ORGANIZACION

ETAPAS DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO

PLANEACIN

ORGANIZACIN
DIRECCIN
CONTROL
TODO PROCESO ADMINISTRATIVO, POR REFERIRSE A
LA ACTUACIN DE LA VIDA SOCIAL ES INSEPARABLE,
EN EL QUE CADA PARTE, CADA ACTO, CADA ETAPA,
TIENEN QUE ESTAR.

DEFINICIN DE LA ORGANIZACIN
ES EL PROCESO MEDIANTE EL
CUAL SE DISEA ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES PARA
LOGRAR LOS OBJETIVOS
PREDETERMINADOS, TOMANDO
EN CUENTA LA FILOSOFA
ORGANIZACIONAL (MISIN,
VISIN, VALORES, OBJETIVOS
ESTRATGICOS), LOS
RECURSOS NECESARIOS Y EL
CONTEXTO EN QUE ACTA LA
INSTITUCIN.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
ES UN MEDIO A TRAVS DEL CUAL SE
ESTABLECE LA MEJOR MANERA DE LOGRAR
LOS OBJETIVOS DEL GRUPO SOCIAL
SUMINISTRA LOS MTODOS PARA QUE SE
PUEDAN DESEMPEAR LAS ACTIVIDADES
EFICIENTEMENTE
REDUCE COSTOS E
INCREMENTA LA PRODUCTIVIDAD
REDUCE O ELIMINA LA DUPLICIDAD
DE FUNCIONES

DISEO ORGANIZACIONAL
MISION

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

DISEO
ORGANIZACIONAL

PERSONAS

DEFINICIN DEL
TIPO DE NEGOCIO
OBJETIVOS Y
METAS A
ALCANZAR
MODO DE
CONSEGUIR
OBJETIVOS
DETERMINAR
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONA
L
ADECUAR
CAPACIDADE
S,

DISEO ORGANIZACIONAL
EL DISEO ORGANIZACIONAL, DETERMINA
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL MAS
ADECUADA AL AMBIENTE, ESTRATEGIA,
TECNOLOGA, PERSONAS, ACTIVIDADES Y
TAMAO DE LA ORGANIZACIN.

Superestructura

ESTRUCTURA ECONMICA

MEDIOS DE PRODUCCIN

FUERZA PRODUCTIVA

RELACIONES DE PRODUCCIN

REVOLUCIN INDUSTRIAL

UNIDADES DE PRODUCCIN
TCNICAS DE PRODUCCIN
MEDIOS DE PRODUCCIN
CAPITAL DE PRODUCCIN

PEQUEAS
SIMPLES
EMPLEADOS

MERCADO

PEQUEO
BAJA PRESIN / NO
MERCADO

TIEMPO DE PRODUCCIN

LENTO / LARGO

MOTIVACIN

NO IMPORTANTE

EL HOMBRE SEGUA SIENDO UN ELEMENTO MAS

DEL PROCESO PRODUCTIVO

QUE SUCEDI ?

INVERSIONES

SE DA UNA ALTA INCIDENCIA EN INVERSIONES DE TIERRAS ,

FABRICAS, Y MAQUINARIAS.

INVERSIONISTAS

REQUIEREN PROTEGER SUS INVERSIONES DE CAPITAL Y

TRATAR DE SATISFACER LA DEMANDA CRECIENTE DEL
CONSUMIDOR DANDOSE UNA MAYOR ACAPARACION DEL
MERCADO-MONOPOLIOS, SE GENERA UNA MAYOR
COMPETITIVIDAD.

FRENTE A LA INVERSIN, A LA COMPETITIVIDAD, A LA PRESIN

DEL MERCADO SE REQUIERE VELOCIDAD DE PRODUCCIN.

EL HOMBRE APARECE EN ESCENA

POST-REVOLUCIN INDUSTRIAL

UNIDADES DE PRODUCCIN
TCNICAS DE PRODUCCIN
MEDIOS DE PRODUCCIN
CAPITAL DE PRODUCCIN

GRANDES
COMPLEJAS
DUEOS

MERCADO

ELEVADO
ALTA PRESIN /
DESARROLLADO

TIEMPO DE PRODUCCIN

LARGO

MOTIVACIN

IMPORTANTE

LOS TERICOS (CLSICOS)

