Emprende UP

PLEI 2016

ndice
1

EEFF y anlisis.

Costos y presupuestos.

Evaluacin de proyectos.

Para que sirven las finanzas?

Tomar decisiones y responder preguntas:
Que tan rentables somos?
Se est vendiendo lo suficiente?
Estamos al da en los pagos/cobros?
Cuanto gan?
Tuve prdidas?

Contabilidad y Finanzas

Sistema de informacin financiera de ndole

monetario que sirve para la toma de decisiones.

Es el idioma de los negocios.

La teora financiera moderna se basa en el uso

de la contabilidad y la estadstica.

Ciclo Contable
Actividade
s de la
organizaci
n

Toma de
decisiones

Reportes
o Estados
Financiero
s

Registro de
informacin

Procesado
de
informacin

Estados Financieros

Reportes
definitivos
financiera.

Permiten conocer la situacin y resultados de

una organizacin.

Los estados financieros son 4:

1.
2.
3.
4.

Estado
Estado
Estado
Estado

de
de
de
de

de

la

contabilidad

Situacin Financiera (Balance General).

Resultados (Prdidas y Ganancias).
Flujo de Efectivo.
Cambios en el Patrimonio Neto.

Estado de Situacin Financiera

Es el nico estado financiero acumulativo.

Responde a la ecuacin contable:

Activo = Pasivo + Patrimonio.

Permite evaluar la situacin de una empresa.

PASIVO
INVERSIONES

FUENTES DE
FINANCIAMIENTO

ACTIVO
PATRIMONIO

ACTIVO: Los bienes que la empresa

posee.
Activo Corriente
(menos de 1 ao)
Activo
Disponible

Activo
Exigible

Activo
Realizable

Activo No Corriente
(ms de 1 ao)
Inmueble y
Mobiliario

Maquinaria
y Equipo

Unidades
de
Transporte

Intangibles

PASIVO: Lo que la empresa le debe a

terceros.
Pasivo Corriente
(menos de 1 ao)

Sobregiro
bancario

Tributos por
pagar

Proveedores
por pagar

Sueldos por
pagar

Pasivo No Corriente
(ms de 1 ao)

Otras
cuentas por
pagar

Prstamo de
largo plazo

Leasing por
pagar

PATRIMONIO: Lo que a la empresa le pertenece

realmente.
Capital Social
Acciones
Regulares

Acciones
Preferentes

Reservas
Reserva
Legal

Reserva
Estatutaria

Resultados
Resultado
del Ejercicio

Resultados
Acumulados

Estado de Resultados

No es acumulativo, se prepara para un periodo

acotado.

Responde al criterio de:

Utilidad (o prdida) = Ingresos - Gastos.

Permite medir la rentabilidad de un negocio.

Responde al principio del devengado.

Tipos de gastos

Costo de venta o costo de la mercadera vendida.

Es un gasto a pesar que se llama Costo.

Gastos Operativos:
Alquileres.
Sueldos.
Servicios: Luz, agua, telfono, internet.
Limpieza, vigilancia.
Publicidad.
Incobrables.
Depreciacin / amortizacin.

Gastos Financieros:
Intereses por prstamos.
Descuentos por pronto pago.

Otros Gastos / Extraordinarios:

Prdida en venta de activos.
Donaciones entregadas.
Prdidas por robos o incendios.

Estado de Resultados
Partidas
Comerciales
Ventas

-Costo de
Ventas

Partidas
Operativas
-Gastos Operativos

-Gastos
Administrativo
s

-Gastos de
Ventas

Partidas
Financieras
Ingresos
Financieros

-Gastos
Financieros

Otras
Partidas /
Extraordinarias
Ingresos
Diversos

-Gastos
Diversos /
Extraordinarios

Estado de Flujos de
Efectivo

No es acumulativo, se prepara para un periodo

acotado.

Permite medir la liquidez de un negocio.

Muestra:

La realizacin de las ganancias: que las ventas al

crdito estn siendo efectivamente cobradas.

La capacidad de la empresa para bien pagar

dividendos a los accionistas o para financiar
prximas inversiones (ONGs) las cuales generarn
ms efectivo en el futuro.

Tipos de transacciones

Actividades de Operacin (relacionadas al giro del negocio)

Actividades de Inversin (inversiones de largo plazo)

Compra y venta de mercadera.

Pago de planillas.
Pago de servicios generales.

Compra y venta de inmueble, maquinaria y equipo.

Compra y venta de acciones.
Pago por inversin en intangibles.

Actividades de Financiamiento (obtencin y pago de fondos ext.)

Sobregiro bancario.
Pagos de deuda.
Intereses por pagar.

Diferencias con Estado de

resultados

Diferencia de enfoque: Devengado vs.

Flujo real.

Principales diferencias:
Ventas

no cobradas / compras no pagadas.

Gastos incurridos, no cancelados.
Compra de activo y depreciacin.

Anlisis de EEFF

Consiste en revisar los EEFF de una empresa

con el fin de proyectar el desempeo futuro.

Permite entender la evolucin de una empresa

en el tiempo o compararse con otras empresas
(o industrias), as como identificar fortalezas y
debilidades en la gestin.

El anlisis de EEFF se compone de:

Anlisis vertical o estructural.
Anlisis horizontal o de tendencia.
Ratios o indicadores.

Anlisis vertical
Estado de Situacin Financiera

Se usa para entender la estructura de la

empresa al cierre de un perodo.

El total de Activos o el total de Pasivo +

Patrimonio se convierte en el valor
referencial de comparacin.

