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IMPROVING BUSINESS

PERFORMANCE

INDICE

Introduo
1. Processo de Interveno Tracy
2. Concluses Nucleares
3. Objectivos
4. Aces Necessrias
5. Abordagem do Projecto
6. mbito do Projecto
7. Benefcios do Projecto
8. Cronograma Preliminar
9. Valorizao do Investimento

INTRODUO

Como resultado do diagnstico efectuado nestas ltimas quatro semanas, procedeu-se


elaborao do presente relatrio, o qual pretende traduzir as oportunidades de melhoria
identificadas na SOTECNISOL, e apresentar as aces necessrias para a instalao tanto
de tecnologias gesto como de um sistema de performance humano -

que permita

fomentar a reorganizao da sua actividade.

Lisboa, 6 de Maro 2001

NOTA PRVIA

IMPORTNCIA COLABORADORES

Qualidade
da Obra
Final

IMPORTNCIA CLIENTES

Qualidade da
Obra Final
Cumprimento de
Prazos

Preo

Preo

Competncia
Tcnica dos
Colaboradores

NOTA PRVIA

TRACY VALUE CHAIN

OR
L
VA

DA

SA
E
R
P
EM

NOVAS TECNOLOGIAS
DE GESTO

TRANSMISSO/
ASSIMILAO
NOVAS TECNOLOGIAS
DE GESTO

APLICAO
NOVAS TECNOLOGIAS
DE GESTO

VALOR TRACY

VALOR PARCERIA

VALOR CLIENTE

1. PROCESSO INTERVENO TRACY

1 - PROCESSO INTERVENO TRACY


1.1 - OBJECTIVOS DO DIAGNSTICO

Caracterizar a situao actual da SOTECNISOL


Constituir um trabalho de base que permita o desenvolvimento de um Plano Estratgico
Analisar estrutura organizacional e processos de trabalho para saber se a SOTECNISOL se
encontra preparada para qualquer uma das hipteses de crescimento

1 - PROCESSO INTERVENO TRACY


1.2 - INTERVENES REALIZADAS

Entrevistas estruturadas com a Administrao da SOTECNISOL


Desenvolvimento de um trabalho base para a elaborao de um Plano Estratgico
Recolha de informao diversa acerca do mercado da SOTECNISOL a nvel nacional e
relativamente ao mercado espanhol
Auditoria Recursos Humanos - clima e cultura organizacional
Anlise de fluxos de trabalho, processos e comunicao
Realizao de entrevistas para entendimento das percepes do Cliente Interno
Anlise do modelo organizacional da SOTECNISOL

2. CONCLUSES NUCLEARES

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.1.1 - NECESSIDADE DE UM PLANO ESTRATGICO

Sobrevivncia a longo prazo


Crescimento sustentado
Rentabilidade adequada
Capacidade de inovao
Compromisso e alinhamento dos recursos

A razo pela qual as empresas


tm sucesso ou no
provavelmente a questo
central da estratgia
Michael Porter

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.1.2 - MODELO DE GESTO ESTRATGICA

Anlise
Ambiental
Externa
Foras
Econmicas
Tecnolgicas
Scio-Cultur
Poltico-Lega
+
Stakeholders

Formulao da Estratgia

Implementao da Estratgia

Avaliao e
Controlo

Misso
Objectivos
Estratgia
Polticas

Interna

Programas
Orament
o

Estrutura

Procedim/

Cultura
Recursos

Performance

Feedback

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.1.3 - CORPORATE STRATEGY : SOTECNISOL

Posio Competitiva
Forte

Elevada
Mdia

Crescimento

Fraca
Reteno

Concentrao Concentrao Turnaround


via Integrao via Integrao
Vertical
Horizontal
Estabilidade
Pausa ou
Actuar Sem
Arriscar
Crescimento

Baixa

Atractividade da Indstria

Crescimento

Mdia

Diversificao
Concentrada

Crescimento
Concentr. IH
Estabilidade
No Actuar ou
Estratgia de
Lucro
Crescimento