PRETENDEN RESPONDER A TRES
FACTORES
BSQUEDA DE

EFICIENCIA
BSQUEDA DE PRINCIPIOS
GENERALES
BSQUEDA DE UNA ESTRUCTURA
PERFECTA DE ORGANIZACIN

BSQUEDA DE EFICIENCIA
COMO HACER MAS EFICIENTE A LA EMPRESA.
COMO PRODUCIR MAS RPIDO.
COMO
MOTIVAR AL TRABAJADOR PARA PRODUCIR
MAS Y MEJOR.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
PADRE
DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

EL HOMBRE ERA INEFICIENTE AL

COMPARARSE CON LAS MAQUINAS
LOS HUMANOS DEBEN PARECERSE LO MAS POSIBLE A LAS
MAQUINAS PARA LOGRAR EFICIENCIA, ESTANDARIZANDO SU
TRABAJO
TAYLOR HIZO LOS ESTUDIOS DE
TIEMPOS Y MOVIMIENTOS Y EL PAGO COMO INCENTIVO
PRIMARIO.

BSQUEDA DE PRINCIPIOS GENERALES

MUCHO TIEMPO Y ESFUERZO EN ESTA BSQUEDA
HENRY FAYOL, AMES MOONEY, ALLAN REILEY, MARY FOLLET, LYNDALL URWICK

LOS MODELOS CLASICOS SON MECANISISTAS

PRINCIPIOS MAS COMUNES
ESPECIALIZACIN
Cada actividad de una organizacin debe
especializarse, es decir, definirse rgidamente y limitarse en objetivo.

EXTENSIN DEL CONTROL Hay un limite en el nmero de personas que

un individuo puede dirigir y controlar. Mximo de 6 a 15 personas.

CADENA DE MANDO

UNIDAD DE DIRECCIN

AUTORIDAD

Las posiciones sucesivamente mas altas en la

jerarqua de una organizacin son revestidas de poder, progresivamente mas grande
La gente que ejerce control, lo hace
exclusivamente con sus subordinados.

poder.

La persona con mando es investida de

CONCEPTOS CLSICOS
PODER

CAPACIDAD DE LOGRAR
QUE ALGUIEN HAGA ALGO QUE UNO QUIERE QUE SE HAGA,
COMO UNO QUIERE.

AUTORIDAD

PODER FORMAL QUE

TIENE UNA PERSONA EN VIRTUD DE SU
CARGO DENTRO DE
LA JERARQUA DE LA ORGANIZACIN.
ES EL MECANISMO FUNDAMENTAL A TRAVS DEL CUAL SE
CONTROLA A LOS SUBORDINADOS.

CONTROL

NUMERO DE INDIVIDUOS
QUE DEPENDEN DE UN JEFE ESPECIFICO, PARA OBTENER
RESULTADOS.

BSQUEDA DE ESTRUCTURA PERFECTA

BUSCARON UN TIPO DE ORGANIZACIN FORMAL QUE
SUSTENTASE ESTOS MODELOS
MAX WEBER

BUROCRACIA
CONCEPCIONES MAS COMUNES

EL TRADICIONAL Es el concepto de las ciencias polticas relativo al

gobierno mediante oficinas pero sin la participacin de los gobernados.

EL COMN
El popularmente conocido, es el que se refiere a las
consecuencias negativas de las organizaciones grandes, tales como el exceso
de papeleo el retraso en las entregas, el control del control y la frustracin en
general.
EL WEBERIANO
Para Weber, la burocracia se refiere a una manera
especial de organizar las actividades colectivas. La autoridad implica el
derecho implcito de una jerarqua.

SEGN WEBER, LA ESTRUCTURA

BUROCRTICA ES SUPERIOR A
CUALQUIER OTRA EN PRECISIN,
ESTABILIDAD, LA SEVERIDAD DE SUS
DISCIPLINA Y SU FIABILIDAD.
ESTO FACILITA UN ALTO GRADO DE
PREVISIBILIDAD DE RESULTADOS PARA LOS
DIRECTORES DE LA ORGANIZACIN.

