INTRODUCCIN Y

EVOLUCIN DEL
PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO

Qu es
administracin
?
Para usted, qu es administrar?

QU ES
ADMINISTRACIN?
PARA PETER DRUCKER:

La administracin es la

actividad ms importante de
nuestra sociedad.

La administracin es una

actividad central en nuestra

civilizacin.

Segn Terry:

Administrar, implica el logro de objetivos por

parte de personas que aportan sus mayores
esfuerzos de acuerdo con acciones
preestablecidas.

En otras palabras...

Administrar implica saber:

Qu puede hacerse?
Qu se va a hacer?
Cmo se va a hacer?
Con qu se va a hacer?
Cmo lograr que se haga?
Cmo saber cundo se ha realizado?

Otras
definiciones
son

Lograr que las cosas se

realicen por medio de
otros y obtener
resultados a travs de
otros.
Crear y conservar un
ambiente adecuado para
que grupos de personas
puedan trabajar
eficazmente en el logro
de objetivos comunes.

Una buena
definicin
es:

El proceso de:

Planear,
Organizar,
Dirigir, y
Controlar

los esfuerzos de los

miembros de una
organizacin y los
dems recursos
para alcanzar las
metas establecidas.

Qu tienen en comn todas

estas definiciones?
Objetivos: El fin de la administracin
es alcanzar los objetivos
organizacionales.
Recursos: La administracin implica
el adecuado manejo de los recursos
de la organizacin
Trabajo en equipo: La
administracin es una tarea de
coordinacin de actividades que
encauzan el esfuerzo individual y
colectivo.

Falso o verdadero?
La administracin no se aplica en

organizaciones sin fines de lucro, como una

iglesia.

Todos somos administradores.

La administracin es intuitiva, se basa slo en
la experiencia y no en el conocimiento
cientfico.

Administracin
Es el proceso de trabajar con gente y recursos
para alcanzar las metas organizacionales.

Los buenos gerentes hacen las actividades con

eficacia y eficiencia.

Eficacia: lograr las metas

organizacionales

Eficiencia: lograr las metas con

el mnimo de recursos, utilizar el
dinero, los materiales, el tiempo y
las personas de manera eficiente
y eficaz.

El proceso administrativo
Planeacin:

Incluye la seleccin de misiones y

objetivos y las acciones para lograrlos; requiere
tomar decisiones constantemente.

Organizacin: Implica establecer una estructura

organizacional de los papeles que deben
desempear las personas en una organizacin.

Direccin: Consiste en influir sobre las personas

que contribuyan a la obtencin de las metas de la

organizacin y el grupo.

Control: implica medir, corregir el desempeo

individual y organizacional para asegurar que los

hechos se ajusten a los planes (planes y metas).

Administracin:
Ciencia o arte?
Qu cree usted?

Administracin: Ciencia o
arte?

La administracin, al igual
que otras actividades o
disciplinas como la
composicin musical, el
bisbol, puede ser
considerado como un arte.
Porque consiste en hacer
las cosas de acuerdo con
el contexto de una
situacin.

Sin embargo, los

administradores pueden
trabajar mejor utilizando
el conocimiento
organizado.

Es este conocimiento el
que la convierte en ciencia
y, como ciencia, aplica el
mtodo cientfico al
desarrollo del
conocimiento.

Teora
administrativa

Teora administrativa

La TGA es la base para el desarrollo del

trabajo administrativo en las organizaciones.

La evolucin de la Teora General de la

Administracin se ha vuelto obsoletos muchos
conceptos, pero tambin ha reafirmado otros.
En una sociedad de organizaciones la
administracin es indispensable para que se
desarrollen y contribuyan al mejoramiento
de la misma.
Por lo tanto, el estudio de la Teora General
de la Administracin se vuelve
trascendental.

Teora administrativa
Es el campo de conocimiento humano que se

ocupa del estudio de la administracin en

general, sin preocuparse de distinguir si su
aplicacin se lleva a cabo en las
organizaciones lucrativas (empresas) o en las
no lucrativas.

La TGA se ha desarrollado a travs de los

aos, llegando a su complejo estado actual.

Cinco variables bsicas de la TGA

Tareas

Persona
s

Estructura
s

Organizaci
n
Ambiente

Tecnolog
a

Orgenes de la
administracin

Orgenes de la
administracin
Para el desarrollo de la administracin,
fue notable la influencia de:
Filsofos (antiguos y modernos).
La Iglesia Catlica.
La organizacin militar.
Revolucin Industrial.
Economistas liberales.
Pioneros industriales y empresarios.

Orgenes de la
administracin
4000
A.C.
2600
A.C.
2000
A.C.

Reconoce la necesidad de
planear, organizar y
controlar.
Descentralizacin en la
organizacin.
Reconocimiento de la
necesidad de rdenes
escritas.
Uso de la consultora (Staff)

Antecedentes de la teora
administrativa

Desde la antigedad se registran antecedentes

de la teora administrativa:
Grecia: Platn propone principios de especializacin y

Aristteles criterios de organizacin.

