
efetivamente utilizados, pode representar
desmotivao para futuros treinamentos. O
colaborador no credita validade aos
mesmos.

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Estudiosos do processo de aprendizagem


defendem duas formas bsicas para que as
mesmas aconteam: aprender por
condicionamento e aprender por
observao.
O papel da memria sobre as aprendizagens indiscutvel.
Davidoff (2001) observa que o processamento da mesma
to veloz que nem sequer nos damos conta da sua
onipresena.
Cansao e doenas podem reduzir nossa capacidade de
memria e cancelar aprendizados.

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Ressaltando o fato de o treinamento constituir um processo de


curto prazo, este precisa ser planejado conforme as
necessidades organizacionais apontadas.
Chiavenato (2000) afirma que o treinamento pode promover
quatro tipos de mudanas e/ou aprendizagens, a saber:

1. Aquisio de informaes especficas: constitui o


elemento essencial de muitos treinamentos. Demanda
prtica dos colaboradores para reteno dos aprendizados
em memria.
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3.Desenvolvimento de habilidades: destrezas e conhecimentos


relacionados funo exercida so aperfeioados com a oferta
de novas tcnicas e/ou informaes para melhor desempenhla.
4.Desenvolvimento ou modificao de atitudes: envolve
situaes de aprendizado que demandam novos hbitos e
atitudes, principalmente em relao a clientes e/ou usurios
atendidos pelos colaboradores. o caso, por exemplo, de
desenvolvimento de tcnicas de venda, habilidades gerenciais,
abordagens no atendimento aos clientes etc.
5.Desenvolvimento de conceitos: treinamento que foca o
desenvolvimento de filosofias para facilitar a aquisio de
conceitos, por exemplo, na rea administrativa.
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APRENDIZAGEM:
Um programa de treinamento assume objetivos variados,
estando entre eles:
Executar tarefas a curto prazo; Viabilizar oportunidades
de
educao
continuada
(desenvolvimento
de
colaboradores); Ressocializar pessoas.

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Admitindo-se a existncia de conflitos nos grupos de


trabalho, os gestores podem programar situaes de
treinamento que gerem aprendizados sobre a gesto dos
mesmos. Robbins (2002) define conflito como processo que
se forma a partir da percepo negativa de uma pessoa
sobre a outra e acrescenta que, neste quesito interacional,
os conflitos assumem naturezas diferentes.
So elas:
Referentes s tarefas;
Referentes a relacionamento;
Referentes a processos.

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Os conflitos de tarefa envolvem o contedo e os objetivos


do trabalho (um colaborador pode ser desviado de sua funo
original para cobrir outro setor e experimentar enorme
desconforto).
Os conflitos de relacionamento constituem relaes
interpessoais insatisfatrias, tensas, negativas.
Os conflitos de processo representam
a maneira como o trabalho realizado.
Um escritrio de advocacia na demanda
por novos clientes pode propor a seus
advogados oferecer servios a clientes de
um escritrio concorrente a preo mais
baixo, o que pode desagradar, e muito,
os colegas.
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Os estudiosos do comportamento organizacional apontam


como razo principal para a instalao de conflitos a m
comunicao entre as pessoas e traos de personalidade
atribudos s mesmas. Acrescentam que a maioria dos
conflitos, vivenciados em grupos de trabalho, de forma
destrutiva ou disfuncionais.
Sua m administrao cria hiatos entre as
pessoas e prejudica todo o andamento de
produo. Os conflitos percebidos como
funcionais
envolvem
a
noo
de
aprendizado e a melhora posterior de
desempenho.

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Os conflitos envolvem estgios variados, a saber:

Oposio potencial ou incompatibilidade oferta de


condies para o surgimento do problema;
Cognio e personalizao envolve a percepo do
problema e o modo de senti-lo;

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Intenes - traduzem condutas mediante os conflitos,


como competio (uma parte busca a satisfao de
interesses prprios modo a querer vencer a outra),
colaborao (quando partes envolvidas num conflito
desejam satisfazer os interesses de ambas, gerando
cooperao e busca mtua por resultados), evitao (a
pessoa reconhece que o conflito existe, mas dispensa
vivenci-lo), acomodao ( para que o relacionamento se
mantenha uma das partes se sacrifica seus prprios
objetivos em detrimento da satisfao dos objetivos da
outra) e concesso (quando cada uma das partes
envolvidas em um conflito abre mo de modo a poder
chegar resoluo do problema);
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Comportamento deflagra as declaraes, aes e reaes