SEGN WEBER LA ORGANIZACIN DEBE REUNIR LAS

SIGUIENTES CONDICIONES:
DIVISIN

DEL TRABAJO : Todas las tareas se dividirn en puestos

especializados.
REGLAS

Y NORMAS :

altamente

Cada tarea se desarrolla sobre la

base de
las normas.
CENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD:
Cada
rea responde al responsable de esa rea. Los gerentes desempean su autoridad
debido a sus conocimientos y experiencia, y les es delegada esa autoridad,
existiendo una jerarqua continua de mando.
IMPERSONALIDAD :
Cada empleado se relaciona con
los dems de una manera impersonal y formal, manteniendo distancia social con
los subordinados y clientes . Se asegura de esta manera que no existan confianzas
y favoritismos.
REGISTROS ESCRITOS :
En beneficio de la continuidad
organizativa y con el objeto de obtener cierta uniformidad de accin, la
burocracia busca registros detallados y polticas inamovibles.

CRITICAS A LOS TEORICOS

EL HOMBRE NO ES UN INSTRUMENTO MAS DEL

PROCESO PRODUCTIVO
EL HOMBRE NO ES UN INSTRUMENTO INERTE QUE EJECUTA LAS
TAREAS ASIGNADAS.
CONCENTRA LA ATENCIN EN LA MECNICA DE LA ORGANI ZA
CION OMITIENDO LA IMPORTANCIA DE LA INFLUENCIA DE LA
GENTE SOBRE LA ANATOMA DE LA ESTRUCTURA FORMAL.
LA DIVISIN DEL TRABAJO DETERMINA UN ELEVADO NIVEL DE
INTERDEPENDENCIA FUNCIONAL.
LA DIVISIN DEL TRABAJO DESPERSONALIZA, EL TRABAJADOR
NO LE ASIGNA SIGNIFICADO.
LA DIVISIN DEL TRABAJO PIERDE LA VISIN DEL TODO, Y
DESMOTIVA. LA CAPACIDAD NO VA SIEMPRE DE LA MANO DE LA
AUTORIDAD. VISION SUBJETIVA.
LA DIVISIN DEL TRABAJO LLEVA A INTERPRETAR A LAS
AUTORIDADES DE CADA SECTOR LA IDEA DE QUE SU REA ES
PROPIA, IMPERIO, FEUDO.

TEORAS ORGANIZACIONALES
DEL INTERCAMBIO
EXISTEN DOS MODELOS TERICOS APLICADOS BAJO
ESTA FORMA

TEORA DEL INTERCAMBIO DE INCENTIVOS Y CONTRIBUCIONES

BARNARD - SIMON

TEORA DEL CONTRATO PSICOLGICO

LEVINSON

TEORA DEL INTERCAMBIO

INCENTIVOS Y CONTRIBUCIONES
BARNARD
BARNARD -- SIMON
SIMON

ES UN MODELO TERICO CONSERVADOR

NEO WEBERIANO
EQUILIBRADOR

En este modelo se da el siguiente paradigma :

La organizacin ofrece incentivos a los participantes

(sueldos)
Los participantes ofrecen servicios a la organizacin
(trabajo)

TEORA DEL CONTRATO PSICOLOGICO

H. LEVINSON
Este modelo de reciprocidad tiene como parmetros bsicos:

ES UN MODELO DE EQUILIBRIO
SIMILAR AL MODELO DE INTERCAMBIO Y
CONTRIBUCIONES
Fundamentalmente, se basa esta vez en motivaciones en el trabajo,
mas que en aspectos puramente econmicos.

La relacin, entre los incentivos y las contribuciones se

transforman no en papel moneda, sino en unidades de
motivacin
motivacin: estas unidades de intercambio representan
el contrato psicolgico .

MODELOS DE ORGANIZACIONES
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(R. LIKERT)

PLANTEA 4 SISTEMAS :

SISTEMA 1 AUTOCRTICO FUERTE

*
SISTEMA 2 AUTOCRTICO BENEVOLENTE
* SISTEMA 3 PARTICIPATIVO CONSULTIVO
* SISTEMA 4 PARTICIPATIVO DE GRUPO

SISTEMA 1
AUTORITARIO FUERTE

CLIMA ORGANIZACIONAL DE DESCONFIANZA

NADIE CONFA EN NADIE.
CUALQUIER ACCIN QUE SE EMPRENDA ES VISTA CON TEMOR.
LA COMUNICACIN ES MAS DEL TIPO ORDEN, VERTICALES, HACIENDO
UN ALTO USO DE LA COMUNICACIN FORMAL, TODO DEBE QUEDAR
REGISTRADO.
LA COMUNICACIN INFORMAL ESTA AL DIA, SE CREE MAS EN LOS
CHISMES DE PASILLO.
LAS DECISIONES SON TOMADAS EN LA CIMA DE LA PIRMIDE.
LOS MOTIVADORES SON MAS DE NDOLE ECONMICO OBSERVANDOSE
UNA ALTA DOSIS DE SUBJETIVIDAD.
LAS METAS SON INDIVIDUALES.
HAY DIFERENCIAS DE STATUS.
PRIMAN LOS DESMOTIVADORES, LLAMADAS DE ATENCIN, SANCIONES,
DEMERITOS.
EL CONTROL ES TOTALMENTE RGIDO, SUPERVISIN ESTRECHA. SE
DESPERDICIA TIEMPO EN EL CONTROL DEL CONTROL.