Egipto, China y Roma: administracin burocrtica
estatal.
Alemania y Austria (1550): los cameralis-tas hablan de
especializacin, funciones, etc.

La revolucin industrial
177
177
6
6
Mquina
Mquina de
de
vapor
vapor
James
James Watt
Watt
Produccin
Produccin
(artesanal
(artesanal -industrial)
industrial)

Cambio
Cambio en
en estructura
estructura
social
social yy comercial
comercial de
de
la
la poca
poca

Fusin
Fusin de
de pequeos
pequeos
talleres
talleres

Disminucin
Disminucin de
de costos
costos

de
Automatizacin
Automatizacin
de
tareas
tareas

Aumento
Aumento de
de la
la demanda
demanda

Jornadas
Jornadas de
de 12
12
13
13 hrs.
hrs.

Inicio de una nueva era del

trabajo y las organizaciones
A finales del siglo XVIII, con la invencin
de la mquina de vapor y con su
aplicacin a la sustitucin del esfuerzo
humano y animal en el siglo XIX, se
gener un nuevo concepto del trabajo y
de la produccin.

Este cambio modific el mundo occidental

(y a lo largo de todo el mundo), pues tuvo
un gran impacto en las organizaciones.

Inicio de una nueva era del

trabajo y las organizaciones

Toda esta situacin afect a los pequeos

talleres de corte artesanal que se vieron

paulatinamente absorbidos o sustituidos por
aquellos que contaban con capacidad financiera
suficiente para adquirir nuevas mquinas.
La progresiva urbanizacin favoreci el
crecimiento de unas pocas organizaciones y la
concentracin de capital.

Inicio de una nueva era del

trabajo y las organizaciones

Al volverse el trabajo cada vez ms mecnico,

se propici la divisin del trabajo en labores
progresivamente ms repetitivas y
simplificadas, as como la masificacin de los
trabajadores.

Las malas condiciones de trabajo dieron lugar a

luchas sociales y a movimientos obreros.

Inicio de una nueva era del

trabajo y las organizaciones
Estas situaciones tuvieron importantes
consecuencias como los nuevos tipos de
organizaciones que hasta entonces no se
haban conocido.

Ejemplos: grandes fbricas y sindicatos.

Organizaciones que no pertenecan al
Estado, la Iglesia o al ejrcito.

Inicio de una nueva era del

trabajo y las organizaciones
De ah surge el estudio de una nueva
disciplina: la administracin.

Sin embargo, el desarrollo de la

administracin fue muy lento hasta el
arribo del siglo XX.

A partir de ese momento es que realmente

se desarrolla y cobra importancia la
administracin, y se convierte en una rama
de estudio.

Inicio de una nueva era del

trabajo y las organizaciones
En esta poca, hubo transformaciones
muy evidentes del mercado del
negocios, la tecnologa y la economa
mundial, que sirvieron de marco al
desarrollo de la TGA.

Antecedentes de la teora
administrativa
Es hasta el siglo XX que surge la
moderna teora de la administracin:
Frederick Taylor: ADMINISTRACION
CIENTIFICA.

Henry Fayol: ADMINISTRACION GENERAL

E INDUSTRIAL.

A Taylor y Fayol se les considera los padres

de la administracin.

La
Administraci
n Cientfica

Administracin Cientfica

Taylor se concentra en sus principios de

administracin cientfica.

Aplica el mtodo cientfico para mejorar los

mtodos de produccin en el taller,

principalmente a travs de estudios de
tiempos y movimientos.
Taylor fue el precursor de la denominada
escuela cuantitativa o matemtica.

Se bas en la concepcin del hombre

econmico (slo busca satisfacer sus
necesidades).

Administracin Cientfica
Taylor plante 4 principios para conseguir la
iniciativa, el trabajo arduo, la buena voluntad y el
ingenio del trabajador:

1. Estudiar cada tarea creando una ciencia de ella

para hacerla mejor.

2. El trabajador debe ser bien seleccionado y

adiestrado.

3. El personal directivo debe colaborar con los

trabajadores para que el trabajo se haga segn su
ciencia (sistema de control).

4. Divisin del trabajo y responsabilidades entre los

trabajadores y administradores.

Administracin Cientfica
ADMINISTRACION
CIENTIFICA

F.
Taylor

Carl
Barth

Henry
Gantt

1856-1915

1860-1939

1861-1919

H.
Emerso
n

Frank
Gilbret
h

Lilian
Gilbret
h

1853-1931

1868-1924

1878-1961

Principales representantes de la
administracin cientfica

Administracin
Cientfica
Su objetivo principal consiste en eliminar el
desperdicio y las prdidas.

Para ello determina en forma cientfica los mejores

mtodos y tcnicas para realizar cualquier tarea y
seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.

Su nfasis es en las tareas.

El nombre de esta escuela obedece al intento de
aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas
de la administracin.

Administracin
Cientfica
Las principales tcnicas cientficas aplicables
a los problemas administrativos son:
observacin
Medicin

Para Taylor, la organizacin y administracin

deben estudiarse y tratarse cientfica y no
empricamente.