El
anlisis
consiste
en
entender
la
composicin (peso %) de cada partida
dentro del Activo o Pasivo + Patrimonio.

Anlisis vertical - Pasos

Estado de Situacin Financiera

Activo Activo Corriente y Activo No Corriente.

Pasivo Pasivo Corriente y Pasivo No Corriente.

Patrimonio
Acumulados.

Activo Corriente Pasivo Corriente.

Capital

Social

Resultados

Anlisis vertical
Estado de Resultados

Se usa para entender la estructura de gastos de

la empresa para un perodo determinado.

Las Ventas netas se convierten en el valor

referencial de comparacin.

El anlisis consiste en entender la composicin

(peso %) de cada partida o grupo de gastos.

Anlisis vertical - Pasos

Estado de Resultados

Utilidad Bruta - Utilidad Operativa - Utilidad Neta

Gastos Operativos Gastos Administrativos y

Gastos de Ventas.

Anlisis horizontal
Estado de Situacin Financiera

Se usa para identificar tendencias

estructura de la empresa en el tiempo.

de

la

Es necesario comparar varios ejercicios (aos).

Se toma un ao base, contra el cual vamos a

comparar el comportamiento posterior de las
partidas.

El anlisis consiste en entender el crecimiento o

disminucin de cada cuenta contra el ao base.

Anlisis horizontal
Estado de Resultados

Se usa para identificar tendencias de ingresos y

gastos de la empresa en el tiempo.

Es necesario comparar varios ejercicios (aos).

Se toma un ao base, contra el cual vamos a

comparar el comportamiento posterior de las
partidas.

El anlisis consiste en entender el crecimiento o

disminucin de cada cuenta contra el ao base.

Recomendaciones
Anlisis horizontal

El perodo base debe ser un perodo tpico de

preferencia.

Contrastar los picos y depresiones con las

decisiones tomadas en los respectivos perodos.

Ratios de Liquidez
Liquidez
General

Prueba Acida

Prueba
Defensiva

Evala la capacidad de afrontar deudas de corto

plazo haciendo uso de los activos de corto plazo:

Activo Disponible.

Activo Disponible + Exigible.

Activo Disponible + Exigible + Realizable.

Ratios de Liquidez >1

Qu es el Capital de Trabajo?

Activo corriente Pasivo corriente = Capital de

trabajo.

Liquidez necesaria para que la empresa opere

con fluidez sin dejar de asumir compromisos
con acreedores.

Ratios de Gestin
Das de Cobro

Das de Pago

Das de
Inventario

Refleja el plazo promedio de:

Cobro a clientes.

Pago a proveedores.

Rotacin de inventarios.

Das de Cobro < Das de pago.

Qu es el ciclo de conversin
de efectivo?

Das de inventario = A.
Das de cobro = B.
Das de pago = C.

Ciclo de conversin de efectivo = A + B C.

Ratios de Solvencia
Apalancamiento
Financiero

Endeudamiento
Financiero

Endeudamiento
Patrimonial

Evala la capacidad de endeudamiento

de la empresa y el respaldo patrimonial
para afrontar dicha deuda.

Apalancamiento Financiero 1.

Endeudamiento Financiero 0.

Endeudamiento Patrimonial 0.

Ratios de Rentabilidad (1)

Margen Bruto

Margen
Operativo

Margen Neto

Refleja el margen % que queda para la empresa luego

de cubrir:

Costo del producto vendido.

Costo del producto vendido + gastos operativos.

Costo del producto vendido + todos los gastos.

Margen > 0

Ratios de Rentabilidad (2)

ROE
Retorno sobre
patrimonio

ROA
Retorno sobre activos

Muestra el rendimiento % de:

Capital aportado por accionistas.

Activos totales invertidos en la

operacin

Retorno > 0

Qu es el anlisis Dupont?

Es una manera de descomponer el ROE en 3 sub

indicadores: Rentabilidad, Eficiencia y Solvencia.

Tipos de Contabilidad
Financiera

Carcter obligatorio.
Usurarios
internos
externos.
Informacin histrica.

Estados Financieros.

Administrativa

Carcter facultativo.
Usuarios internos
nicamente.
Informacin presupuestada.

Costos / Presupuestos.

Costo = Gasto = Prdida

Costo: Valor de adquisicin de un bien que no

ha sido usado an para generar ingresos.

Gasto: Valor de adquisicin de un bien o

servicio que ha sido usado para generar
ingresos.

Prdida: Cuando los gastos incurridos para

generar un ingreso, superan a dicho ingreso.

Empresa
Industrial

Empresa Comercial

Diferencia:
Determinacin del costo de la mercadera vendida.

Empresa Industrial

Costo del producto: MPD + MOD + CIF

Elementos del costo

Materia prima directa: Materiales que forman

la mayor parte de la composicin del producto.

Mano de obra directa: Recurso humano

empleado para convertir la materia prima en
producto terminado.

Costos indirectos de fabricacin: Otros

recursos
empleados en el proceso de
fabricacin.

Costos indirectos de
fabricacin

Materia prima indirecta: Materiales que

forman en menor cantidad parte de la
composicin del producto.

Mano de obra indirecta: Recurso humano

empleado en labores de control de calidad y
supervisin.

Gastos generales de fabricacin: Gastos

fijos relacionados a la fbrica.

Clasificacin de costos

Costos fijos:
produccin.

No

varan

con

el

nivel

de

Costos variables: Varan directamente con el

nivel de produccin.

