PLAN DE MEJORA

RICHARD LOPEZ
COZ

El Proceso de la Consultora
1.Contacto inicial

6.Plan de mejora

7.Monitoreo
y evaluacin

2.Clarificacin

5. Informe y Propuesta
de trabajo

3.Puesta en comn
y acuerdo

4.Diagnstico

8. Presentacin a ev. externa y certificacin

1.Contacto Inicial

Primeros
contactos

Diagnstico

preliminar de los
problemas
Planificacin

preliminar de la

Rol del consultor: escuchar la

demanda; determinar si hay
condiciones y recursos para
abordarla; preguntarse cmo
hacerlo; si hay probabilidades
ciertas de xito.
Habilidad fundamental en
juego: integridad, inteligencia
emocional, responsabilidad
Dilema/tensin:
debo o no debo?,
puedo o no puedo hacerlo?

propuesta
3

2. Clarificacin

Determinacin ms
precisa de la
demanda del cliente
y de la situacin a
abordar.
Determinacin del
(los) cliente(s).
Clarificacin de las
expectativas del
proceso y de los
resultados
esperados.

Rol del consultor: examinar la

informacin disponible,
determinando la informacin
complementaria necesaria;
precisar demanda y
expectativas; profundizar en
reas y agentes consideradas
relevantes, develar juicios
previos
Habilidad fundamental en juego:
apertura cognitiva y afectiva,
honestidad.
Dilema/tensin:
intuicin o reflexin?,
mtodo o experiencia?
terminar aqu, seguir adelante?
4

3. Puesta en comn y acuerdo

Determinacin y
precisin de los lmites y
alcances del proceso de
consultora y de la
asistencia tcnica que
se entregar
Lo que se puede
ofrecer: i/ informe de
diagnstico institucional
y anlisis de resultados.
ii/ plan de mejoramiento
para instalar modelo de
calidad
iii/ presentacin a la
evalucin externa para
la certificacin de
calidad

Rol del consultor: recoger y

compartir expectativas;
precisar lmites y alcances del
proceso y del resultado de la
consultora.

Habilidad fundamental en
juego: Negociacin Honestidad - Precisin

Dilema/tensin:
flexibilidad o rigidez?

4. Diagnstico
Determinacin de los
hechos y examen de
los, sntomas,
situaciones relevantes

Evaluar la importancia
de cada una de los
hechos y situaciones
Examen detallado del
(los) problema(s), a
quin(es) afecta y el
grado de impacto/efecto
de los mismos.

Rol del consultor: ayudar a los actores

de la organizacin a identificar las
necesidades de cambio y generando
ciertas condiciones para hacerlo de
manera ms eficiente.
Ayudar en el proceso de recopilacin,
sistematizacin, anlisis e
interpretacin de la informacin.
Brindar informacin complementaria
que ayude a completar la lectura de
la realidad.
Habilidad fundamental en juego:
apertura cognitiva y afectiva,
capacidad analtica y de focalizacin

4. Diagnstico... Qu observar?
Dimensiones de la Organizacin
1.- Funcionamiento Organizacional. Organizacin, divisin y coordinacin el
trabajo y el comportamiento formal de las personas:

Metas y planes, Estrategia, Estructura, Polticas, Sistemas y procedimientos

Administrativos,

2.- Factores sociales. Aspectos relacionados con las personas...

Caractersticas del personal, motivaciones, creencias y sentimientos,

caractersticas grupales (comunicacin, conflictos, etc), procesos de interaccin
social, cultura de la organizacin, valores relevantes en la institucin.

3.- Tecnologa. Incluyen los procesos de transformacin del trabajo.

Competencias profesionales, experiencias, procedimientos tcnicos, sistemas

tcnicos e informticos que se disponen y usan etc.

4.- Ambiente Fsico. Condiciones y estructuras concretas y a aspectos no

tcnicos
que estn en el ambiente.

Configuracin del espacio fsico, condiciones de luz, calor, ruido, limpieza,

diseo interior, mobiliario, metros construdos, espacios de recreacin y
deportivos , etc.