Administracin
Cientfica
La improvisacin debe ceder lugar a la
planeacin y el empirismo a la ciencia.

Taylor se preocup ms por la filosofa, que

exige una revolucin mental, tanto por parte
de la direccin como de los obreros.

Cules son algunas

debilidades de este
enfoque?
Los autores de la administracin
cientfica fueron los precursores de la
Teora General de la Administracin y
sus principales aportaciones tienen
vigencia hasta nuestros das.

Sin embargo han sido criticados por las

razones siguientes.

Cules son algunas

debilidades de este
enfoque?
1. Su mecanicismo: estudiaban las tareas
especficas de cada trabajo sin considerar al
operario (visto como parte de la mquina).

2. Especializacin excesiva del trabajo: estrs,

aburrimiento y desmotivacin.

3. Enfoque incompleto de la organizacin:

considerada un sistema cerrado (aislada del
ambiente que la rodea).

Principales aportaciones
de la administracin
cientfica
1. Concepto de administracin como
ciencia:

Debido a que usaba mtodos cientficos, en

especial al observacin metdica y la
medicin.

2. Concepto de eficiencia.

Considerada como la correcta utilizacin

de los recursos disponibles para producir.

Principales aportaciones
de la administracin
cientfica
3. Estudio de tiempos y movimientos:

Anlisis de la forma como realizan el

trabajo los operarios para aumentar su
eficiencia al reducir errores y desperdicio.

4. Divisin del trabajo y especializacin:

Indica qu debe hacer cada trabajador y
el aumento de la eficiencia al enfocar a
cada operario en una sola actividad.

Principales aportaciones
de la administracin
cientfica
5. Produccin en serie:

Al planear las tareas especficas de cada

trabajador especializado y estructurarlas
en una lnea de produccin.

6. Pago mediante incentivos y premios:

Los trabajadores que ms producan

ganaban ms dinero, premiado con ello su
esfuerzo y eficiencia.

Principales aportaciones de
la administracin cientfica
7. Estandarizacin:

Con ella se buscaba que la mquina, el

equipo y las condiciones de trabajo fueran
lo ms homogneas posible siempre que se
fuese a producir algo.

8. Supervisin de funciones:

Implica que cada supervisor se especialice

en un rea de trabajo especfica.

Principales aportaciones
de la administracin
cientfica
9. Principios de administracin cientfica:

Planear. Para no improvisar al realizar el

trabajo.

Preparacin. Generar condiciones

adecuadas organizando el trabajo.

Control. Supervisar que todo se hiciera

segn lo previsto.

Ejecucin. Implicaba disciplina en la

realizacin del trabajo.

TEORA CLSICA

TEORA CLSICA DE LA
ADMINISTRACIN
EL FUNDADOR DE ESTA TEORA FUE HENRI FAYOL, EN EL
AO DE 1916.
LA TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN FUE LA
RESPUESTA EUROPEA A LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.
FAYOL APLICA PRINCIPIOS QUE SE RELACIONAN MS CON LA
ADMINISTRACIN SUPERIOR QUE CON EL TALLER.
SU ESCUELA ES LA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
(CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE HACE UN ADMINISTRADOR).

TEORA CLSICA DE LA
ADMINISTRACIN
SE CARACTERIZABA POR EL ENFASIS EN LA
ESTRUCTURA QUE LA ORGANIZACIN DEBERA TENER
PARA SER EFICIENTE.
FAYOL CONSIDERABA QUE LA EFICIENCIA ES EL FRUTO
DE UN ESFUERZO COLECTIVO.
VEA A LA ORGANIZACIN COMO UN TODO.

TEORA CLSICA DE LA
ADMINISTRACIN
FAYOL FUE EL PRIMERO EN TRATAR DE ENCONTRAR,
SISTEMTICAMENTE, ALGUNOS PRINCIPIOS GENERALES
DE LA LABOR DE LOS GERENTES.
ESTO LO SINTETIZ EN CATORCE PRINCIPIOS.

Enfoque global y
universal de la
empresa

Desplaz la visin
analtica y concreta
de Taylor

TEORA CLSICA DE LA
ADMINISTRACIN
FAYOL PLANTEA SEIS FUNCIONES DE CUYA INTERRELACIN Y
EFICIENCIA DEPENDE LA BUENA MARCHA DE LA
ORGANIZACIN:
OPERACIONES TCNICAS: PRODUCCIN, FABRICACIN Y
TRANSFORMACIN.
OPERACIONES COMERCIALES: COMPRAS, VENTAS Y CAMBIOS.
OPERACIONES FINANCIERAS: OBTENCIN Y AMPLIACIN DE
CAPITALES.
OPERACIONES DE SEGURIDAD: PROTECCIN DE BIENES Y
PERSONAS.
OPERACIONES DE CONTABILIDAD: INVENTARIOS, BALANCES,
COSTOS Y ESTADSTICAS.
OPERACIONES ADMINISTRATIVAS: PREVISIN,
ORGANIZACIN, DIRECCIN, COORDINACIN Y CONTROL.

LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL

ADEMS FAYOL PROPUSO 14 PRINCIPIOS DE LA

ADMINISTRACIN:
1. DIVISIN DEL TRABAJO: LA LABOR SER MS EFICIENTE
CUANTO MS SE ESPECIALICEN LAS PERSONAS.
2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:

AUTORIDAD ES EL DERECHO DE MANDAR Y

AQUEL DE HACERSE OBEDECER. AL ASIGNAR
RESPONSABILIDAD DEBE DARSE AUTORIDAD.

LOS GERENTES TIENEN EL DERECHO FORMAR DE

DAR RDENES Y DEBEN HACERLO PARA QUE SE
HAGAN LAS COSAS.

LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL

3. DISCIPLINA: LAS PERSONAS QUE PERTENECEN A UNA
ORGANIZACIN DEBEN RESPETAR LAS REGLAS QUE RIGEN

4. UNIDAD DE MANDO: CADA PERSONA RECIBE RDENES

DE UN SOLO SUPERIOR.

CADA EMPLEADO DEBE TENER UN JEFE Y SLO UNO.

LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL

5. UNIDAD DE DIRECCIN: LAS ACTIVIDADES QUE TIENEN UN
MISMO OBJETIVO DEBE TENER UN SOLO JEFE Y UN SOLO
PLAN.

LAS PERSONAS QUE REALIZAN ACTIVIDADES QUE TIENEN

EL MISMO OBJETIVO DENTRO DE LA ORGANIZACIN
DEBEN SER DIRIGIDAS POR EL MISMO JEFE.

6. SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL INTERS

GENERAL: LOS INTERESES PERSONALES DE AQUELLOS QUE
INTEGRAN UNA ORGANIZACIN NO DEBEN TENER MS PESO
QUE LOS INTERESES ORGANIZACIONALES.

LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL

7. REMUNERACIN DEL PERSONAL: EL PAGO POR EL
TRABAJO REALIZADO DEBE SER JUSTO TANTO PARA EL
EMPLEADO COMO PARA EL EMPLEADOR.

8. CENTRALIZACIN: LA AUTORIDAD DEBE CONCENTRARSE.

LOS GERENTES TIENEN LA RESPONSABILIDAD DE OTORGAR

SUFICIENTE AUTORIDAD A LOS SUBORDINADOS PARA
REALIZAR EXITOSAMENTE LAS TAREAS.

LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL

9. JERARQUA (CADENA ESCALAR): DEBEN EXISTIR NIVELES
DESDE LA AUTORIDAD MS ALTA HASTA LA MS BAJA.

TODOS LOS PUESTOS DE UNA ORGANIZACIN ESTN

RELACIONADOS DE TAL MANERA QUE CADA PERSONA
TIENE UN JEFE, EXCEPTUANDO AL JEFE GENERAL.

10. ORDEN (MATERIAL Y SOCIAL): LAS PERSONAS Y LOS

RECURSOS DE UNA ORGANIZACIN DEBEN ESTAR EN EL
LUGAR JUSTO EN EL MOMENTO EN QUE SE NECESITEN.

LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL

11. EQUIDAD: LEALTAD, BONDAD Y JUSTICIA DE LOS
SUPERIORES CON LOS SUBORDINADOS.

LOS GERENTES DEBEN SER JUSTOS CON SUS

EMPLEADOS.

12. ESTABILIDAD DEL PERSONAL: UNA ORGANIZACIN QUE

TIENE ALTA ROTACIN DE PERSONAL (LOS EMPLEADOS QUE
SALEN DE LA ORGANIZACIN CON ALTA FRECUENCIA) ES
MENOS EFICIENTE QUE LA QUE TIENE ESTABILIDAD.

LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL

13. INICIATIVA: LIBERTAD PARA PROPONER Y EJECUTAR.

LOS SUBORDINADOS DEBEN TENER SUFICIENTE

LIBERTAR PARA LLEVAR A CABO SUS TAREAS.

14. UNIN DEL PERSONAL: LA UNIN HACE

LA FUERZA.

UNA ORGANIZACIN TRABAJA MEJOR

CUANDO TODOS SUS INTEGRANTES SE
IDENTIFICAN UNOS CON OTROS Y CON
LA ORGANIZACIN, Y SE SIENTEN
ORGULLOSOS DE SER PARTE DE ELLA

TEORA CLSICA DE LA
ADMINISTRACIN
FAYOL TAMBIN ESTABLECI UN PERFIL DE UN
ADMINISTRADOR EN TRMINOS DE:
CUALIDADES FSICAS
CUALIDADES INTELECTUALES
CUALIDADES MORALES
CONOCIMIENTOS ESPECFICOS
EXPERIENCIA

APORTES DE LA TEORA CLSICA

CONCEPTO DE LNEA Y STAFF.
SE ESTABLECE LA EXISTENCIA DE RGANOS DE ASESORA
O STAFF DENTRO DE LA EMPRESA, MISMO QUE TIENEN
AUTORIDAD DENTRO DE LA LNEA FORMAL DE MANDO.