Costos semivariables: Tienen un tramo de

comportamiento fijo y otro variable.

Oper.

Vtas.

Adm.

Perspectiva del
estado de
resultados

Operaciones / fabricacin.
Ventas / marketing.
Administracin / RRHH y
Finanzas.

Empresa de servicios

Costo del producto: MPD + MOD + CIF

Sistemas de costos

Ordenes de trabajo: Productos distintos con

especificaciones individuales o hechos a
medida. Los costos se cargan por producto u
orden de trabajo.

Por procesos o actividades: Productos

estandarizados producidos bajo una base
continua.
Los
costos
se
cargan
por
departamento o proceso. En caso de mltiples
productos el costo de las actividades se reparte
en funcin a un driver o unidad.

Punto de equilibrio

Cantidad mnima de unidades (producto o

servicio) que se debe vender para cubrir los
costos totales de operacin.

Tributos gobierno
local

Arbitrios.
Alcabala.
Impuesto predial.
Impuesto al patrimonio automotor.
Impuesto a los juegos.
Impuesto a las apuestas.
Impuesto a los eventos pblicos no
deportivos.

Alcabala

Grava:

Transferencia de propiedad de bienes inmuebles a

titulo oneroso o gratuito.
Corre por cuenta del adquiriente del inmueble.

Tasa: 3% del valor de autovalo o valor de la

transferencia, el mayor.

Deduccin 10 UITs.

Impuesto al patrimonio
automotor

Grava: propiedad de vehculos con antigedad

menor a los 3 aos.

Tasa: 1% del valor del vehculo.

Impuesto a los eventos

pblicos no deportivos

Espectculos taurinos
10% y 5%
Carrera de caballos 15%
Espectculos cinematogrficos 10%
Conciertos de msica en general 0%
Espectculos de folclor nacional, teatro cultural,
zarzuela, conciertos de msica clsica, pera,
opereta, ballet y circo
0%
Otros espectculos pblicos 10%
El IGV se calcula sobre la suma del valor de venta
+ IEPND

Tributos gobierno
central

Impuesto general a las ventas.

Impuesto selectivo al consumo.
Impuesto extraordinario de
solidaridad.
Impuesto a la renta.

Impuesto general a las ventas

IGV

Grava:

Venta en el pas de bienes muebles.

Prestacin de servicios en el pas.
Contratos de construccin.
Primera venta de bienes muebles por el constructor.
Importacin de bienes.

Tasa 16% + 2% (promocin municipal) = 18%.

Espritu de impuesto al valor agregado.

No gravado = exonerado

No gravado: Inafecto o no comprendido por el

rango de aplicacin del impuesto.
Por ejemplo: Exportacin de productos al extranjero.

Exonerado: Afecto o comprendido por el rango

de aplicacin del impuesto pero exonerado del
mismo para incentivar o proteger su actividad.
Por ejemplo: Venta de productos agrcolas.

Dbito y crdito fiscal

Debito fiscal: IGV proveniente de ventas, se

cobra al cliente y se debe entregar a Sunat.

Crdito fiscal: IGV proveniente de compras, se

paga al proveedor y se descuenta del debito
fiscal antes de entregar a Sunat.

Detraccin
Se retiene un porcentaje del pago al proveedor y

se deposita en una cuenta en el Banco de la

Nacin til nicamente para pago de impuestos.

Retencin
Agentes retenedores estn obligados a retener

un 6% sobre las facturas superiores a S/. 700.

Este monto retenido se entrega a Sunat y le

sirve a la entidad que sufri la retencin como

pago a cuenta de IGV.

Percepcin
Empresas afectas a percepcin deben facturar

un 2% adicional a sus clientes.

Monto

percibido
se
entrega
a
Sunat
posteriormente y sirve como un pago a cuenta
de IGV para la empresa que sufre la percepcin.

Impuesto a la renta

Grava:
Generacin de renta (ingresos) de fuente peruana,
tanto contribuyentes domiciliados como no
domiciliados.

Los contribuyentes pueden ser:

Personas jurdicas.
Personas naturales.

Impuesto a la renta

No son sujetos del impuesto:

Sector pblico nacional, salvo empresas del Estado.

Fundaciones destinadas a los siguientes fines:
cultura, investigacin superior, beneficencia,
asistencias social y hospitalaria y beneficios
sociales para los servidores de empresas.
Entidades de auxilio mutuo.
Comunidades campesinas.
Comunidades nativas.

Categoras

1era: Rentas producidas por el arrendamiento,

subarrendamiento y cesin de bienes.
2da: Rentas de otros capitales (intereses y
dividendos).
3ra: Renta del comercio, la industria y otros
expresamente considerados por la Ley.
4ta: Rentas del trabajo independiente.
5ta: Rentas del trabajo en relacin de
dependencia y otras rentas del trabajo
independiente expresamente sealadas por la
Ley.

Impuesto a la renta anual

Renta bruta anual Deducciones
Renta neta anual
Renta neta anual x Tasa % =
Impuesto a la renta anual

Deducciones

Renta de 1era y 2da categora, se deducir por

todo concepto el 20% de la renta bruta.
Deduccin no aplica a los dividendos.

Renta neta de 3era se establece deduciendo de

la renta bruta los gastos necesarios para
producirla y mantener su fuente, en tanto la
deduccin no est expresamente prohibida por
esta Ley.

Rentas de 4ta y 5ta categora podr deducirse

anualmente, un monto fijo equivalente a 7 UIT.