no processo de conflito;
Consequncias As funcionais permitem ressocializaes no
sentido de suprimento de demandas e as disfuncionais
resultam em dissoluo de laos entre as pessoas.
Robbins (2002) aponta a negociao como tcnica vivel para a
administrao de conflitos organizacionais. Esta compreende
da preparao e planejamento oferta de barganha para a
resoluo de problemas e a formalizao de acordos entre
partes conflitantes (concluso e implementao).
Na negociao elege-se um elemento neutro s partes para
facilitar as solues pela razo (mediador).
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Boog e colaboradores (1999) destacam condies favorveis


manuteno e crescimento das organizaes no contexto
atual. Discutem novos paradigmas no mundo dos negcios, a
necessidade de adeso s mudanas (focam em especial o
desenvolvimento da inteligncia emocional) e reafirmam o
papel do treinamento como reforo para o capital
intelectual (que possibilita a manuteno e/ou crescimento
do capital financeiro).

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Robbins (2005) observa a existncia de mtodos distintos


que podem ser empregados no treinamento.
O informal: que, conforme o mesmo autor, representa 70%
dos aprendizados realizados nas organizaes;
O formal: que programa atividades estruturadas para o
alcance de objetivos especficos. Neste mtodo so
programadas situaes de ensino-aprendizagem para
cumprir objetivos diversos, alm de: rodzio de tarefas,
preparao de substitutos eventuais e programas formais de
mentores.
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Ainda Robbins observa que nos mtodos formais de


treinamento h uma ruptura no ambiente de trabalho e
que a maior tendncia atual a promoo de programas
que sejam desenvolvidos fora do ambiente.
Os tipos mais comuns so:

As palestras;
Sesses de vdeo;
Programas de autoaprendizado;
Cursos pela Internet;
Aulas transmitidas via satlite;
Estudos de caso.
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Uma questo importante a considerao das diferenas


individuais na proposio de aprendizados (questo discutida
na aula 6). Processar, internalizar e memorizar informaes
no so processos exatamente idnticos entre os
colaboradores. Portanto, o treinamento formal deve ser
individualizado de modo a respeitar as diferenas.
Para maximizar os aprendizados e gerar condies
facilitadoras para os mesmos, devem ser dispostos materiais
diversos, de modo que os treinandos faam suas escolhas de
uso e percebam o programa como uma ferramenta de
gerao de resultados.
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A matemtica, por exemplo, facilmente aprendida por uns


pela abstrao. J por outros, existe a necessidade de que as
operaes se tornem concretas. Respeitando-se essas
diferenas, a promoo do ensino torna-se eficaz e
estimulante, pois todos sentem capacidade de aprender e o
fazem por formas diversas.
Um modo de avaliar o resultado dos treinamentos a mdio
prazo o desempenho.
Robbins (2005, p. 404) afirma que: um componente vital
deste modelo so as relaes entre esforo e desempenho e
desempenho e recompensa. Para que o desempenho seja
positivo, necessrio que os objetivos que as pessoas devam
atingir sejam extremamente claros e que elas percebam que
sero recompensadas se os alcanarem.
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As avaliaes de desempenho oportunizam, para parte dos


colaboradores, no meio organizacional, apontamentos de
aspectos deficitrios, os quais podem trabalhar para
desenvolver. Os agentes devem oferecer subsdios dentro do
prprio meio que promovam a melhoria dos aspectos
apontados como deficientes. Para outros colaboradores, a
devoluo da avaliao de desempenho pode ser
persecutria e no estimulante, o que pode fazer-lhes baixar
a estima.

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Aval. Aspectos negativos


Apontam-se as avaliaes como meios de defesa poltica,
sobretudo para o caso das mesmas definirem
desligamentos de colegas. E demandam muito tempo do
espao de trabalho.
Aval. Aspectos positivos
Abolir avaliaes pode significar a perda de foco dos
colegas, tocante ao empenho pelo prprio trabalho.As
avaliaes devem ser percebidas como meios de se
apontar promoes.
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O que vimos na aula 7:

Definimos o conceito de aprendizagem;


Associamos aprendizados s prticas de treinamento no
meio organizacional;
Conceituamos a prtica do treinamento como via de
novos aprendizados e manuteno de conhecimentos;
Conhecemos o papel das avaliaes para mensurao de
conhecimentos adquiridos.

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AGORA COM VOC

Leia as telas da aula 7, no


ambiente webaula.
Veja o material didtico.

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NA PRXIMA AULA:
A motivao como processo-chave para a produo e
qualidade no trabalho.
Aspectos relacionados aos indivduos e ao ambiente.
Teorias motivacionais e sua aplicabilidade.

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VITRIA

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