RESUMEN
I. Aplica
mtodo
cientfico

Teoras
clsica y
cientfica

II. Estudio
sistemtico
de la
administracin

III. Mxima
eficiencia
a menor
costo

Escuela
de la
administracin
cientfica
(Taylor)

Escuela
del
proceso
administrativo
(Fayol)

Principios de la
administracin:
1. Tiempos y movimientos
2. Seleccin de personal
3. Control del trabajo
4. Divisin de responsabilidades
- Funciones de la organizacin:
tcnicas, comerciales,
financieras, de seguridad,
contabilidad, administrativas
- Proceso administrativo: prever,
organizar, dirigir, coordinar,
controlar.
- 14 principios de la administracin

TEORA DE LA
BUROCRACIA

El

trmino burocracia conlleva varias

connotaciones para el comn de las
personas.
Se refiere a una organizacin grande y
llena de trabas, con trmites excesivos y
morosos; para algunos pensadores de
ciencias polticas.
La teora burocrtica surge en la dcada
de los cuarenta, a partir de los estudios
derivados de la Sociologa de la burocracia
de Max Weber.
Este pensador se dedic a los campos de
la economa y la sociologa.

Burocracia

indica un tipo de organizacin

que asegura que el comportamiento de
los empleados sea predecible.
Esto mediante la racionalizacin de todos
sus actividades laborales.
Es una reaccin ante las deficiencias de
las teoras clsicas y de las relaciones
humanas.
Surge de la necesidad de administrar
adecuadamente el trabajo realizado en
las grandes empresas de la posguerra.

CARACTERSTICAS DE LA
BUROCRACIA
Normas

y reglamentos.

Deben ser conocidos por todos, estar por

escrito y contemplar sanciones para quienes
no los siga.

Comunicacin

formal.

Toda comunicacin debe hacerse por escrito

y seguir los canales formales establecidos.

Divisin

racional del trabajo.

Significa que las actividades deben estar

diferenciadas y los puestos de trabajo ser
claros y especficos, logrando especializacin
y evitando duplicidad de funciones.

Impersonalidad

en las relaciones.

Los puestos son ms importantes que las

personas; stas se van y los puestos
permanecen

Autoridad

y jerarqua clara.

Cada trabajador debe tener un solo jefe y la

relacin jefe-subordinado debe seguir las
reglas y canales establecidos por la
organizacin.

Procedimientos

trabajo.

estandarizados de

Cada tarea necesaria para cumplir un trabajo

debe dividirse en partes, para que cualquiera
que ocupe un puesto sepa cmo
desempearse.

Promocin

por competencia tcnica.

Los trabajadores ms expertos deben ocupar

los puestos ms altos en la jerarqua

Administradores

especialistas.

La burocracia postula que la administracin

de las empresas debe quedar en manos de
profesionales y no de sus dueos.

Profesionalizacin

del trabajo.

Cada trabajador es un profesional de su

rea: se especializa y sigue una carrera
dentro de la organizacin, escalando puestos
(carrera administrativa) en su rea funcional.
El

comportamiento de cada
trabajador se vuelve previsible.
Al definir claramente cada puesto, el
trabajador es controlado y supervisado ms
fcilmente.

TEORA DE LAS RELACIONES

HUMANAS
El

enfoque de las relaciones humanas,

tambin llamado humanstico, dio un giro
radical a la TGA.
El nfasis de esta teora est en las
personas:
Con su amplia gama de necesidades, deseos,
motivaciones y problemas).
No en las actividades ni en la estructura de la
organizacin.

Surgi

en los Estados Unidos en la dcada

de los treinta.
Esto a raz del desarrollo de las ciencias de
la conducta, en especial de la psicologa
industrial.
Este enfoque considera las relaciones
informales de trabajo y la satisfaccin del
trabajador

Desarrollada

por Elton Mayo en 1927, en la

Western Electric de Chicago.
Nace de la necesidad de corregir la fuerte
tendencia a la deshumanizacin del trabajo:
Aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y
precisos, a los cuales los trabajadores deban
someterse forzosamente.
Los

estudios de Elton Mayo derivaron en la

consideracin de variables de la
productividad en el trabajo, como lo son:
la integracin social y las relaciones
interpersonales,
el grupo de trabajo y
la existencia de grupos informales.

Qu es la experiencia
de Hawthorne?

Buscaba

determinar el efecto de la
iluminacin en la productividad de los
trabajadores.
La iluminacin fue incrementada
paulatinamente con un aumento paralelo de
la productividad.
Adems se establecieron tiempos de
descanso, servicio mdico por parte de una
enfermera y otras consideraciones como parte
de la investigacin que Elton Mayo realiz
hasta 1932.
Cuando los trabajadores fueron devueltos a
sus condiciones fsicas de trabajo iniciales la
productividad no cay.

Se

concluy que el nivel de produccin es

consecuencia de la integracin social.
El comportamiento de los trabajadores se
apoya en el grupo, como parte de la
conformacin de grupos informales
dentro de la organizacin.
El grupo recompensa y sanciona a sus
miembros.
Existen grupos informarles dentro de las
organizaciones.
Los grupos se forman por afinidad de sus
miembros y tienen sus propias normas de
convivencia, que en ocasiones llegan a
ser diferentes a las de la organizacin.