Deducciones 3era categora

Podrn ser deducibles como gastos o costos,

aquellos sustentables con boletas de venta o
tickets que no otorguen dicho derecho, hasta el
lmite del 6% de los montos acreditados
mediante comprobantes de pago que otorguen
derecho a deducir gasto o costo y que se
encuentren anotados en el Registro de Compras.

Dicho lmite no podr superar en el ejercicio

gravable, las 200 UIT.

Deducciones 3era categora

Mtodo de depreciacin: Lnea recta.

Tasas permitidas para depreciacin de activos:

Edificios y construcciones
3% anual.
Maquinarias
10% anual.
Muebles y enseres
10% anual.
Vehculos
20% anual.
Equipos de computo
25% anual.
Ganado, redes de pesca
25% anual.

Deducciones 3era categora

Amortizacin de intangibles
limitada: 1 o 10 aos.

de

duracin

Amortizacin de intangibles de duracin

ilimitada (Marcas y patentes): No deducible.

Se necesita sustentar el costo del intangible

Deducciones 3era categora

Provisiones de cuentas incobrables:

Deuda vencida.
Demostrar dificultad financiera del deudor.
Demostrar gestiones de cobro previo (protesto
documentos y acciones legales)
Provisin registrada en libro de inventarios y balance.
No se consideran las deudas entre vinculadas.

de

Deducciones 3era categora

Son deducibles los aguinaldos, bonificaciones,

gratificaciones,
liquidaciones,
retribuciones,
gastos por enfermedad, primas de seguros
(incluidos familiares) que se acuerden con el
personal.

Dichos gastos podrn deducirse en el ejercicio

gravable a que corresponden cuando hayan sido
pagados dentro del plazo de la dj.

Gastos recreativos tiene el lmite de 0.5% de los

ingresos netos del ejercicio con lmite de 40 UIT.

Deducciones 3era categora

Mermas

es la prdida fsica en el volumen, peso o

cantidad de las existencias, ocasionadas por
causas inherentes a su naturaleza o al proceso
productivo.
Son

deducibles
acreditadas.
Informe

las

mermas

tcnico debe contener

empleada y pruebas realizadas.

debidamente

metodologa

Deducciones 3era categora

Desmedro

es la prdida de orden cualitativo e

irrecuperable de las existencias, hacindolas
inutilizables para los fines a los que estaban
destinados.
Son

deducibles
acreditados:

los

desmedros

debidamente

Destruccin ante Notario Pblico o Juez de Paz.

Comunicacin a la SUNAT.
Procedimientos alternativos o complementarios
(naturaleza de la existencia o actividad de la
empresa).

Deducciones 3era categora

Son deducibles los gastos de representacin

propios del giro o negocio, en la parte que, en
conjunto, no exceda del 0,5% de los ingresos
brutos, con un lmite mximo de 40 UIT.

Deducciones 3era categora

Gastos de viaje por concepto de transporte y

viticos que sean indispensables de acuerdo con
la actividad gravada, requisitos:

Acreditar necesidad con correspondencia , u otros,

y con pasajes.
Viticos: Alojamiento, alimentacin y movilidad
Lmite: el doble de lo que se le otorga a
funcionarios del Gobierno de mayor jerarqua (DS
056-2013-PCM).
Si es en el interior del pas, siempre se debe tener
comprobante.
Si es en el exterior, los viticos pueden sustentarse
con declaracin jurada con lmite de 30% de lo
sealado).

Deducciones 3era categora

Gastos originados por vehculos A2, A3 y A4,

estrictamente indispensables y aplicado en
forma permanente al desarrollo de las
actividades propias del giro de negocio.

Empresas
de
taxi,
transporte
turstico,
arrendamiento o cesin en uso de autos, y otras
similares.

Deducciones 3era categora

Los gastos de vehculos asignados a direccin,

representacin
y
administracin
sern
deducibles en el nmero de vehculos que
indique el Reglamento.
Ingresos Netos
Anuales
Hasta 3,200 UIT
Hasta 16,100 UIT
Hasta 24,200 UIT
Hasta 32,300 UIT
Ms de 32,300 UIT

Nmero de
Vehculos
1
2
3
4
5

No son deducibles los gastos de vehculos de

direccin cuyo costo de adquisicin sea mayor a
30 UIT.

Tasa y pagos a cuenta

Impuesto anual: 28% de la renta neta.

Pagos a cuenta:

Mtodo del coeficiente:

Pago a cuenta = Ingresos netos del mes x coeficiente.
Coeficiente = Impuesto a la renta ao anterior / Ingresos
netos ao anterior.

Mtodo del 1.5%:

Pago a cuenta = Ingresos netos del mes x 1.5%
(El que resulte mayor)

Impuesto anual 4ta y 5ta

categora

Exoneracin primeras 7 UITs.

Por encima de 7 UITs:

Hasta 5 UIT
8%
Entre 5 UIT y 20 UIT
Entre 20 UIT y 35 UIT
Entre 35 UIT y 45 UIT
Ms de 45 UIT
30%

14%
17%
20%

Retencin 4ta: 10%

Retencin 5ta: Impuesto anual / 12

UIT 2016 = S/.3,950.00

Rgimen especial de renta

Requisitos:

Ingresos anuales no deben superar los S/. 525,000.

Valor de activos fijos (excepto predios y vehculos)
no deben superar los S/. 126,000.
Personal no mayor a 10 personas por turno de
trabajo.
Compras anuales no deben superar los S/.
525,000.

Tasa = 1.5% de los ingresos netos mensuales.