Reteno
Acordo com
Maior Cliente
ou Vender
Reteno

Diversificao Bancarota ou
Liquidao
Conglomerada

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.1.4 - ANLISE SWOT : SOTECNISOL

FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
OPORTUNIDADES
- Taxas Crescimento Mercado
- Mercado Reconstruo a subir
- Construo tneis e ed. pblicos
- Produto substituto (chapas)
- Potencial grandes construtoras
AMEAAS
- Subida Custo Mo-de-Obra

FORAS
- Qualidade Servio / Produto

- Cumprimento de Prazos

- Conhecimento do Mercado

- Reactividade face ao Mercado

- Credibilidade da Empresa

- Dependncia poucos Clientes

- Certificao ISO 9002

- Dependncia poucos Produtos

- Competncia Tcnica
Desenvolver Estratgias que

- Dependncia DOW
Desenvolver Estratgias que

utilizem as Foras para

utilizem as Oportunidades como

retirarem Vantagens

Vantagens Competitivas para

Competitivas das Oportunidades

fortalecer as Fraquezas

Desenvolver Estratgias que

Desenvolver Estratgias que

- Preocupaes Ambientais (PVC) utilizem as Foras para evitar as


- Investimento reduzido
- Inexist. Exclusivid. Fornecedores
- Fraco Associativismo

FRAQUEZAS

Ameaas

minimizem as Fraquezas e
evitem as Ameaas

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.1.5 - CENRIOS DE CRESCIMENTO
EST RAT GIA

CENRIOS

VANT AGENS

DIFICULDADES

Maior margem

Formao tcnico-comercial

Menos problemas

Alterao filosofia comercial

Melhor cobertura nacional

Acordos de exclusividade

Exigncia de menos know-how

Pouca notoriedade

Conhecimento do mercado

Poder negocial fornecedores

Aumento quota de mercado

Maior capacidade de gesto

Aumento propostas Conc. Publ.

Reaco mudana

Melhor cobertura nacional

Investimento avultado

Aumento n clientes

Menor autonomia

Aumento capacidade financeira

Possibilidade vises divergentes

Aumento da quota de mercado

Investimento em comunicao

Credibilizao da rea de
impermeabilizao

das coberturas planas

Dificuldade de associativismo

Aumento das vendas

Criao de lobbys

Autonomizao do DPE e
DPA enquanto empresas

Maior rentabilizao de cada rea

Separao das estruturas

Dinamizao da equipa

Criao de uma marca

Grau de autonomia

Desconhecimento do mercado

Inexistncia de vicios

Mercado maduro

Mudanas estruturais reduzidas

Muita concorrncia

Conhecimento do mercado

Investimento elevado

Sinergias possveis

Reaco mudana

Marca j existente

Canibalizao

Criao de uma parceria /


fuso

Aumento n clientes

Menor autonomia

Aumento capacidade financeira

Possibilidade vises divergentes

Criao de uma nova


empresa

Grau de autonomia

Desconhecimento do mercado

Elevado know-how

Falta de notoriedade

Aquisio de uma ou mais


empresas

Conhecimento do mercado

Investimento avultado

Marca j existente

Fraca capacidade de gesto

Criao de uma parceria /


fuso

Aumento n clientes

Menor autonomia

Aumento capacidade financeira

Possibilidade vises divergentes

Aposta nas Vendas Directas

Aquisio de uma ou mais


empresas

Reforar posio
competitiva - Ganhar
Criao de uma parceria /
quota de mercado
fuso

Poder negocial clientes

Criao de uma nova


empresa
Diversificar oferta Ex: Entrar no negcio
Aquisio de uma ou mais
das coberturas
empresas
inclinadas (chapa)

Internacionalizao Ex: Espanha

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.1.5 - CENRIOS DE CRESCIMENTO
30%

25%

20%

RENTABILIDADE
EMPRESA

15%

9,5%

25%

10%

13%
5%

10%
6%

6%

8%

0%
SEDE

NORTE

SUL

CENTRO

DPA

DPE

Fonte : Dados Fornecidos pela Administrao

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.1.6- MATRIZ TBC : SOTECNISOL

Forte

Mdia

Fraco

M dia

Baixa

1
5

3
POSICIONAMENTO COMPETITIVO

AT R AC T IV ID AD E ME R C AD O

Alta

Ser que devemos


apostar no mercado
portugus ou na
internacionalizao ?