Cmo defini a la
organizacin la teora de las
relaciones humanas?
Del

resultado de los estudios

efectuados en Hawthorne, se
desarroll la teora de las
relaciones humanas.
Su base era la definicin de la
empresa como un sistema social:
Un sistema formado por personas
que deben cooperar para lograr los
fines proyectados.

Aportaciones de la Teora
de las relaciones
humanas
Surge al concepcin de hombre
social, el trabajador tiene
relaciones interpersonales.
Introduce el concepto de
motivacin:
Explica el comportamiento de un
trabajador, resaltando que no
siempre es el dinero el elemento
motivante.

Surge

el estudio de las necesidades

humanas, entre las que destacan
las fisiolgicas:

Alimentarse,
Descansar,
Dormir,
entre otras).

Se

plantea la importancia de la
moral y la actitud positiva:

Se sealan como puntos clave para la

obtencin de resultados en el trabajo y
como conglomeradores de los grupos.

Surge

el concepto de liderazgo y las

primeras teoras al respecto.
Adems estudios formales sobre la
comunicacin grupal y las dinmicas de
desarrollo de los grupos.

Limitaciones de la Teora
de las relaciones
humanas

Se

dice que la experiencia de

Hawthorne, consider aspectos
superficiales y sac conclusiones
imprecisas.
Inadecuada percepcin de los
operarios, ya que no siempre
reaccionaban positivamente a los
estmulos no econmicos.

Teora del
comportamiento
Conocida como Teora Behaviorista,
signific una nueva direccin y un
nuevo enfoque de la teora
administrativa.

Se descartan las posiciones normativas y

prescriptivas de las teoras anteriores.
Se adoptan posiciones explicativas y
descriptivas.
El nfasis permanece en las personas.

La

psicologa individual se orient hacia

la psicologa social, la cual evolucion
hacia la psicologa organizacional.
Para poder explicar cmo se comportan
las personas, es necesario el estudio de
la motivacin humana.

Se

centr en el comportamiento
organizacional ms que en el
comportamiento humano
individual o de pequeos grupos
sociales:
El administrador necesita conocer
las necesidades humanas.
Busca comprender mejor el
comportamiento humano para
utilizar la motivacin como medio
para mejorar la calidad de vida
en las organizaciones.

Jerarqua de
necesidades
Expuesta

por el psiclogo y consultor

norteamericano Abraham Maslow:

Fisiolgicas: Alimento, reposo, abrigo.

Seguridad: Proteccin contra el peligro,
dolor, incertidumbre, desempleo.
Sociales: Auto-respeto, confianza, status.
Estima: ego (orgullo, auto-respeto,
progreso, confianza), status,
reconocimiento, aprecio y admiracin.
Autorrealizacin: Autodesarrollo,
autosatisfaccin.

Jerarqua de
necesidades
Autorealizacin

Estima
Sociales
Seguridad
Fisiolgicas

Teora X y Teora Y
Douglas

McGregor: psiclogo social,

compar dos estilos antagnicos de
administrar:

Un estilo basado en la teora tradicional,

excesivamente mecanicista y pragmtica
(Teora X).
Un estilo basado en las concepciones
modernas frente al comportamiento
humano (Teora Y).

TEORA X
Es

la concepcin tradicional de la
administracin, refleja un estilo rgido, duro
y autocrtico:

Considera a las personas como simples recursos

o medios de produccin.
Limita a las personas para que trabajen dentro
de ciertos esquemas y estndares.
Se toman en cuenta solo los objetivos de la
organizacin.

Se

basa en las siguientes convicciones sobre

el comportamiento de las personas:
Son perezosas e indolentes.
Evitan el trabajo.
Evitan la responsabilidad para sentirse ms
seguras.
Necesitan ser controladas y dirigidas.
Son ingenuas y no poseen iniciativa.

TEORA
Y
Es la concepcin moderna de la administracin:

Desarrolla un estilo abierto, dinmico y participativo.

Crea oportunidades.
Libera potencialidades y remueve obstculos.
Impulsa el crecimiento individual y proporciona
orientacin hacia los objetivos.

Se basa en ideas y premisas actuales con

respecto a las personas:
Se esfuerzan, les gusta tener que hacer.
El trabajo es una actividad tan natural
como divertirse o descansar.
Buscan y aceptan responsabilidades y
desafos.
Pueden automotivarse y autodirigirse.
Son creativas y competentes.

TEORA DE SISTEMAS
La

teora de sistemas adopta una visin holstica de

todo el sistema organizacional y resalta los
procesos.
La organizacin: es un sistema abierto.
La administracin debe interactuar con el medio
ambiente para recopilar elementos de entrada y
transformarlos en elementos de salida (produccin).
Los objetivos deben abarcar la eficiencia y la
eficacia..
Existen sinergias cuando la totalidad es mayor que
la suma de las partes.
Limitaciones principales de la teora de

sistemas:
No proporciona una orientacin
especfica acerca de las funciones y
deberes de los gerentes.