SISTEMA 2
AUTORITARIO BENVOLO

CLIMA DE DESCONFIANZA, PERO SE GENERAN MICRO-GUPOS. EXISTE

UNA SUERTE DE LUCHA DE PODERES.
LA CONFIANZA ES DE TIPO CONDESCENDIENTE, TPICA DEL GOBIERNO
FEUDAL (RELACIN AMO-ESCLAVO). HAY TENDENCIAS AL FAVORITISMO.
LAS COMUNICACIONES SON LIGERAMENTE MAS VIABLES, AUNQUE EL
EMPLEADO VA A TENER UN ESTILO DE RELATIVA SUMISIN EN SUS
COMUNICACIONES CON LOS MANDOS DE LA ORGANIZACIN.
NO HAY CAPACIDAD DE DECIR AUTNTICAMENTE LO QUE SE PIENSA.
LA COMUNICACIN TIENE UN BASAMENTO EN TRMINOS DE LA
CONFIANZA QUE TIENE LA GERENCIA CON TAL O CUAL PERSONA. HAY
INFORMANTES.
LAS DECISIONES SON CENTRALIZADAS, HAY UNA SUERTE DE
DESCENTRALIZACIN, PERO SUPERVISADA, BAJO LA FORMA DE
PRESCRIPCIN Y RUTINA.
LOS MOTIVADORES SIGUEN SIENDO MAS ECONMICOS, Y ALGUNOS
MOTIVADORES SECUNDARIOS EN BASE A GANARSE LA CONFIANZA.
SE DA EL CASTIGO MAS BIEN BAJO LA FORMA DE CASTIGO POTENCIAL.
EL CONTROL SIGUE SIENDO ESTRECHO, SE SIGUEN LAS NORMAS Y LAS
POLTICAS SE ASUMEN COMO REGLAS FIJAS INELUDIBLES.

SISTEMA 3
PARTICIPATIVO CONSULTIVO

EL CLIMA ORGANIZACIONAL ES DE MAYOR CONFIANZA. EL TRABAJADOR

TIENE UN MAYOR ACCESO A SER ESCUCHADO Y EMITIR OPINIONES,
REALIZANDO INCLUSO ACCIONES BAJO LA FORMA DE CONSULTA.
LAS COMUNICACIONES SERN DE MAYOR APERTURA, EL SUBORDINADO
ACUDE A LA OFICINA DEL GERENTE O JEFE.
LAS DECISIONES SON CONSULTADAS, PERO TOMADAS. PARA QUE ESTO SE
DE NECESARIAMENTE HAY UN MAYOR INVOLUCRAMIENTO DE LOS
DEMS SECTORES, DEPARTAMENTOS, REAS.
LOS MOTIVADORES SON MAS DIVERSOS, YA NO SOLO SE INCENTIVA
MONETARIAMENTE, AHORA SE CALIFICA EL DESEMPEO INVOLUCRANDO
OPINIONES DE JEFATURAS EN DICHAS MEDICIONES, SE INCIDE EN LA
CAPACITACION.LOS CARGOS ESTN ADECUADAMENTE DEFINIDOS, SIN
ESTAR ENCAPSULADOS, HAY UNA PROBABILIDAD DE MAYOR
CRECIMIENTO, TANTO HORIZONTAL COMO VERTICALMENTE.
NO HAY CASTIGOS SE PRIORIZA EL DIALOGO.
EL CONTROL ESTA DADO TOTALMENTE BAJO LA GESTIN
DEPARTAMENTAL, HAY UN DEPARTAMENTO DE AUDITORIA QUE PREV Y
SUGIERE MEJORAS EN LOS MECANISMOS DE CONTROL. EL JEFE DIRECTO
CONTROLA CON SU EQUIPO.

