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Produccin III
2016
SEIS SIGMA (6
SEIS SIGMA (6
ANTECEDENTES
Six sigma es una evolucin de las
teoras sobre calidad de ms xito
desarrolladas despus de la
segunda guerra mundial. Pueden
considerarse precursoras directas
TQM,Total Quality Management
o Sistema de Calidad Total.
SPC, StatisticalProcess Control
o Control Estadstico de
Procesos.
Tambin incorpora elementos
del ciclo PDCA de Deming.
Currculode black
belt:
Es el entrenamiento que
recibe un cinta negra
para desarrollar un
proyecto seis sigma.
SIGMA ()
es una letra
griega que
significa una
unidad
estadstica de
medicin, usada
para definir la
desviacin
estndar de una
poblacin, esta
mide la
variabilidad o
dispersin de
un conjunto de
datos y se
EJEMPLO
METODOLOGA DMAMC
Se utiliza para mejorar procesos ya existentes.
Sus etapas son:
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
DEFINIR
En esta etapa se enfoca el proyecto,
se delimita y se sientan las bases
para su xito.
Se identifica el producto o el proceso
a ser mejorado y se asegura que los
recursos estn en el lugar para el
proyecto de mejora. Adems se
establece la expectativa o alcance
del proyecto.
Asimismo, se definir el equipo
responsable
operativo
que
intervendr en el proyecto.
MEDIR
Su objetivo general es entender y
cuantificar mejor la magnitud del
problema o situacin actual que
se aborda con el proyecto.
Esta fase define los defectos,
junta la informacin primordial
para el producto o proceso y
establece metas de mejora.
Adems, permite entender la
condicin actual del proceso
antes de identificar mejoras. Se
basa en datos validos por lo que
elimina
estimaciones
y
suposiciones de que tan bien esta
ANALIZAR
En esta etapa se lleva a cabo el anlisis de la
informacin recolectada para determinar las causas
raz de los defectos y oportunidades de mejora. De tal
modo busca entender como es que estas generan el
problema y confirma las cusas con datos.
Trata de entender como y porque se genera el
problema, buscando llegar hasta las causas mas
profundas y confirmarlas con datos.
METODOLOGA DE LOS 5
PORQUS
Es una tcnica de preguntas y respuestas, utilizada
para explorar la relacin causa /efecto sobre un
problema particular.
Actualmente se utiliza para determinar la(s) causa(s)
raz de un defecto o problema.
El principio de esta metodologa se base en considerar
que, al aplicar 5 preguntas, se puede llegar a
establecer a un nivel
satisfactorio la causa efectiva de un problema o
situacin. Esto no quiere decir que no se pueda
continuar haciendo ms preguntas, sin embargo, la
verdadera clave al aplicar esta tcnica es fomentar la
MEJORAR
El objetivo de esta fase es
proponer
e
implementar
soluciones que atiendan las
causas
raz;
es
decir,
asegurarse de que se corrige
o reduce el problema. Es
recomendable
generar
diferentes alternativas de
solucin que atiendan las
diversas causas.
Se desarrolla el plan de
implementacin
CONTROLAR
Una vez que las mejoras deseadas
han sido alcanzadas, es esta etapa
se disea un sistema que mantenga
las mejoras logradas y se cierra el
proyecto.
Asegura que las mejoras al proceso,
una vez implementadas, sern
sostenidas y que el proceso no va a
revertir a su estado anterior.
Algunas actividadesa realizar para
dar control son:
Lean Manufacturing
Capacitacin
Estndares de Video
METODOLOGA DMADV
Se utiliza para procesos nuevos.
DFSS tiene el objetivo de determinar las
necesidades de los clientes y el negocio, y
manejar las necesidades en la solucin de
producto producida.
Sus etapas son:
Definir
Medir
Analizar
Disear
Verificar
PRINCIPIOS BASICOS DE
DFSS
REQUERIMIENTOS DEL
CLIENTE
REQUERIMIENT
OS FLUYEN
HACIA ABAJO Y
LA CAPACIDAD
FLUYE HACIA
ARRIBA
MODELADO
Los
requerimientos
desplegados hacia abajo y
la capacidad fluyendo
hacia arriba incrementan
el conocimiento de la
relacin
entre
los
requerimientos del cliente
y
los
elementos
del
diseo.