Enfoque de
contingencias
Este enfoque refuta los principios universales de

la administracin afirmando que diversos

factores, internos y externos, pueden afectar el
desempeo de la organizacin.
Considera que no existe una nica manera de
administrar ya que las circunstancias cambian.
A las caractersticas situacionales se les llama
contingencias y algunas son:
1. La velocidad del cambio y el grado de
complejidad del ambiente externo de la
organizacin.
2. Las fortalezas y debilidades.
3. Los valores, metas, habilidades y actitudes de
los gerentes y de los trabajadores.
4. Los tipos de tareas, recursos y tecnologas
que se utilizan.

LA DIRECCION
Es la accin o influencia interpersonal de la
administracin para lograr que sus subordinados
obtengan los objetivos encomendados, mediante la
toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y
coordinacin de esfuerzo.

FUNCIONES DE LA DIRECCION:
Implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos
de los subordinados para ejecutar planes y lograr
objetivos de un organismo social.

ELEMENTOS DE LA DIRECCION
EJECUCIN DE LOS PLANES DE ACCIN CON LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
MOTIVACIN
GUA O CONDUCCIN DE LOS ESFUERZOS DE LOS
SUBORDINADOS
COMUNICACIN
SUPERVISIN
ALCANZAR LAS METAS DE LA ORGANIZACIN

PRINCIPIOS DE LA DIRECCION
DE LA ARMONIA DEL OBJETIVO O COORDINACION DE
INTERESES: La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia
el logro de los objetivos generales de la empresa.
IMPERSONALIDAD DE MANDO: Se refiere a que la autoridad y
su mando surgen como una necesidad de la organizacin para
obtener ciertos resultados.
DE LA SUPERVISION DIRECTA: Se refiere al apoyo y
comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de sus planes, de tal manera que
estos se realicen con mayor facilidad.
DE LA VIA JERARQUICA: Postula el apoyo y comunicacin que
debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la
ejecucin de los planes de tal manera que estos se realicen con
mayor facilidad.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCION
DE LA RESOLUCION DEL CONFLICTO: Indica la
necesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestin administrativa a parte del
momento en que aparezcan.
APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO:
Experiencia
Experimentacin
Investigacin
Aplicar la decisin

IMPORTANCIA DE LA
DIRECCION

COMITES Y TOMA GRUPAL DE

DECISIONES EN EL PROCESO
DE DIRECCION
COMIT: es un grupo que regularmente se
rene con el propsito de deliberar y tomar
decisiones, para el beneficio de
representacin de una colectividad.
Estructura organizacional
Proporcionar informacin
Coordinar las acciones
Promocionar la participacin
grupal

LA DIRECCIN SUPONE
CUATRO ACTIVIDADES
BSICAS
LIDERAR
MOTIVAR
TRABAJAR EN QUIPO, TOMA DE DECISIONES
COMUNICACIN

QUE ES EL LIDERAZGO?

Es el proceso que influye

sobre los dems para
alcanzar logros, metas y
objetivos

PAPEL
DEL
LIDER

CREAR UNA
VISION

CARACTERISTICAS DEL
LIDERAZGO
EMPUJE

Nivel de esfuerzo elevado

MOTIVACION

Creencia en lo que se hace

CONGRUENCIA

Coincidencia entra las

palabras y los hechos

CONFIANZA EN
UNO MISMO

Seguridad para enfrentar las

circunstancias

CONOCIMIENTO

Dominio del campo en el se acta

INTELIGENCIA

Capacidad de percibir e
interpretar ideas y sentimientos

ELEMENTOS CLAVE PARA

DEFINIR EL LIDERAZGO
LIDERAZGO

INFLUENCIA

OBJETIVOS

INTERRELACIO
N

PERSONAS

CAMBIO

ESTILOS DE LIDERAZGO
Combinacin de rasgos,
habilidades, destrezas y
comportamientos a los que
recurren los lideres al
interactuar con sus
seguidores

SUMISION INSTRUMENTAL
El seguidor se comporta como se le pide con la
finalidad de obtener una recompensa o evitar un
castigo
INTERIORIZACION
El seguidor se compromete con el lder porque se
siente atrado por sus valores, opiniones o imagen
personal.
IDENTIFICACION
El seguidor imita la conducta del lder para
complacerlo a ser como el.

COMPOSICION DE LAS FUENTES DE

PODER
PODER LEGITIMO: Derecho o autoridad para
decir a los dems que hacer.
PODER DE RECOMPENSA: Facultad para
entregar compensaciones.
PODER DE COERCION: Capacidad para ejercer
presin.
PODER REFERENTE: Caractersticas que
atentan contra los dems.
PODER DE PERICIA: Experiencia o

LIDERAZGO DE EQUIPO
Proceso para lograr la comprensin y
compromiso de los miembros de un equipo que
permita alcanzar resultaos ptimos de
desempeo

LIDERAZGO ESTRATEGICO
Proceso que ofrece la direccin e inspiracin
necesarias para crear e instrumentar una visin,
misin y estrategias para lograr y respaldar los
objetivos propuestos

EL CONTROL COMO
FUNCIN
ADMINISTRATIVA
A
B

C
E

 Es la apreciacin del resultado en cuanto al logro

de objetivos organizacionales.