4. Diagnstico

1.Informacin de carcter
descriptiva, lectura y
anlisis de documentos
(PEI, Memorias, Revistas
escolares, Plan Anual etc)

2. Datos: cuantitativos y
cualitativos, Evolucin
Simce y PAA, PSU.
Promedios escolares,
ndices y tasas diversas,
evolucin de la matrcula

3. Resultados de la
Autoevaluacin (actores)

Qu informacin
bsica considerar,
leer, analizar?

4. Diagnstico... Qu otra informacin

recoger?
5. El grado de
desarrollo de los
Sistemas de
Gestin en
funcin del
modelo y
estndar.

Orientacin Hacia las Familias y

la Comunidad

Liderazgo Directivo

Competencias Profesionales
Docentes

Planificacin

Gestin de Procesos

Gestin de Resultados

5. Informe y Propuesta de trabajo

Rol del consultor: ayudar al cliente

a: comprender y analizar la
informacin, formular caminos de
accin, evaluar opciones posibles,
planificar la aplicacin de
medidas, decisiones y acciones
previstas para mejorar las reas
deficitarias y consolidar aquellas
de la gestin institucional que
muestran un funcionamiento
adecuado.

Habilidad fundamental en juego:

capacidad para integrar la
informacin y proyectarla en
acciones de cambio
organizacional, que impacten en
la gestin.

Elaboracin y
presentacin al cliente de
informe de diagnstico con
resultados y anlisis de las
informaciones recogidas y

Propuesta de las
estrategias y medidas a
desarrollar en el abordaje
de los problemas

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6. Plan de mejoramiento

Formulacin del Plan de

Mejoramiento Institucional:
a) Formacin de equipo que
llevar a cabo Plan de
mejoramiento
b) Orientar la adecuada
elaboracin del Plan de
mejoramiento, estableciendo
reas crticas, estrategias y
lneas de accin para
abordarlas, modalidades de
trabajo, y procedimientos de
control de gestin,
considerando las metas
institucionales y el estndar
exigido por modelo de
calidad.

Rol del consultor: ayudar

a conformar equipos de
trabajo, determinar reas
crticas y lneas de accin,
establecer metas y
estrategias, que
posibiliten el desarrollo de
los sistemas de gestin
de calidad alineados con
el estndar.
Habilidad fundamental en
juego: reflexividad,
empata, sistematicidad,
negociacin.
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6. Puesta en marcha del Plan de

mejoramiento
Desarrollo del Plan de
Mejoramiento:
implementar acciones
de consultora que
transfieran
competencias en los
miembros de la
organizacin.
(diagnstico,
planificacin, gestin
del proceso, monitoreo
y control...)

Rol del consultor:

implementar acciones
de consultora, con los
diversos clientes.
Habilidad fundamental
en juego:
comunicacin,
capacidad para animar
y conducir procesos,
capacidad de transferir
competencias, sin
generar dependencias.

12

 QUE DEBE CONTENER EL INFORME DE

RESULTADOS DE LA EVALUACION

13

QUE DEBE CONTENER EL INFORME SOBRE LOS RESULTADOS OBTENIDOS

1. Portada
2. Resumen Ejecutivo.
3. Objetivo por el que se realiz la encuesta o medicin de Clima Organizacional.
4. Factores que se midieron y por qu se eligieron.
5. Quin y cmo se aplicaron los instrumentos de medicin.
6. Qu resultados se obtuvieron ( como compran con otras cifras disponibles).
7. Problemas detectados.
8. Causas a las que se atribuyen los problemas detectados.
9. Perjuicios o daos que estn causando tales problemas y su monto.
10. Qu pudiera pasar en el futuro si no se atienden o corrigen tales problemas.
11. Qu alternativas se tienen para atender los problemas ms graves.
12. Factores que se utilizaron para elegir la alternativa de solucin ms viable y
rentable.
13. Procedimiento que se sugiere para poner en prctica las soluciones elegidas.
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CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL PLAN DE MEJORA

NINGUN INFORME DE MEDICION DE CLIMA ESTARA COMPLETO, NI SERA

UTIL SI NO CONTIENE UN PLAN DE MEJORA.