METODOLOGA DMADV
DEFINIR
Se identifica el nuevo producto,
servicio o el proceso a ser diseado.
Aqu se desarrollan actividades
similares a las descritas en la etapa
de definir el ciclo DMAMC donde se
elabora el marco del proyecto.
MEDIR
Planear
y
conducir
las
investigaciones necesarias para
entender las necesidades del
cliente y los requerimientos
relacionados.
Trasladar estas necesidades y
requerimientos en caractersticas
de diseos factibles de ser
medidas.
ANALIZAR
Seleccionar los conceptos que encajen mejor para
desarrollar el diseo de alto nivel y predecir su
capacidad para cumplir las variables criticas para la
calidad y los requerimientos.
DISEAR
evaluar la capacidad
del diseo propuesto y
desarrollar los planes
para realizar la prueba
piloto de los nuevos
productos, servicios o
procesos.
VERIFICAR
Construir
o
desarrollar
un
producto o proceso
piloto
para
verificar
el
cumplimiento
de
las
variables
criticas
para
la
calidad.
PROCESO ESBELTO
PROCESO
ESBELTO
Concepto
fundamental
del proceso
esbelto
PRINCIPIOS UTILIZADOS
EN EL PROCESO ESBELTO
Especificar el valor para cada
producto
especifico
(qu
se
agrega).
Identificar el flujo del valor para
cada producto (en qu etapas se
va agregando).
Agregar valor en flujo continuo,
sin interrupciones.
Organizar el proceso para que sea
el cliente quien jale valor desde el
productor (Kanban).
Buscar la perfeccin.
ESPECIFICAR EL VALOR
El punto de inicio de un
proceso esbelto consiste en
especificar el valor, es decir,
definir con claridad por qu
es valioso para el cliente el
bien
o
servicio
que
proporciona el proceso
PRINCIPIOS UTILIZADOS
EN EL PROCESO ESBELTO
Especificar el valor para cada
producto
especifico
(qu
se
agrega).
Identificar el flujo del valor para
cada producto (en qu etapas se
va agregando).
Agregar valor en flujo continuo,
sin interrupciones.
Organizar el proceso para que sea
el cliente quien jale valor desde el
productor (Kanban).
Buscar la perfeccin.
MUDA TIPO I
MUDA TIPO II
Actividades que
no crean valor
pero que son
realmente
necesarias para
el desarrollo del
producto.
Actividades que
no crean valor de
acuerdo al
cliente, por lo que
pueden y deben
ser eliminadas.
RELACION ENTRE
BUROCRACIA Y FLUJO DE
PROCESOFLUJO DE
BUROCRACIA
PROCESO
AGREGAR VALOR EN
FLUJO CONTINUO SIN
INTERRUPCIONES
El impedimento mas importante para lograr el flujo
en la creacin del valor es la organizacin tradicional
de las empresas por funciones y/o departamentos.
Es mejor enfocarse en el producto y sus
necesidades, mas que en la organizacin, los
equipos o departamentos. La alternativa para tener
procesos esbeltos que posean flujo continuo es
redefinir el trabajo de funciones, departamentos y
compaas, de manera que hagan una contribucin
positiva a la creacin de valor
ORGANIZAR EL PROCESO
PARA QUE SEA EL
CLIENTE QUIEN JALE
VALOR DESDE EL
AlPRODUCTOR
aplicar los tres primeros principios
de un proceso
(KANBAN)
esbelto, se procede a que el cliente jale el producto
desde la empresa cuando l lo necesite, en lugar de
que la empresa lo empuje hacia el cliente, incluso
aunque este no lo quiera. En este principio se adopta
el Sistema Kanban
SISTEMA KANBAN
Es un sistema de
trabajo
que
proporciona
unmejor flujo de
trabajoal dividir un
proceso productivo
en
varias
fases
perfectamente
delimitadas.
BUSCAR LA PERFECCION
La esencia de este principio es
profundizar continuamente en la
aplicacin de los otros cuatro.
Para ello se debe procurar
ampliar el dialogo directo con
clientes
y/o
consumidores,
generar formas para tener una
buena retroalimentacin de parte
de los clientes, dirigir la empresa
con contacto con el mercado y
analizar a sus competidores,
para con base en ello encontrar
formas de especificar de manera
mas adecuada el valor y
LUDICA:
APLIQUEMOS SEIS
SIGMA (6) CON
LA CATAPULTA
ESTADSTICA
OBJETIVO GENERAL:
Conceptualizar la teora del
seis sigma a travs del uso de
la catapulta estadstica como
instrumento
que
permita
desarrollar habilidades para la
aplicacin de esta metodologa
estadstica integral en un
contexto
empresarial.