SISTEMA 4
PARTICIPATIVO DE GRUPO

EL CLIMA DE TRABAJO ES DE COMODIDAD Y CONFIANZA. LAS PERSONAS NO ESTN

PREOCUPADAS POR SU SEGURIDAD, SI POR CUMPLIR LAS METAS DE LA
ORGANIZACIN.
LOS OBJETIVOS DEL TRABAJADOR SE VEN Y ASUMEN COMO LOS OBJETIVOS DE LA
EMPRESA Y VICEVERSA. EL EMPLEADO ES UN VALOR PRIORITARIO PARA LA
ORGANIZACIN.
EL PERSONAL PARTICIPA ACTIVAMENTE EN LA VIDA ACTIVA DE LA ORGANIZACIN.
EL COMPROMISO CON LA ESTRATEGIA Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN ES
ABSOLUTO Y ROTUNDO.
SE DA UNA COMUNIN ENTRE LA COMUNICACIN FORMAL Y LA INFORMAL. ES
MULTIDIRECCIONADA. HAY TRANSPARENCIA.
TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN CONOCEN LA ESTRATEGIA DEL
NEGOCIO, LOS OBJETIVOS CUANTI-CUALITATIVOS. EXISTE UNA RESPONSABILIDAD
COMPARTIDA EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN.
LA DECISIN ES DESCENTRALIZADA, Y SE INVOLUCRA A LOS EQUIPOS.
LOS MOTIVADORES SON FUNDAMENTALMENTE LOS DE LOGRO, RESULTADOS Y
PRODUCTIVIDAD. EL TRABAJADOR SIENTE QUE SU PARTICIPACIN EN EL NEGOCIO
ES SU PROPIO LOGRO, SU BUEN RENDIMIENTOS SU MEJOR RECOMPENSA.
RELACION GANA-GANA.
EL CONTROL SE EJERCE A TRAVS DE LA AUTOGESTIN Y LA GESTIN DE EQUIPOS.
EL SUJETO O ENTRA EN EL SISTEMA O SE EXCLUYE.

El cambio de un sistema a otro se gestara a

travs de la capacitacin, entrenamiento, toma
de consciencia, tcnicas de sensibilidad de las
gerencias.
Likert tiene diseada una escala para efectuar el
diagnstico de la organizacin

El sistema 4 segn las investigaciones y modelos

implementados en las organizaciones, ha
demostrado un aumento importante en la
productividad, hablamos de las organizaciones
que aplican este modelo, o han llegado a este
estadio, han logrado un importante ahorro en el
costo, y liderazgo en el mercado, de una manera
realmente superior

LA MALLA GERENCIAL
ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON
Red gerencial
Grid gerencial
Parrilla gerencial
Rejilla gerencial

EL INTERES POR LAS PERSONAS

EL INTERES POR LA PRODUCCION

CARACTERISTICAS UNIVERSALES
La Finalidad:
Todas las organizaciones tienen algn sentido, algn objetivo.

Las Personas:
Todas las organizaciones son sistemas sociales, tienen seres
humanos, que estn comprometidos en la realizacin de la
finalidad de la organizacin.

Las Jerarquas:
Todas las organizaciones tienen jefes y subalternos.
FINALIDAD

PERSONAS
JERARQUIAS

PRINCIPALES ELEMENTOS QUE DETERMINAN

EL DISEO DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

Objetivos Estratgicos.
Estrategias y Ventaja Competitiva
Lineamientos y Planes Estratgicos
reas Claves
Capacidades, recursos y habilidades
Caractersticas del entorno competitivo

LA ORGANIZACIN LINEAL
Est centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
Es rgida y casi inflexible.
La organizacin depende de hombres clave.
No fomenta la especializacin.
Los ejecutivos, no realizan funciones de
direccin, solamente son operativos.
GERENCIA GENERAL

STAFF ADMINISTRATIVO
* Finanzas-Contabilidad
* Recursos Humanos
* Gestin Logstica
Abastecimiento/Despacho

UNIDAD DE NEGOCIOS
* Colegios - Universidades
* Clientes Medianos
* Clientes Pequeos
Divisin Regional

UNIDAD DE NEGOCIOS
* Clientes Corporativos
* Distribuidores Zonales
SERVICIO AL
CLIENTE EN
AMBAS
UNEGOCIOS

Divisin Regional

LA ORGANIZACIN FUNCIONAL
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio
funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada
tarea.
Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en
el conocimiento.
Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino
autoridad parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la
mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes
niveles.
Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los
rganos o cargos especializados.
Presidente