EL PLAN DE MEJORA CONSISTE EN PRESENTAR PARA CADA UNO DE LOS

PROBLEMAS DETECTADOS:

LAS MEJORES SOLUCIONES.

LA MANERA COMO SE SUGIERE IMPLANTARLAS.
LOS PROYECTOS MEDIANTE LOS CUALES SE IMPLANTARAN.

15

QUE ES UN PROBLEMA

?
16

EL CASO DE SERVILLANTAS
El Sr. Mario Rosado, Gerente General de la cadena de distribuidoras de llantas SERVILLANTAS, S. A. de C. V., suele
llevar a cabo semanalmente una junta con los ejecutivos que le reportan directamente. Esta reunin ha sido til
para la conduccin de la empresa puesto que en ella se revisa el avance de los programas de trabajo y recibe
comentarios acerca de los principales problemas que se van presentando.
En la ltima reunin, el Jefe de Personal, por cierto, de reciente ingreso, solicit que se le autorizara aplicar a los
faltistas injustificados, suspensin en el trabajo por ocho das sin goce de salario, puesto que tena la impresin
de que el ausentismo se haba convertido en un problema muy serio y estaba afectando mucho a la empresa.
El Gerente de Produccin pregunt de qu se trataba cuando hablaba de un problema serio. El Jefe de Personal
mencion que desafortunadamente no tena cifras, pero que era una situacin manifiesta que todos conocan, por
lo que l insista en que era necesario aplicar medidas extremas para evitar que el problema aumentara.
El Gerente de Produccin pregunt sobre las reglas mediante las cuales se individualizara las sanciones al
personal. El jefe de personal indic que no haba ms regla que aplicar la sancin al que faltara, sin excepcin
alguna.
El Gerente de Produccin dijo que por su parte se opona a la aplicacin de la medida sugerida, porque podra
afectar la productividad de la planta, como ya haba sucedido en otras ocasiones pues incluso tena datos del
costo que haba generado el paro de algunos procesos por falta de personal.
Por su parte el Gerente de Ventas se sum a la oposicin, lo mismo que el Gerente de Trfico y Distribucin, de
quien dependa el servicio al cliente.
El Jefe de Personal se not sumamente molesto por lo anterior y expres que lamentaba mucho que no se le
apoyara en sus sugerencias para mejorar la productividad en la empresa.
A esas alturas de la discusin, el Gerente General, no saba a quin darle la razn y aplaz la decisin para la
siguiente junta.

Usted qu piensa de los planteamientos hechos y la forma en que se llevaron a cabo ?

Usted a quin dara la razn ?
Cul es la manera como usted manejara la situacin en el lugar del Gerente General ?
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LA ESTRUCTURA DE UN PROBLEMA

Un problema es una desviacin que se ha detectado entre el desempeo normal,

esperado o planeado y el desempeo real de una conducta o una situacin.

DESEMPEO NORMAL, ESPERADO O PLANEADO

De
sv
ia

PROBLEMA

ci

DESEMPEO
REAL

18

LA CONDICION BASICA PARA LA SOLUCION DE UN

PROBLEMA

LA CONDICION BASICA PARA LA SOLUCION DE UN

PROBLEMA ES INVESTIGAR SUS CAUSAS

19

EL PROCESO PARA ANALIZAR PROBLEMAS Y SOLUCIONARLOS

1.

DEFINCION Y DELIMITACION DEL PROBLEMA.

2.

ANALISIS DE SUS CAUSAS ( CAUSA RAIZ ).

3.

FIJACION DE OBJETIVOS PARA LA SOLUCION DESEABLE.

4.

DISEO DE ALTERNATIVAS PARA LA SOLUCION.

5.

EVALUACION DE ALTERNATIVAS.

6.

ELECCION DE LA MEJOR ALTERNATIVA Y ALTERNATIVA EMERGENTE.

7.

PLAN DE ACCION Y ATRIBUCION DE RESPONSABILIDADES.

8.

VERIFICAR QUE SE ESTE APLICANDO LA SOLUCION IMPLANTADA Y SE ESTEN

LOGRANDO LOS OBJETIVOS.