Rgimen nico
simplificado

Requisitos:

Ingresos anuales no deben superar los S/.360,000

y/o ingresos mensuales no deben superar los S/.
30,000.
Valor de activos fijos (excepto predios y vehculos)
no deben superar los S/. 70,000.
Compras anuales no deben superar los S/. 360,000
y/o compras mensuales no deben superar los S/.
30,000.
Realizar actividades enun slo establecimientoo
sede productiva.

Rgimen nico
simplificado

Obligaciones:

Emitir solo boletas de venta y/o tickets o cintas

emitidas por mquina registradora. No hay
obligacin de emisin por ventas menores a S/.5,
salvo que el cliente lo solicite expresamente. Emitir
una sola boleta de venta por da, que contenga el
total de las ventas iguales o menores a S/.5.
Sustentar sus compras con comprobantesde pago.
Pagar la cuota mensual antes del vencimiento.
Archivar
cronolgicamente
lossustentos
de
compras y ventas (copia SUNAT).
Mantener actualizado el RUC y comunicar la
suspensin deactividades.

Rgimen nico
simplificado

Ciclo presupuestal

Presupuesto: Expresin cuantitativa de un plan

de accin y una ayuda para la coordinacin e
implantacin del mismo.

Presupuesto
maestro:
resume
todas
proyecciones
financieras
de
todos
presupuestos y planes de la organizacin.

las
los

Muestra
Cantidad de casos
mnimos que debo
evaluar para poder
inferir tendencias a
toda la poblacin o
universo.

N = Universo.
Z2 = 1.962 (al 95% de
confianza).
e2 = 0.12 (error permisible).
2 = 0.52 (Varianza).

Demanda
Punto
de
partida
para
elaborar presupuestos, estos
alimentan el flujo de caja
sobre el que se evala la
viabilidad del proyecto.

Caso: Plataforma virtual de delivery

de insumos para cocinar en casa.

Definiciones

Universo: Personas de nse A/B+ entre 25 a 35 aos,

hombres y mujeres, distritos de alcance del proyecto.

Segmento de clientes: personas del universo que

toman las decisiones de compra de alimentos en su
casa.

Pblico objetivo: porcin del segmento de clientes,

que esta interesado, puede pagar y se amolda a la
propuesta de valor del plan de negocio.

Captacin:
en
funcin
comunicacin, se asume
objetivo / universo).

a
el

la
estrategia
de
porcentaje (pblico

Entonces

Universo: Dato obtenible en INEI, APEIM u otra.

Segmento de clientes: Universo luego de aplicar

filtros de estilo.

Pblico objetivo: Segmento luego

predisposicin, precio y atributos.

Captacin: Todos los filtros sobre el alcance de la

campaa de lanzamiento.

de

filtros

de

Filtro 1: Estilo

Ud. toma las decisiones de compra de alimentos en

su casa?
Filtro 1
Si
No

(fin de la encuesta)

Total

Frecuencia

200

70,4%

84

29,6%

284

Se recomienda usar 2 filtros mximo.

Filtro 2: Predisposicin

Luego de explicar la idea de negocio (en un prrafo)

se procede a validar el inters del encuestado en
contratar un servicio como el descrito.

Ud. estara interesado en adquirir el servicio?

Filtro 2

Frecuencia

Si

98

49%

Tal vez

64

32%

No

38

19%

(fin de la
encuesta)

Total

200
Filtro final:
65%
49% + (32% * 50%)

Filtro 3: Precio

Cunto estara dispuesto a pagar por el servicio

antes mencionado considerando que son raciones
para 2 personas?
Filtro 3

Frecuencia

Menos de S/.15

12

7,4%

De S/.15 a S/.25

33

20,3%

De S/.25 a S/.35

58

35,8%

De S/.35 a S/.45

42

25,9%

De S/.45 a S/.55

16

9,8%

0,6%

Mas de S/. 55
Total

162

Si el precio predefinido es S/. 25 entonces F3: 72,2%

Filtro 4: Atributos

Por favor evalu la importancia de los siguientes

atributos usando una escala del 1 al 5 donde 1 es
nada importante y 5 es muy importante:

Filtro 4

1 2

Pond.

Capt.

Accesibilidad
para realizar
pedidos.

0 0

31

124

765

23%

75%

Frescura de los
insumos.

0 0

156

802

29%

95%

Cantidad de las
porciones.

0 0

22

135

778

29%

60%

Servicio de
delivery.

0 0 130

32

778

19%

80%

Total

2,722

77,6
%

Filtro 5: Frecuencia de compra

Con que frecuencia adquirira el producto?

Filtro 1

Frecuencia

Mensual

1 vez x mes

15

1 vez x quincena

63

1 vez x semana

47

2 veces x
semana

23

3 veces x
semana

11

12

Ponderado

4 veces x
3
16
semana
Ojo: Es un multiplicador mas que un filtro.
Total

162

4,3

Captacin

Definir alcance de la campaa de lanzamiento.

Aplicar el filtro final = F1 x F2 x F3 x F4 x F5 al

alcance.

70,4% x 65% x 72,2% x 77,6% = 25,6%

Quiere decir que, si la campaa de lanzamiento

tendr un alcance de 15,000 personas contenidas en
el universo, entonces la captacin que podramos
tener es de 3,846 personas (15,000 x 25,6%) que
compraran el servicio con una frecuencia de 4,3
veces por mes.

Presupuesto de ventas

3,846 personas con una frecuencia de 4,3 veces por

mes y un precio de S/.25.