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.2.1 - EVOLUO DO MERCADO NACIONAL DE CONSTRUO
Residencial

No Residencial

Eng Civil e Outros

1.800

25%

2.688

2.882

3.039

3.170

1.600
20%

Milhes de Contos

Milh e s d e C o nto s

1.400

1.200
15%
1.000

800
10%
600

400

5%

200

0%
1997

1998

1999

2000

Fonte : AECOPS 1999 / 2000

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.2.2 - DIMENSO DO MERCADO DAS COBERTURAS EM PORTUGAL
100%

80%

60%

97,6%

95,3%

N EDIFCIOS

REA COBERTA M2

345.763

68.807

8.033

3.446

40%

20%

0%

Outras Coberturas
Cobertura Plana

Fonte : Estudo Dow 1991

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.2.3 - EVOLUO DA SOTECNISOL VS MERCADO NACIONAL
35%

+5%

30%

0%

+2%

1996

1997

1998

Sector

28%

24%

23%

Sotecnisol

32%

24%

25%

25%

VAB

20%

15%

10%

5%

0%

Fonte : AECOPS 1999 / 2000

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.2.3 - EVOLUO DA SOTECNISOL VS MERCADO NACIONAL
30%

+2%

25%

+2%

+3%

Margem Bruta

20%

15%

10%

5%

0%

1996

1997

1998

Sector

26%

20%

18%

Sotecnisol

28%

22%

21%
Fonte : AECOPS 1999 / 2000

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.2.4 - MERCADO PORTUGUS VS MERCADO ESPANHOL
6.000

Milhes
Milh
e s de
d eContos
C o nto s

5.000

Crescimento Real PIB:


Crescimento Real Sector:
Inflao:

3,0 %
1,6 %
2,7 %

21.363
21.000
20.137

4.000

20.000
19.093

3.000

19.000
17.876

2.000

18.000

1.000

17.000

Mercado Construo
PIB

22.000

2.688

2.882

3.039

3.170

1997

1998

1999 EST

2000 EST

2.688

2.882

3.039

3.170

17.876

19.093

20.137

21.363

16.000

Fonte : Informaes Recolhidas no Banco de Portugal

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.2.4 - MERCADO PORTUGUS VS MERCADO ESPANHOL
21.000

18.000

150.000

Crescimento Real PIB:


Crescimento Real Sector:
Inflao:

1,9 %
5,7 %
2,3 %

125.000
120.591

Milhes de Contos

15.000
105.979

110.748

115.953
100.000

12.000
75.000
9.000
50.000
6.000

25.000

3.000

13.426

14.433

15.700

16.956

1997

1998

1999 EST

2000 EST

Mercado Construo

13.426

14.433

15.700

16.956

PIB

105.979

110.748

115.953

120.591

Fonte : Informaes Recolhidas em Sites Espanhois

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.2.5 - CAPACIDADE FINANCEIRA SOTECNISOL

26%

21%

21%

20%

1997

1998

1999

2000 Est

Taxa Crescimento

26%

21%

21%

20%

Gratificaes e Dividendos

8%

12%

9%

4%

Rentab Capitais Lquida

26%

21%

21%

20%

Fonte : Dados Fornecidos pela Administrao

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.2.5 - CAPACIDADE FINANCEIRA SOTECNISOL
400.000
Meios Libertos
Auto Financiamento