20

PROCEDIMIENTOS PARA AVERIGUAR LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS

Una causa es aquello que provoca la aparicin del problema, es decir, la desviacin del
curso esperado o normal.
La causa ms importante es la CAUSA RAIZ o causa de causas, es decir, aquello que est
provocando en cadena una serie de desviaciones indeseables.
Las principales tcnicas para averiguar las causas de los problemas son:
1. INTERCAMBIO DE IDEAS.

Entrevistar a todas aquellas personas que pudieran

aportar informacin acerca de lo que estuviera
provocando la desviacin.

2. ANALISIS CRONOLOGICO
DEL COMPORTAMIENTO:

Anlisis de estadsticas, reportes, rendimientos,

cuotas y todo tipo de informacin que explique
cuando apareci la desviacin y con qu eventos
coincida su aparicin.

3. ANALISIS EN CADENA DE
LOS POR QUE:

Qu fue lo que provoc la aparicin de la

desviacin, qu lo provoc a su vez y qu provoc
lo anterior

4. DIAGRAMAS DE CAUSA
EFECTO:

Utilizacin del formato de Ishikawa o del Pareto.

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TECNICA PARA EL ANALISIS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS

DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA COMPETENCIA LABORAL
La mayora de las situaciones que provocan problemas (desviaciones entre lo que
quisiramos que fuera y lo que es) son producto de conductas humanas: hacer, no hacer,
decidir, implantar etcpor ello, la competencia o incompetencia de la persona puede
afectar:
CONOCIMIENTOS

HABILIDADES
COMPETENCIA
LABORAL

ACTITUDES

VALORES

As por ejemplo, pudiera suceder que los supervisores no ejerzan un liderazgo

adecuado, porque no saben o no saben hacerlo, no quieren hacerlo o sus valores no
sean los adecuados.
22

TECNICA DE KAORU ISHIKAWA PARA EL ANALISIS DE LAS CAUSAS DE

LOS PROBLEMAS
Por ejemplo, pudiera estar sucediendo que la Higiene y seguridad industriales no
estuvieran como el personal lo deseara por:
METODOS DE
TRABAJO

MEDIO
AMBIENTE
MEDIO
AMBIENTE CON
RESIDUOS
TOXICOS

MANO DE OBRA
O PERSONAL

CARENCIA DE
METODOS DE
TRABAJO
SEGUROS

FALTA DE
CAPACITACION
EN SEGURIDAD

EQUIPOS SIN
PROTECCION

USO DE
MATERIALES
DAINOS SIN
PROTECCION

MAQUINARIA O
EQUIPO

SITUACIONES
NO DESEADAS

MATERIALES

CAUSA RAIZ O SEA LA QUE ESTA PROVOCANDO TODAS LAS DEMAS

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TECNICA DE RASTREO EN EL PASADO PARA EL ANALISIS DE LAS CAUSAS

DE LOS PROBLEMAS

Por ejemplo, pudiera estar sucediendo que el personal de la fbrica de una empresa,
opinara que los estmulos que otorga la misma no fueran lo bueno que desearan.
Para utilizar esta tcnica habra que utilizar estas preguntas:

Desde cuando comenz el disgusto de los trabajadores: Ms o menos hace dos meses.
Qu acontecimientos ocurrieron en ese tiempo: Lleg un nuevo Gerente de Manufactura
y quit el sistema de incentivos al que se haba acostumbrado el personal por aos.

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TECNICA DE CADENA DE POR QUE PARA EL ANALISIS DE LOS

PROBLEMAS

Por ejemplo, pudiera estar sucediendo que en opinin del personal las relaciones
interdepartamentales en la empresa sean muy deficientes, para utilizar esta tcnica,
tendramos que hacer preguntas como las siguientes:

Por qu opina que no hay buenas relaciones entre los departamentos ?

Porque no

hay actitud de cooperacin entre ellos.

Por qu piensa que no hay actitud de cooperacin ? Porque a un departamento no

interesa lo que est pasando en el otro.

Porqu piensa que sucede as ? Porque no hay comunicacin de unos con otros.
Porque piensa que sucede eso ? Porque ni sabemos lo que le toca hacer a otro
departamento, por ello no podemos colaborar entre s.