As
mismo, implementar el uso de
herramientas de gestin de
calidad y control estadstico
que contribuyan a alcanzar la
meta
propuesta
y
complementarla con la validez
de los fundamentos fsicos
para
optimizar
el
OBJETIVOS ESPECFICOS
Definir el problema a solucionar con la metodologa del
seis sigma a partir de la identificacin de la meta que
deben alcanzar.
Medir la variabilidad de los lanzamientos realizados con
la catapulta para saber si existen datos que se
encuentren fuera de las especificaciones, que estn
causando problemas que obstaculizan llegar a la meta.
Analizar los resultados obtenidos por los lanzamientos
haciendo uso de las herramientas de gestin de calidad
como el diagrama Causa-Efecto, Pareto, Hojas de
Verificacin, entre otros; y de control estadstico entre
los que se encuentran grficos de control por variables
seleccionando las caractersticas de desempeo de la
OBJETIVOS ESPECFICOS
Mejorar la combinacin de variables con las que
cuenta la catapulta para poder llevar a cabo los
lanzamientos, de tal manera que se tomen medidas
correctivas y preventivas sobre las causas que
especficamente afectan el proceso de uso de la
catapulta y optimizar su desempeo tomando los
fundamentos fsicos que describen el movimiento
proyectil de los objetos que se lanzan con este
instrumento para validar los resultados al llegar a la
meta.
Controlar las mejoras realizadas asegurando que las
implementaciones se mantengan y estn siendo
actualizadas a travs del tiempo.
A TENER EN CUENTA
Diagrama IPO,
Diagrama de flujo de procesos,
Diagrama Causa-Efecto,
Pareto,
Histograma,
Hojas de Verificacin,
5 W`s y 2 H`s,
Lluvia de ideas,
ndice Cp
DIAGRAMA DE FLUJO
DE PROCESOS
Undiagrama de flujo,
tambin
llamado
Flujograma de Procesos
o Diagrama de Procesos,
representa la secuencia
o los pasos lgicos para
realizar
una
tarea
mediante unos smbolos.
Dentro de los smbolos
se escriben los pasos a
seguir.
Un diagrama de flujo
debe proporcionar una
informacin
clara,
ordenada y concisa de
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Es utilizado para
identificar las posibles
causas de un problema
especfico. La naturaleza
grfica del Diagrama
permite que los grupos
organicen grandes
cantidades de informacin
sobre el problema y
determinar exactamente
las posibles causas.
Finalmente, aumenta la
probabilidad de identificar
HISTOGRAMA
Un
histograma
es
una
representacin grfica de una
variable en forma de barras,
donde la superficie de cada barra
es proporcional a la frecuencia de
los valores representados.
En el eje vertical se representan
las frecuencias, y en el eje
horizontal los valores de las
variables,
normalmente
sealando las marcas de clase,
es decir, la mitad del intervalo en
el que estn agrupados los datos.
PARETO
mtodo de anlisis que
permitediscriminar entre las
causas ms importantes de
un problema (los pocos y
vitales) y las que lo son
menos (los muchos y
triviales)
HOJAS DE VERIFICACIN
Se utiliza para reunir datos
basados en la observacin del
comportamiento de un proceso
con
el
fin
de
detectar
tendencias, por medio de la
captura, anlisis y control de
informacin relativa al proceso.
Bsicamente es un formato que
facilita que una persona pueda
tomar datos en una forma
ordenada y de acuerdo al
estndar
requerido
en
el
anlisis que se est realizando
HOJAS DE VERIFICACIN
HOJAS DE
VERIFICACIN
HOJAS DE VERIFICACIN
5 W`s y 2 H`s
Es una herramienta de anlisis que apoya la identificacin de
los factores y condiciones que provocan problemas en los
procesos de trabajo
Qu: El acontecimiento, el
hecho.
Quin:
El
personaje
o
personajes que intervienen
Cmo: describe la forma y
circunstancias en la que tuvo
lugar el acontecimiento.
