Anlisis de Decisiones

Importancia de la toma de decisiones

Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que
un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a
seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y
coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se
han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico
aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques mas competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es
la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la
administracin de la produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se
conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de
decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se
podra visualizar de la siguiente manera:

Elaboracin de premisas.

Identificacin de alternativas.

Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada.

Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

Modelos de criterios de decisiones

La teora de decisiones proporciona una manera til de clasificar modelos para la

toma de decisiones. Se supondr que se ha definido el problema, que se tienen
todos los datos y que se han identificado los cursos de accin alternativos. La
tarea es entonces seleccionar la mejor alternativa. La teora de decisiones dice
que esta tarea de hacer una seleccin caer en una de las cuatro categoras
generales dependiendo de la habilidad personal para predecir las consecuencias
de cada alternativa.

En los procesos de decisin bajo incertidumbre, el decisor conoce cules son los
posibles estados de la naturaleza, aunque no dispone de informacin alguna sobre
cul de ellos ocurrir. No slo es incapaz de predecir el estado real que se
presentar, sino que adems no puede cuantificar de ninguna forma esta
incertidumbre. En particular, esto excluye el conocimiento de informacin de tipo
probabilstico sobre las posibilidades de ocurrencia de cada estado.

Eleccin del criterio de decisin en

condiciones de incertidumbre

Situacin en la que podemos descubrir los estados posibles de la naturaleza

pero desconocemos la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos. Los
criterios de decisin ms empleados en estos casos son un reflejo de la
actitud hacia el riesgo que tienen los responsables en la toma de decisiones.
El criterio de decisin se toma basndose en la experiencia de quien toma la
decisin, este incluye un punto de vista optimista o pesimista, agresivo o
conservador.

Los criterios aplicados son: Maximin o de Wald, Minimax o Savage, Maximax,

Principio de razonamiento insuficiente o criterio de Laplace, Criterio de
Hurwics

CRITERIO DE LAPLACE

Este criterio, propuesto por Laplace en 1825, est basado en el principio de

razn insuficiente: como a priori no existe ninguna razn para suponer que un
estado se puede presentar antes que los dems, podemos considerar que
todos los estados tienen la misma probabilidad de ocurrencia, es decir, la
ausencia de conocimiento sobre el estado de la naturaleza equivale a afirmar
que todos los estados son equiprobables. As, para un problema de decisin
con n posibles estados de la naturaleza, asignaramos probabilidad 1/n a cada
uno de ellos.

Criterio Minimax

El criterio minimax sugiere que se seleccione la accin con menor perda mxima posible, de
otro modo, la que presente los mayores beneficios mnimos posibles. En otras palabras, hay
que asegurar que se ganen por lo menos R pesos y El criterio minimax sugiere que se seleccione
la accin con menor perda mxima posible, de otro modo, la que presente los mayores
beneficios mnimos posibles. En otras palabras, hay que asegurar que se ganen por lo menos R
pesos y buscar la accin que brinde R mayor (la menor perdida, si se analizan las perdidas).

El criterio minimax tiende a llevar a la decisin de no hacer nada, a menos que no haya
probabilidad de perdida. Es un criterio muy conservador. La persona que use el criterio
minimax se vera, al final de cuentas, ante la amenaza de morirse de hambre (al no hacer
nada) y estara obligado a actuar. En trminos de las actividades empresariales, la corporacin
se estancara y seria superada por la competencia dispuesta a innovar y a tomar riesgos
razonables de sufrir prdidas.

En otras situaciones se puede llegar a una decisin totalmente irracional al usar el criterio
minimax. Por ejemplo suponga que la siguiente tabla nos muestra los costos condicionales de
dos acciones:

Ejemplo

Accin

Estado de la naturaleza: Comprar seguro No comprar seguro q1 $1000 $1001

q2 1000 10

La mejor accin es comprar el seguro, de acuerdo con el criterio minimax,

ya que el costo mximo es de 1000 pesos (el costo mximo de la accin no
comprar (el seguro) es 1001 pesos). Sin embargo, si los dos estados tuvieran
la misma probabilidad, o si el estado q2 es ms probable que q1, entonces la
mayora de las personas opinaran que la accin deseable es no comprar.
Minimax no es una estrategia deseable en un juego contra la naturaleza, pero
si es til frente a adversarios que piensan.

Enfoque de arrepentimiento Minimax.

El enfoque de arrepentimiento para la toma de decisiones no es puramente optimista

ni puramente conservador. Se ilustra el enfoque de arrepentimiento mostrando cmo
puede emplearse para seleccionar una alternativa en el siguiente ejemplo.

Suponga que la constructora Mar de Corts construye un complejo de condominios

pequeo (d1) y la demanda resulta ser fuerte (s1).