Vicepresidente de
Relaciones Humanas

Vicepresidente de
Produccin

Vicepresidente de
Marketing

Vicepresidente de
Finanzas

Vicepresidente de
Invest. y Desarrollo

LA ORGANIZACIN POR PROCESOS

Este tipo de estructura organizacional, divide a la empresa en sus procesos
Claves.
Ventajas:
Direccin total hacia la satisfaccin del cliente.
Agrega Valor al producto o servicio, en cada etapa del proceso.
Desventajas:
El personal suele especializarse en su parte del proceso y no ve a la empresa
como un todo.
De existir cambios drsticos y constantes en el entorno, la empresa
demorara en adaptarse a los mismos, ya que debera modificar sus
procesos y por ende su estructura en lapsos cortos de tiempo.
Presidente

Gerencia de
Desarrollo de Servicios

Gerencia de
Abastecimiento

Gerencia de
Captacin de Clientes

Gerencia de
Prestacin de Servicios

Gerencia de
Control Y Evaluacin

LA ORGANIZACIN POR
PRODUCTO/MERCADO
La organizacin producto/mercado, con frecuencia llamada
organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a:
Todos los que participan en la produccin y comercializacin de un
producto o un grupo relacionado de productos.
ORGANIZACIN POR LNEA DE PRODUCTOS

Gerente General

Gerente de la Divisin
de Detergentes

Gerente de la Divisin
de Dentfricos

Gerente de la Divisin
de Barras de Jabn

Gerente de la Divisin
de Champes

Director de
Producto Marca A

Director de
Producto Marca B

Director de
Producto Marca C

Gerente de la Divisin
de desodorantes

LA ORGANIZACIN POR
PRODUCTO/MERCADO
Todos los que estn en cierta zona geogrfica.
ORGANIZACIN POR REA GEOGRFICA

Gerente General

Gerente de la
Regin Sur

Gerente de la
Regin Centro

Gerente de
la Regin Metropolitana

LA ORGANIZACIN POR
PRODUCTO/MERCADO
Todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
ORGANIZACIN POR TIPO DE CLIENTES

Gerente General

Gerente de
Bienes de Consumo

Gerente de
Bienes Industriales

Gerente de
Contratos con el Gobierno

LA ORGANIZACIN POR
PRODUCTO/MERCADO
Combinacin de los tres tipos (Producto, Zona Geogrfica y
Clientes), o combinacin con una organizacin funcional.
ORGANIZACIN MIXTA O MULTIDIMENSIONAL

LA ORGANIZACIN POR
PRODUCTO/MERCADO
ORGANIZACIN MIXTA O MULTIDIMENSIONAL
Directorio

Presidente
del Banco

Vicepresidente de
Crditos

Vicepresidente de
Inversiones

Vicepresidente de
Comercio Exterior

Vicepresidente de
Fideicomiso

Crditos
Empresariales

Crditos
de Consumo

Crditos
Hipotecarios

Crditos
Agricolas

Director
Region Norte

Director
Regin Sur

Director
Regin Centro

Vicepresidente de
Operaciones

Director
Regin Metropolitana

LA ORGANIZACIN POR
UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS
(UEN)
DIRECTORIO
G&M

GERENTE GENERAL G&M

UEN Desarr. Inmob.

UEN Perforacin

Gerente Desarrollo
Inmobiliario

Gerente Perforacin
Petroleo - Gas

UEN Ingeniera y Const.

Gerente de Ingeniera
y Construccin

Gerente Comercial y Mkting

Gerente Comercial y Mkting

Gerente Comercial y Mkting

Gerente de Adm. Finanzas

Gerente de Adm. Finanzas

Gerente de Adm. Finanzas

Gerente Operaciones
e Investigacin

Gerente Operaciones
e Investigacin

Gerente Operaciones
e Investigacin

Gerente de
Personal

Gerente de
Personal

Gerente de
Personal

LA ORGANIZACIN MATRICIAL

EL CHIEF EXECUTIVE OFFICER (CEO)

Y EL STAFF CORPORATIVO
- Principal encargado de
monitorear la implementacin
estratgica en las empresas
corporativas.
- El Staff corporativo pone nfasis
en la planeacin estratgica,
recursos humanos, el marketing
centralizados, para propiciar la
cooperacin entre las divisiones