3,846 personas x 4,3 veces al mes = 16,538 servicios

al mes.

16,538 servicios al mes x S/. 25 = S/. 413,445 al mes.

S/. 413,445 mensual x 12 meses = S/. 4,961,340 al

ao.

Presupuesto de produccin

Si la empresa tiene una poltica de mantener un stock

de seguridad que le permita cubrir 7 das de venta.

Presupuesto de ventas: 16,538 servicios al mes.

7 das de venta: 16,538 x 7/30 das = 3,859 servicios.

Dado que en el caso no hay inventario inicial, el

presupuesto de produccin debe ser: 16,538 + 3,859
= 20,397 servicios por mes.

Presupuesto de compras

Para definir el presupuesto de compras, se necesita el

mix de ventas de productos y la receta de los
mismos.

Se debe preguntar en la encuesta:

Qu opciones de platos estara dispuesto a comprar?
(puede marcar mas de una opcin).

Pregunta 10

Frecuencia

Lomo saltado

64

22,7%

Aj de gallina

52

18,5%

Arroz con pollo

38

13,5%

Arroz chaufa

26

9,3%

Estofado de carne

46

16,4%

Frejoles con seco

55

19,6%

Total

281

Presupuesto de compras

Llevndolo a nuestro presupuesto de produccin de

20,397 servicios por mes.
Mix de ventas

Produccin

Lomo saltado

4,630

22,7%

Aj de gallina

3,773

18,5%

Arroz con pollo

2,754

13,5%

Arroz chaufa

1,897

9,3%

Estofado de carne

3,345

16,4%

Frejoles con seco

3,998

19,6%

Total

20,397

Presupuesto de compras

Para obtener las recetas, se debe hacer entrevistas en

profundidad a expertos, recuerda que en este caso las
raciones son para 2 personas:

Presupuesto de compras

Llevndolo a nuestro presupuesto de produccin de

20,397 servicios por mes.
Mix de ventas

Produccin

S/.

S/. mensual

Lomo saltado

4,630

S/. 8,5

S/. 39,335

Aj de gallina

3,773

S/. 8,5

S/. 32,071

Arroz con pollo

2,754

S/. 9,5

S/. 26,163

Arroz chaufa

1,897

S/. 10,5

S/. 19,919

Estofado de carne

3,345

S/. 9,0

S/. 30105

Frejoles con seco

3,998

S/. 9,5

S/. 37,981

Total

20,397

S/.
185,593

Presupuesto de mano de obra

Se recomienda hacer un estudio de tiempos para

determinar un dato del tipo: Se requiere 15 minutos
promedio por producto (2 raciones) para las labores
de lavado, pelado, corte y empacado de los insumos.

Si nuestra produccin mensual es de 20,397

unidades, se requiere: 20,397 x 15 minutos =
305,955 minutos laborables al mes.

Si la jornada laboral es de 8 horas diarias por 5 das

de la semana y 4 semanas al mes, cada trabajador
podr ofrecer: 60 minutos x 8 horas x 5 das x 4
semanas = 9,600 minutos como mximo al mes.

Finalmente, si necesito 305,955 minutos laborables al

mes,
entonces
necesito:
305,955
minutos
mensuales / 9,600 minutos por trabajador = 32
trabajadores.

Presupuesto de costos
indirectos de fabricacin

Normalmente se obtienen datos de las entrevistas en

profundidad a expertos del tipo: otros insumos
menores, equipos necesarios, mano de obra indirecta
y todos los costos fijos de operacin.

Otro dato relevante para estimar los costos fijos es el

dato calculado previamente de mano de obra, porque
esta claro que el proyecto requiere un local y
equipamiento para 32 trabajadores.

Presupuesto de costos
indirectos de fabricacin

Insumos: S/. 5,000 mensual.

Supervisor de cocina: S/. 1,800 mensual.
Activo fijo (refrigeradoras): S/. 7,000 (vida til = 10
aos)
Herramientas de cocina: S/. 1,500 (vida til = 3 aos)

Gastos fijos del local (40% corresponde a operaciones):

Alquiler de local: S/. 5,500 mensual.
Vigilancia,
mantenimiento, limpieza: S/. 1,700
mensual.
Servicios LATI: S/. 560 mensual.
Seguros: S/. 1,200 anual.

Presupuesto de Distribucin

Dato obtenible de la investigacin cualitativa con

expertos en el sector.

El costo por envo Courier (que mejor se amolda a

nuestra propuesta de valor) es de S/. 5 a cualquier
destino de Lima, entonces para cubrir nuestro
presupuesto de venta de 16,538 servicios mensuales,
se necesita un presupuesto mensual de S/. 82,690.

En caso la compaa hubiera decidido tener una flota

de reparto propia, la inversin y mantenimiento debe
ser considerada como tal en este acpite.

Presupuesto de Marketing

Incluye todas las actividades de investigacin y

desarrollo, campaas de publicidad, eventos, gastos
de representacin y gastos de tienda (en caso
hubiere).

En nuestro caso, el costo de implementacin de la

pgina web y plataforma de pago es de S/. 2,500 y un
costo de mantenimiento anual de S/. 1,000.

La campaa de lanzamiento de la web, que nos dar

el alcance de 15,000 personas (mencionadas en el
clculo de demanda) tiene un costo de S/. 7,000 y un
costo de mantenimiento en medios (facebook y
google adwords) de S/. 500 bimensuales.

Presupuesto de RRHH

Las actividades de RRHH, se pueden clasificar en:

Reclutamiento e induccin.
Administracin de sueldos.
Evaluacin de desempeo.
Motivacin del personal.