Estado de la naturaleza

Alternativas de decisin. Demanda fuerte s1 Demanda dbil s2

Complejo pequeo, d1 8 7 Complejo mediano, d2 14 5 Complejo grande, d3 20 9

Lo anterior nos muestra que la ganancia resultante para la constructora sera de $8

millones. Sin embrago, dado que ha ocurrido el estado de la naturaleza de demanda
fuerte (s1), nos damos cuenta que la decisin de construir un complejo de

condominios grande (d3), que produce una ganancia de $20 millones, habra
sido la mejor decisin. La diferencia entre el resultado por la mejor
alternativa de decisin ($20 millones) y el pago por la decisin de construir un
complejo de condominios pequeo ($8 millones) es la perdida de
oportunidad, o arrepentimiento, asociado con la alternativa de decisin d1
cuando ocurre el estado de la naturaleza s1; por tanto, para este caso, la
perdida de oportunidad o arrepentimiento es de $20 millones - $8 millones
$12 millones. Del mismo modo, so Mar de Cortes toma la decisin de construir
un complejo de condominios medianos (d2) y ocurre el estado de la
naturaleza de una demanda fuerte (s1) la perdida de oportunidad, o
arrepentimiento, asociada con d2 seria $20 millones - $14 millones = $6
millones.

Enfoques optimista y pesimista

los enfoques de la toma de decisiones que no requieren un conocimiento de

las probabilidades de los estados de la naturaleza. Estos enfoques son
apropiados en situaciones en las que el tomador de decisiones tiene poca
confianza en su capacidad para evaluar las probabilidades, o en las que es
deseable un anlisis simple del mejor y el peor caso. Debido a que en
ocasiones enfoques diferentes conducen a diferentes recomendaciones, el
tomador de decisiones necesita entender los enfoques disponibles y luego
seleccionar el enfoque especfico que, de acuerdo con su juicio, sea el ms
apropiado.

Enfoque optimista.

El enfoque optimista evala cada alternativa de decisin en funcin del mejor

resultado que pueda ocurrir. La alternativa que se recomienda es la que da el
mejor resultado posible. Para un problema en el que se desea la mayor
ganancia, el enfoque optimista conducira al tomador de decisiones a elegir la
alternativa correspondiente a la mayor ganancia. Para problemas que
implican minimizacin, este enfoque conduce a elegir la alternativa con el
resultado ms pequeo. Mediante el criterio Hurwiz asignaramos mayor
probabilidad a la cantidad mayor de cada uno de los cursos de accin y menor
probabilidad a la cantidad menor.

Enfoque pesimista.

El enfoque pesimista evala cada alternativa de decisin desde el punto de

vista del peor resultado que pueda ocurrir. La alternativa de decisin
recomendada es la que proporciona el mejor de los peores resultados
posibles. Para un problema en el que la medida de salida es la ganancia, este
enfoque conducira al tomador de decisiones a elegir la alternativa que
maximiza la ganancia mnima posible que podra obtenerse. Para problemas
que implican minimizacin, este enfoque identifica la alternativa que
minimizara el resultado mximo.

Etapas de la toma de decisiones

La identificacin de un problema: el primer paso para tomar una decisin es

haber detectado que hay una diferencia entre el estado actual de la situacin
y el estado deseado. Esta discrepancia o problema ejerce una presin sobre el
administrador que le obliga a actuar, ya sea por polticas de la organizacin,
fechas lmite, crisis financieros, futuras evaluaciones del desempeo, entre
otros ejemplos. Para que una situacin se pueda considerar un problema, el
administrador debe disponer de la autoridad, el dinero, la informacin y
cuantos recursos sean necesarios para actuar. Si no es as, nos encontramos
delante de unas expectativas que no son realistas.

La identificacin de los criterios para la toma de decisiones: sealar la

pauta o los mtodos que resultarn relevantes para solucionar el problema.
Cada individuo responsable de tomar decisiones posee un abanico de criterios
que lo guan en su cometido, y es importante conocer cules se tienen en
cuenta y cules se omiten, ya que estos ltimos resultarn irrelevantes para
el encargado de tomar la decisin.

La asignacin de ponderaciones a los criterios: priorizar de forma correcta

los criterios seleccionados en la etapa anterior, puesto que no todos van a
tener la misma relevancia en la toma de la decisin final. Normalmente
existe un criterio preferente, y el resto se pueden ponderar comparndolos
entre ellos y valorndolos en relacin al preferente.

La seleccin de una alternativa: una vez establecidas y presentadas todas

las alternativas, y una vez evaluadas por el responsable de la toma de
decisiones segn los criterios establecidos y jerarquizados, es el momento de
elegir una sola alternativa: la mejor de las presentadas segn el
procedimiento establecido.

La implantacin de la alternativa: una vez completado el proceso de

seleccin de la decisin a ejecutar, cobra una importancia tambin vital la
aplicacin de la misma. Lo primero que hay que hacer para llevar a cabo la
decisin es comunicarla a las personas afectadas y conseguir que se
comprometan con ella. Es ms fcil conseguirlo si las personas responsables
de ejecutar una decisin participan en el proceso. Estas decisiones se llevan a
cabo desde una planificacin, organizacin y direccin efectivas.

La evaluacin de la efectividad de la decisin: por ltimo, hay que evaluar

el resultado conseguido a raz de la decisin tomada y la solucin adoptada y
comprobar si se ha corregido el problema. Si ste todava persiste, tendr
que estudiarse cul de las fases anteriores result errnea y afrontar una
nueva decisin respecto a la decisin inicial: desestimarla por completo o
retomarla de forma distinta desde alguno de los pasos anteriores.

Contesta el siguiente cuestionario.

Lee detenidamente el material

1- Importancia de la toma de decisiones

2- Cules son los modelos de criterios de decisiones

3- Explica en que consisten los modelos de criterios de decisiones

4- Cules son las etapas de la toma de decisiones

5- Explica en que consiste la etapa de la toma de decisiones