Dnde: donde ha tenido lugar
el hecho.
Cundo: sita la accin en el
tiempo; por qu: explica las
razones o causas.
Porque: Porque ocurre el
LLUVIA DE IDEAS
Es un proceso mediante el cual se enuncian distintas
ideas para la consecucin distintos fines evitando en
todo momento la presencia de un juicio negativo
sobre ellas a pesar de lo poco practicables que
suenen. Este proceso tiene como finalidad hacer
ejercicio de la creatividad y sacar el mximo
provecho de esta, evitando represiones que limiten
los procesos de pensamiento.
NDICE CP
Indicador
de
la
capacidad potencial del
proceso que resulta de
dividir el ancho de las
especificaciones
(variacin
tolerada)
entre la amplitud de la
variacin natural del
proceso
El ndice Cp compara el
ancho
de
las
especificaciones o la
variacin tolerada para
el
proceso
con
la
amplitud de la variacin
real de ste.
Su formula es:
DESARROLLO DE
LA LDICA
ROLES
CATAPULTA
MATERIALES (POR GRUPO)
1 Madera de 14 x 14 cm
2 Madera de 14 x 3,5 cm
1 Madera de 14 x 8 cm
4 tornillos para madera de 1
(repuestos)
6 tornillos para madera de 1
(repuestos)
1 tornillos para madera de
(repuestos)
2 Cauchos (repuestos)
1 regleta de 18 x 2 cm
1 destornillador de estra.
1 canica
1 recipiente plstico.
1 metro
1 cinta adhesiva
6 metros de rollos de aluminio.
CATAPULTA
DISTRIBUCIN
LABORATORIO GEIPRO
DATOS DE LA COMPETENCIA
EI
REQ/ META
ES
Desviaciones en metros,
RANG
Media
LI (X) LS (X)
respecto al valor nominal
O
1,5
1,85
2,2
LI (R) LS (R)
0,26
0,04
0,29
-0,13
0,12
0,42
-0,3
0,23
-0,04
0,37
0,84
1,5
-0,15
0,45
-0,17
-0,35
-0,06
0,80
-0,3
0,23
-0,04
0,37
0,84
1,7
2,3
1,68
1,78
1,75
1,73
1,6
-0,07
-0,1
-0,12
-0,25
-0,14
0,18
-0,3
0,23
-0,04
0,37
0,84
1,82
1,25
2,03
1,95
-0,03
-0,6
0,18
0,1
-0,09
0,78
-0,3
0,23
-0,04
0,37
0,84
2,01
1,92
1,97
1,98
0,16
0,07
0,12
0,13
0,12
0,09
-0,3
0,23
-0,04
0,37
0,84
1,92
1,62
2,03
1,63
0,07
-0,23
0,18
-0,22
-0,05
0,41
-0,3
0,23
-0,04
0,37
0,84
1,64
1,62
1,69
1,7
-0,21
-0,23
-0,16
-0,15
-0,19
0,08
-0,3
0,23
-0,04
0,37
0,84
1,72
1,86
1,95
2,03
-0,13
0,01
0,1
0,18
0,04
0,31
-0,3
0,23
-0,04
0,37
0,84
1,82
1,66
1,8
1,95
-0,03
-0,19
-0,05
0,1
-0,04
0,29
-0,3
0,23
-0,04
0,37
0,84
10
1,79
1,75
1,95
1,63
-0,06
-0,1
0,1
-0,22
-0,07
0,32
-0,3
0,23
-0,04
0,37
0,84
-0,04
0,37
0,07
Linea central
-0,27
LCI
LCS
0,23
Linea central
-0,04
LCI
-0.30
-0,61
0.40
0.00
0.30
0.20
-0.20
0.10
0.00
-0.40
-0.10
-0.60
-0.80
-0.20
-0.30
1
3
Media
5
LI (X)
7
LS (X)
9
X
10
-0.40
3
4
Media
5
LI (X)
7
LS (X)
10
1,07
0,47
0,00
= R/d2
LCS
Lnea
central
LCI
0,2.