En el caso, los costos de reclutamiento e induccin

ascienden a S/. 5,000 y se llevan a cabo 1 mes antes
de iniciar las operaciones.

Se estima adems un presupuesto de S/. 1,500

anuales para montar un programa de evaluacin de
desempeo y propuesta de bonificaciones para los
trabajadores mejor evaluados.

Presupuesto de RRHH

La planilla mensual asciende a:

Gerente general
S/. 5,000.
Jefe comercial
S/. 3,500.
Asistente comercial
S/. 1,800.
Jefe operaciones
S/. 3,500.
Asistente de operaciones S/. 2,000.
Jefe de RRHH.
S/. 3,000.
Asistente administrativo S/. 1,500.

La empresa ha decidido no contratar un encargado

financiero, sino tercerizar los servicios a un estudio
contable con un costo mensual de S/. 1,200.

Se estima adems un presupuesto de S/. 25,000

anuales como bonificaciones para los trabajadores
mejor evaluados.

Estados financieros
presupuestados

Si la empresa toma deuda, habra que considerar los

flujos de pago del prstamo.

Es necesario diferenciar en los presupuestos lo que

corresponde a el periodo pre-operativo (ao 0) y los
periodos operativos, de esta manera podemos
evaluar tambin si el proyecto recupera en el tiempo
la inversin inicial hecha.

Con toda la informacin obtenida, pasamos a realizar

un estado de resultados presupuestado (rentabilidad)
y un flujo de caja presupuestado (liquidez).

Estado de Resultados
Ventas

S/. 4.961.340,00

Costo de ventas
Utilidad bruta

-S/. 2.792.944,00
S/. 2.168.396,00 44%

Gastos operativos
Distribucion
Mant. Web
Publicidad
Otros RRHH
Sueldos
Bonif.
Serv. Contable
Alquiler
Vig/Mant/Limp
Servicios LATI
Seguros

-S/. 1.421.802,00 -29%

-S/. 992.280,00
-S/.
1.000,00
-S/.
3.000,00
-S/.
1.500,00
-S/. 326.830,00
-S/. 25.000,00
-S/. 15.600,00
-S/. 39.600,00
-S/. 12.240,00
-S/.
4.032,00
-S/.
720,00

Utilidad antes de IR
Impuesto a la renta

S/. 746.594,00
-S/. 209.046,32

UtilidadNeta

S/. 537.547,68 11%

Estado de
resultados
presupuestado
Permite evaluar la
rentabilidad del primer ao de
operaciones del proyecto.

Valor del dinero en el tiempo

Un Sol vale ms hoy, que un Sol dentro de un

ao. Por qu?

El Sol,
hoy puedo invertirlo (por ejemplo:
ponerlo en ahorros en un banco) y tendr ms
de 1 sol dentro de un ao.

Para que exista valor de dinero en el tiempo

deben haber oportunidades de inversin.

Decisiones de inversin

Los beneficios y costos relacionados a las

decisiones financieras se presentan en espacios
de tiempo distantes entre s.

No podemos, por lo tanto, dejar de lado el

concepto de valor de dinero en el tiempo.

Cmo expresar los beneficios y los costos?

Estado de flujo de efectivo

Muestra que las ganancias estn siendo

realizadas (ventas estn siendo efectivamente
cobradas).

Capacidad de la empresa para pagar dividendos

a los accionistas.

Capacidad para financiar prximas inversiones

(las cuales generarn ms efectivo).

Diferencias con Estado de

resultados

Diferencia de enfoque: Devengado vs.

Flujo real.

Principales diferencias:
Ventas

no cobradas / compras no pagadas.

Gastos incurridos, no cancelados.
Compra de activo y depreciacin.

Flujo de caja

Componente crucial para estimar el valor de un

proyecto o valorizar una empresa.

Si se trata de un proyecto lo que interesa son las

entradas y salidas de efectivo generadas.

Flujo de caja

Flujo de caja de la empresa : Generado por las

operaciones de la empresa.

Flujo de caja de un proyecto: Generado por la

implementacin y operacin de un proyecto.

Flujo de caja incremental: Flujo de la empresa

con el proyecto menos flujo de caja de la
empresa sin el proyecto.

Retomemos el caso pasado

Asumamos que el estado de resultados que

armamos en clase representa en trminos de
cobro y pago los mismos flujos que el flujo de
efectivo .

La nica diferencia entre ambos sera

desagregar el efecto de la depreciacin porque
no es un desembolso de dinero.

Asumamos tambin que el flujo se repite tal cual

durante 5 aos y que el proyecto necesita una
inversin inicial total de S/. 1000,000.

Retomemos el caso pasado

Asumamos que el estado de resultados que

armamos en clase representa en trminos de
cobro y pago los mismos flujos que el flujo de
efectivo .

La nica diferencia entre ambos sera

desagregar el efecto de la depreciacin porque
no es un desembolso de dinero.

Asumamos tambin que el flujo se repite tal cual

durante 5 aos y que el proyecto necesita una
inversin inicial total de S/. 1000,000.