350.000

300.000

Contos

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

1996

1997

1998

1999

2000 Est

Meios Libertos

172.142

256.197

291.021

318.785

378.857

Auto Financiamento

143.375

174.001

214.088

247.103

275.645

Fonte : Dados Fornecidos pela Administrao

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.2.5- CAPACIDADE FINANCEIRA SOTECNISOL
40,00%

35,00%

30,00%

25,00%

20,00%

15,00%

10,00%

5,00%

0,00%

1996

1997

1998

1999

2000 Est

Alavanca Financeira

9,76%

25,91%

22,98%

19,61%

13,96%

RA Corrigida

3,90%

7,89%

10,49%

10,15%

9,71%

RCP

13,66%

33,80%

33,47%

29,75%

23,67%

Fonte : Dados Fornecidos pela Administrao

Ser que o nosso


alinhamento com o mercado
nos permite avanar para
qualquer uma das estratgias
de crescimento ?

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.3 - DIAGNSTICO MARKETING
CLIENTES - IMPORTNCIA

100%

Qualidade da obra final

99%

Preo
Competncia tecnica dos colaboradores

97%

Credibilidade da empresa

96%
88%

Cumprimento de Prazos

82%

Qualidade das equipas de instalao

80%

Tipo de relacionamento com da Sotecnisol

73%

Rapidez na resoluo de reclamaes

69%

Clareza das propostas


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Fonte : Inqurito Realizado junto dos Principais Clientes

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.3 - DIAGNSTICO MARKETING
CLIENTES - SATISFAO

2,9

Qualidade da obra final

3,4

Preo

3,2

Competncia tecnica dos colaboradores

4,1

Credibilidade da empresa

2,7

Cumprimento de Prazos

3,3

Qualidade das equipas de instalao

3,2

Tipo de relacionamento com da Sotecnisol

3,0

Rapidez na resoluo de reclamaes

3,6

Clareza das propostas


1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

Fonte : Inqurito Realizado junto dos Principais Clientes

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.3 - DIAGNSTICO MARKETING
VISO COLABORADORES - IMPORTNCIA

100%

Qualidade da obra final


Cumprimento de Prazos

95%

Preo

94%
91%

Credibilidade da empresa
Competncia tecnica dos
colaboradores

78%

Qualidade das equipas de


instalao

75%

Rapidez na resoluo de
reclamaes

63%

Tipo de relacionamento
com da Sotecnisol

53%
44%

Clareza das propostas


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Fonte : Inqurito Realizado junto dos Principais Clientes

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.3 - DIAGNSTICO MARKETING
VISO COLABORADORES - SATISFAO

3,8

Qualidade da obra final

3,3

Cumprimento de Prazos

3,5

Preo

4,3

Credibilidade da empresa

4,0

Competncia tecnica dos colaboradores

3,6

Qualidade das equipas de instalao

3,2

Rapidez na resoluo de reclamaes


Tipo de relacionamento com da Sotecnisol

3,9

Clareza das propostas

3,9
1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

Fonte : Inqurito Realizado junto dos Principais Clientes

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.3 - DIAGNSTICO MARKETING
IMPORTNCIA EXTERNA VS IMPORTNCIA INTERNA

100%

Qualidade da obra final


Preo

99%

Competncia tecnica dos colaboradores

97%

Credibilidade da empresa

96%

100%
94%
78%
91%

88%

Cumprimento de Prazos
Qualidade das equipas de instalao

82%

Tipo de relacionamento com da Sotecnisol

80%

95%
75%
53%

73%

Rapidez na resoluo de reclamaes

63%

69%

Clareza das propostas


0%

20%

40%

44%
60%

80%

100% 120% 140% 160% 180% 200%

Externo

Interno

Fonte : Inqurito Realizado junto dos Principais Clientes

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.3 - DIAGNSTICO MARKETING
SATISFAO EXTERNA VS SATISFAO INTERNA

Qualidade das equipas de instalao

3,3

3,6

2,9

Qualidade da obra final


Preo

3,8

3,4

3,5

2,7

Cum prim ento de Prazos

3,3

3,0

Rapidez na resoluo de reclam aes

3,2
4,1

Credibilidade da empresa

4,3

Com petncia tecnica dos colaboradores

3,2

4,0

Tipo de relacionamento com da Sotecnisol

3,2

3,9

3,6

Clareza das propostas


0,0

1,0

2,0

3,9
3,0

4,0

Externo

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

Interno

Fonte : Inqurito Realizado junto dos Principais Clientes

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.3 - DIAGNSTICO MARKETING
NDICE DE FIDELIZAO