0.90
0.40
3
RANGO
5
R
= R/d2
0,18
0,37
Cp= (ES-EI)/6
0,65
0,00
-0.10
0,84
6
LI (R)
8
LS (R)
10
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
-0.101
3
RANGO
5
R
6
LI (R)
8
LS (R)
10
DMAMC
D (Definir): Se identifican los
posibles proyectos Seis Sigma,
que deben ser evaluados por la
direccin
para
evitar
la
inadecuada
utilizacin
de
recursos. Una vez seleccionado
el proyecto, se prepara y se
selecciona
el
equipo
ms
adecuado
para
ejecutarlo,
asignndole
la
prioridad
necesaria.
Definir
los
requerimientos, entender los
procesos
importantes
afectados.
Realizar planteamiento del
problema, Diagrama IPO y
M(Medir):
Consiste
en
la
caracterizacin del proceso identificando
los requisitos clave de los clientes, las
caractersticas clave del producto (o
variables del resultado) y los parmetros
(variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las
caractersticas o variables clave. A partir
de esta caracterizacin se define el
sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso. Por ltimo, se
comparan los resultados actuales con los
requerimientos
del
cliente
para
determinar la magnitud de la mejora
requerida.
Realizar
Hoja
de
Diagrama Causa Efecto
Verificacin,
y Cartas de
A (Analizar): El equipo
evala los datos de resultados
actuales e histricos. Se
desarrollan y comprueban
hiptesis
sobre
posibles
relaciones
causa-efecto
utilizando las herramientas
estadsticas pertinentes. De
esta forma el equipo confirma
los
determinantes
del
proceso, es decir las variables
clave de entrada o "focos
vitales" que afectan a las
variables de respuesta del
proceso.
M (Mejorar): En la fase
de mejora el equipo trata
de determinar la relacin
causa-efecto
(relacin
matemtica
entre
las
variables de entrada y la
variable de respuesta que
interese) para predecir,
mejorar y optimizar el
funcionamiento
del
proceso. Por ltimo se
determina
el
rango
operacional
de
los
parmetros o variables de
entrada del proceso.
C
(Controlar):
Fase,
control, consiste en disear
y documentar los controles
necesarios para asegurar
que
lo
conseguido
mediante el proyecto Seis
Sigma se mantenga una
vez
que
se
hayan
implementado los cambios.
Algunas
actividades
importantes
a
realizar
podran ser:
Estandarizar proceso.
Documentar el plan de
control.
CONCLUSIONES
Se denota apreciablemente la principal finalidad
de la metodologa Seis Sigma, la cual se centra
en la reduccin de la variabilidad de los procesos
y
logra
mejorarlos
mediante
diferentes
herramientas (estadsticas, fsicas, entre otras)
donde posteriormente se logra reducir los
defectos de entrega del producto (Partes de
cama).
De acuerdo a los resultados obtenidos en el
proceso nuevo, se puede concluir que se dio
cumplimiento al objetivo del proyecto de lograr
CONCLUSIONES
En la ldica se realizaron los grficos de control x barra y
rango determinantes para entender y distinguir si la variacin
en el proceso era a causa de una fluctuacin natural o porque
ste ya no estaba funcionando bien. De este modo existen
variables controlables que son fijadas por quienes disean el
proceso y causan fallas que deben eliminarse para empezar
con una nueva solucin y las variables no controlables son
aleatorias estas son las responsables de la variabilidad
pequea del proceso. Si un proceso es afectado slo por
variables no controlables se dice que se encuentra bajo un
control estadstico. Para la ldica el objetivo es que el proceso
estuviera afectado por variables no controlables las cuales
haba que ajustar al proceso y proceder con su control. De
acuerdo con lo anterior los lanzamientos realizados con la
catapulta deban encontrarse dentro de los lmites de control
superior e inferior, encontrarse cerca del promedio y tener
CONCLUSIONES
La ldica pretenda ms all de alcanzar un valor
numrico era que los equipos comprendieran e
interiorizarn la filosofa de trabajo del seis sigma y
el modo en que complementa con validez y
confiabilidad el trabajo en equipo porque facilita
alcanzar resultados contundentes a travs de un
mejoramiento continuo.
Sin embargo cabe recalcar que an se tiene un %
alto de puntos fuera de especificacin, y por ello,
se debe realizar modificaciones adecuadas al
trabajo y los procesos.
BIBLIOGRAFA
GUTIRREZ, Humberto. Estrategia Seis Sigma.
Control estadstico de calidad y seis sigma.
2da Edicin. Mxico, 2009. Editorial Mc Graw
Hill. Pg. 418