Convertimos el estado de
resultados a flujo de efectivo
Estado de Resultados
Ventas
Costo de ventas
Utilidad bruta

S/. 4.961.340,00

Ingresos

S/. 4.961.340,00

-S/. 2.792.944,00
S/. 2.168.396,00

Ventas

S/. 4.961.340,00

Egresos

-S/. 4.422.592,32

Costo de ventas
Distribucion
Mant. Web
Publicidad
Otros RRHH
Sueldos
Bonif.
Serv. Contable
Alquiler
Vig/Mant/Limp
Servicios LATI
Seguros
Impuesto a la renta

-S/. 2.791.744,00
-S/. 992.280,00
-S/.
1.000,00
-S/.
3.000,00
-S/.
1.500,00
-S/. 326.830,00
-S/. 25.000,00
-S/. 15.600,00
-S/. 39.600,00
-S/. 12.240,00
-S/.
4.032,00
-S/.
720,00
-S/. 209.046,32

Gastos operativos
Distribucion
Mant. Web
Publicidad
Otros RRHH
Sueldos
Bonif.
Serv. Contable
Alquiler
Vig/Mant/Limp
Servicios LATI
Seguros

-S/. 1.421.802,00
-S/. 992.280,00
-S/.
1.000,00
-S/.
3.000,00
-S/.
1.500,00
-S/. 326.830,00
-S/. 25.000,00
-S/. 15.600,00
-S/. 39.600,00
-S/. 12.240,00
-S/.
4.032,00
-S/.
720,00

Utilidad antes de IR
Impuesto a la renta

S/. 746.594,00
-S/. 209.046,32

UtilidadNeta

Flujo de Efectivo

S/. 537.547,68

Flujo Neto

S/. 538.747,68

Tomamos la ultima lnea y

armamos el flujo de caja
S/. 538,748

S/. 538,748

S/. 538,748

S/. 538,748

S/. 538,748

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

Ao 0

S/.
-1,000,000

El costo de oportunidad del capital (COK)

representa la rentabilidad mnima que el
inversionista espera recibir, en funcin a sus
operaciones actuales, proyectos similares u
otras alternativas de inversin.

Indicadores de evaluacin

Valor neto actual (VNA): Sumatoria de los flujos

futuros del proyecto trados al presente y
contrastados con la inversin inicial.

Tasa interna de retorno (TIR): Tasa que hace al

VPN = 0, es decir es la tasa que iguala los flujos
futuros del proyecto con la inversin inicial.

Perodo de recupero (PR): Tiempo que el

inversionista debe esperar para recuperar su
inversin.

Asumamos un COK = 15%

S/. 538,748

S/. 538,748

S/. 538,748

S/. 538,748

S/. 538,748

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

Ao 0

S/.
-1,000,000

Indicadores

VNA = S/. 805,965,78

TIR = 45,66%
PR = 2 aos y 4 meses

Caso: El Gran Museo

Evaluar la factibilidad de implementacin

proyecto si sabemos los siguientes datos:

del

La ciudad de Lima cuenta con 8.5 millones de

habitantes y una encuesta realizada por la PUCP
revela que:
Al 15% de la poblacin le interesa visitar el museo
y coincide con la propuesta de valor del mismo.
El precio promedio que estn dispuestos a pagar es
de S/. 25 por visita y visitaran el museo 1 vez al
ao.

Mediante una fuerte campaa de publicidad en radio

y TV se espera llegar al 85% de la poblacin.

Caso: El Gran Museo

Al presupuesto de ventas se le estima que todos los

aos se ir incrementando un 6%.

Los costos de implementacin

detallan a continuacin:

del

proyecto

se

InversinInicial
Compra del terreno
S/.
500.000,00
Edificacin
S/. 12.000.000,00
Permisos y registros
S/.
8.500,00
Implementacin*
S/. 3.500.000,00
Mobiliario
S/. 2.500.000,00
Maquinaria y Equipos
S/. 3.000.000,00

Vidautil
NA
50 aos
NA
10 aos
5 aos
5 aos

Reclutamiento personal
S/.
850.000,00
Campaa de lanzamiento S/. 5.000.000,00

NA
NA

Regalas de obras**

NA

S/. 17.000.000,00

* Incluye decoracin, sistemas de refrigeracin e iluminacin y sistemas de vigilancia interna.

** A partir del segundo ao se reducen a S/. 10,000,000bianuales.

Caso: El Gran Museo

Dada la fuerte inversin requerida se decide tomar un

prstamo bancario a 10 aos, por el 40% de la
inversin inicial, con una TEA del 9% y cuotas de
pago constantes.

Los gastos operativos anuales se detallan

continuacin y se sabe que incrementan 3% anual:
Concepto
Sueldos Museo
Sueldos Adm. y Vta.
Publicidad
PPTO RRHH
Seguros
Vigilancia
Limpieza
Servicios LATI

Monto
S/. 5.500.000,00
S/. 3.500.000,00
S/. 1.000.000,00
S/. 1.500.000,00
S/. 500.000,00
S/. 200.000,00
S/. 180.000,00
S/. 220.000,00

Anual
Anual
Anual
Anual
Anual
Anual
Anual
Anual

%Museo %AdmyVtas
100%
0%
0%
100%
0%
100%
0%
100%
60%
40%
60%
40%
60%
40%
60%
40%

Caso: El Gran Museo

Dado que el museo vende una experiencia, se

considera como costo de ventas el sueldo del
personal de museo y los costos de regalas anuales.

Finalmente, se define un costo de oportunidad del

capital que equivalga al doble de la tasa de
endeudamiento actual.

Evaluar la viabilidad del proyecto.

Lo que no se mide no se
mejora
La medicin es el primer paso para el control y la
mejora.
Si no se puede medir algo, no se puede
entenderlo.
Si no se entiende, no se puede controlar.
Si no se puede controlar, no se puede mejorar

Emprende UP
PLEI 2016