Es la funcin de medicin y correccin de las

ejecutorias de los subordinados tendientes al

aseguramiento del logro de los objetivos.

Es vigilar que todas las acciones y operaciones se

realicen de acuerdo a los planes adoptados, a los

principios
establecidos
y
a
las
normas
implantadas.

Se aplica a las personas, activos y cosas que se

cumplen en el seno de la organizacin.

Antes,

durante
institucional.

despus

del

desarrollo

PRINCIPIOS
Equilibrio: congruencia entre
resultados
esperados
y
resultados obtenidos.

Normativo:
establecer
parmetros
en
documentos
legales para valorar alcances y
limitaciones del plan

PROPOSITO
Garantizar el logro de los

objetivos.
Prever desviaciones en la
ejecucin de planes y programas.
Optimizar la utilizacin de los
recursos.
Proponer y sugerir alternativas
administrativas.
Establecer diagnsticos continuos.
Promover la creatividad e
innovacin.

SUPERVISIN de las actividades realizadas.

ESTNDARES O PATRONES establecidos para

determinar posibles desviaciones de los resultados.

CORRECCIN

DE

ERRORES,

de

posibles

desviaciones en los resultados o en las actividades

realizadas.

PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES Y OBJETIVOS A

REALIZAR,

despus

correcciones necesarias.

de

haber

hecho

las

Evaluar y corregir el desempeo de las

actividades de los subordinados para asegurar
que los objetivos y planes de la organizacin se
estn llevando a cabo.

Precisar si lo realizado se ajusta a lo

planeado y en caso de existir
desviaciones, identificar los
responsables y corregir dichos errores

Por ejemplo, ungerentedeventasde una determinada

tienda puede tener lapolticade que todocambioen
elprecio, respecto a lospreciospublicados, debe ser
autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn
vendedor de campo se le permite que altere algn precio.

Cuando unadministradorsupervisa lasaccionesde un

empleado de manera directa, el administrador puede
verificar de forma concurrente las actividades del empleado
y corregir los problemas que puedan presentarse.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales

distribuidas por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y
Sucursal C. El gerente general ha detectado que la
sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras
que sus otras dos sucursales estn funcionando
correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si
esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha
sucursal o deber cambiar lasestrategiasque han venido
implementando.

FASES
1.Fijacin de metas o
estndares

2.Establecimiento de puntos significativos

De verificacin
3.Anlisis de las realizaciones
Ciclo
Del
control

4.Accin correctiva

REQUISITOS
1. Debe ser comparable

2. Debe ser oportuno

3.Debe ser frecuente

Condiciones
Para
El
Control

4. Debe ser independiente

5. Debe ser costo compatible

ESTRATEGIAS
Evaluacin

SUPERVISIN

Acto por medio del cual

individuos
especialmente
seleccionados y entrenados
orientan las actividades de
otros,
atendiendo
a
los
siguientes aspectos:

1.

El supervisor dirige no impone

2.

El supervisor ensea no regaa

3.

El
supervisor
amenaza.

inspira

no

El
supervisor
establece
controles y procedimientos,
mejorando
condiciones
y
buscando
medios
para
el
perfeccionamiento del trabajo.

Proceso

que busca medir o

juzgar los logros o resultados
de las actividades a travs del
anlisis
explicativo
causal
principalmente en aquellos que
no
logran
los
objetivos
deseados.

La identificacin de las causas

es
indispensable
para
introducir
los
ajustes
y
correctivos ms adecuados,
como propsito fundamental
del control.

TECNICAS
1. informes

2. Observacin

Tcnicas

3. Datos estadsticos
4. Control:
Cantidad
Calidad
Tiempo
inventarios

METODOS
Archivo:
conjunto
de
documentos debidamente
Clasificados y ordenados que
integran los datos
Histricos y la informacin
esencial de una organizacin
Social.
(pblico/privado).
Auditoria:
procedimiento
tcnico dirigido a evaluar la
marcha de un trabajo:
1. Externa(fiscal y contable).
2. Interna
(administrativa,
contable, profesional).

Examen integral o parcial de una organizacin

con el propsito de precisar su nivel de
desempeo y oportunidades de mejora. Se lleva
a cabo segn el sentido que tiene esta para la
direccin superior.

Auditoria Interna
Actividad que tiene por objetivo fundamental examinar, evaluar
la adecuada y eficaz aplicacin de los sistemas de control
interno, velando por la preservacin de la integridad del
patrimonio de una entidad y la eficiencia de su gestin
econmica, proponiendo a la direccin las acciones correctivas
pertinentes.

Diferencia entre Auditoria interna y

Administrativa
La auditora interna tiene un fin ms amplio y busca
identificar los procesos y sus posibles mejoras,
mientras la administrativa est basada en evaluar la
calidad del sistema y no de sus partes.