Por qu sucede eso ? Porque no hemos clarificado qu tenemos que entregarnos

entre s, ni cmo, ni cuando.

25

DOCUMENTACION DE LAS SOLUCIONES A UN PROBLEMA

1. PROBLEMA:
2. EQUIPO SOLUCIONADOR:
3. TECNICA A UTILIZAR PARA INVESTIGACION DE CAUSAS:
4. CAUSAS:
3. SOLUCION DE CONTENCION:

RESPONSABLE:

FECHA:

RECURSOS NECESARIOS:

4. SOLUCION DE CORTO PLAZO:

RESPONSABLE:

FECHA:

RECURSOS NECESARIOS:

5. SOLUCIN A MEDIANO O LARGO PLAZO:

RESPONSABLE:

FECHA:

RECUROS NECESARIOS:

6: MEDIDAS PARA EVITAR LA RECURRENCIA DEL

PROBLEMA O CONFLICTO:

RESPONSABLE:

FECHA:

RECURSOS NECESARIOS:

ELABORO

AUTORIZO

FECHA DE ELABORACION

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 COMO SE PUEDE DAR SEGUIMIENTO A LAS

SOLUCIONES PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS
DETECTADOS ?

27

SI NO CONVIERTE USTED LA IMPLANTACION DE LA SOLUCION EN

UN PROYECTO Y RESPOSABILIZA DE EL A UN LIDER Y SU EQUIPO,
LO MAS PROBABLE ES QUE NO TENGA XITO

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MATRIZ DE PROYECTO
NOMBRE DEL PROYECTO:

LIDER DEL PROYECTO:

EQUIPO DE PROYECTO:

FECHA DE INCIO:

FECHA DE TERMINO:

OBJETIVO DEL PROYECTO:

ACTIVIDAD

RESPONSABLE

ORDEN DE
REALIZACION

FECHA DE
INICIO

FECHA DE
TERMINO

RECURSOS
NECESARIOS

FECHAS DE
REVISION

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HAGA USTED UN EJERCICIO DE ELABORAR UN PLAN

DE MEJORA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Tome usted como base de razonamiento los resultados que se le

presentan en la siguiente pgina y simule que pretende mejorar los
resultados obtenidos en el factor liderazgo
30

RESULTADOS DE LA EVALUACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN

LABORATORIOS FARMACOS MEXICANOS

RESULTADOS GENERALES
GRAFICO EN %

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Total de encuestados

135

31

7. Monitoreo y evaluacin
Rol del consultor: registrar y
sistematizar informacin

Registro y
respecto de la ejecucin y
sistematizacin de la
resultados de las
informacin respecto de
actividades; analizar la
la ejecucin y
informacin; evaluar proceso
resultados de la
e introducir cambios si son
implementacin del
necesarios.
Plan de Mejoramiento y
la incorporacin de los
Habilidad fundamental en
sistemas de gestin de
juego: sistematicidad,
calidad.
constancia, habilidad para
entusiasmar con la
construccin de un colegio
mejor

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8.Presentacin a Ev. Externa y

Certificacin
Preparacin del
establecimiento para
la Evaluacin externa:
a)Revisin de los antecedentes
solicitados y documentacin
exigida para evaluacin
externa
b)chequeo de instalacin de
polticas, sistemas,
mecanismos, procedimientos y
mejoras de las reas crticas.

Rol del Consultor:

Revisar y colaborar en la
instalacin de los estndares
de calidad en las 6 reas del
modelo que sern
evaluadas.

Colaborar en la preparacin
de los antecedentes

Habilidad en juego.
Orden, sistematicidad,
rigurosidad, dominio de
conocimientos,
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Modelo del Proceso de Gestin de Calidad

Alumnos
Padres
Comunidad
Competencias
Profesionales

Liderazgo
directivo

Visin y
estrategia
Proyecto
Educativo

Gestin del
Proceso

Plan Anual

Curricular
Administrativo
y Financiero

Sistema de
evaluacin y
seguimiento

Sistema de
seguimiento y
monitoreo

Planificacin

Implementacin

Resultado
s

Docente
s

Diagnstico

Evaluacin
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