% de clientes com alto


nvel de satisfao
relativamente a produto
e/ou servio

50%

43%

64%

17%

% de clientes que
evidenciam forte vontade
de reutilizar/recomprar
servios e produtos

% de clientes que
trasmitiriam a sua
experincia positiva

ndice Geral
de Fidelizao

Ser que os nossos


colaboradores esto preparados
para a estratgia que viermos
a adoptar ?

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.4.1 - DIAGNSTICO RECURSOS HUMANOS
COLABORADORES - IMPORTNCIA

100%

Realizao Profissional

94%

Reconhecimento pelo trabalho executado

84%

Pacote de Beneficios, Regalias Sociais

78%

Plano de Carreira

70%

Apoio das chefias


Nvel de competncia dos colaboradores

68%

Participao e influncia nos processos de deciso

68%
53%

Existncia de espaos de discusso formal (Reunies)

49%

Nvel de burocracia nos procedimentos


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Fonte : Inqurito Realizado junto dos Colaboradores

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.4.1 - DIAGNSTICO RECURSOS HUMANOS
COLABORADORES - SATISFAO

2,6

Realizao Profissional
Reconhecimento pelo trabalho executado

2,9

Pacote de Beneficios, Regalias Sociais

2,7

Plano de Carreira

2,6
3,3

Apoio das chefias

3,5

Nvel de competncia dos colaboradores

2,7

Participao e influncia nos processos de deciso

3,3

Existncia de espaos de discusso formal (Reunies)

3,0

Nvel de burocracia nos procedimentos


1

1,5

2,5

3,5

4,5

Fonte : Inqurito Realizado junto dos Colaboradores

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.4.1 - DIAGNSTICO RECURSOS HUMANOS
COLABORADORES - SATISFAO VS IMPORTNCIA

40%

100%

Realizao Profissional
Reconhecimento pelo trabalho executado

48 %

94%
84%

Pacote de Beneficios, Regalias Sociais

78%

Plano de Carreira

43%
40%
58%

70%

Apoio das chefias


Nvel de competncia dos colaboradores

68%

Participao e influncia nos processos de deciso

68%

63%
43%

53%

Existncia de espaos de discusso formal (Reunies)

58%

49%

Nvel de burocracia nos procedimentos


0%

10%

20%

30%

50%
40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Fonte : Inqurito Realizado junto dos Colaboradores

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.4.2 - FUNES E RESPONSABILIDADES

Qualquer organizao o resultado da sntese de


ideias, competncias e comportamentos de todos
os seus participantes, independentemente da
vontade estratgica dos seus gestores.

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.4.2 - FUNES E RESPONSABILIDADES

PESSOAS DESMOTIVADAS SO UM PESO MORTO NAS ORGANIZAES

Acumulao indiscriminada de funes


Inexistncia de objectivos por parte da Administrao
Ausncia de feed-back (sob a sua performance /
reconhecimento do trabalho executado)
No existe plano de carreiras nem avaliao de
desempenho
MOTIVAO

ACOMODAO

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.4.3 - PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL

RECURSOS HUMANOS
Desmotivao dos seus colaboradores pela inexistncia de:
Sistema de Avaliao de Desempenho
Prmios e incentivos associados a elevadas performances
Plano de Carreiras
Reconhecimento pelo trabalho efectuado
Definio clara de funes e responsabilidades
Responsabilizao e descentralizao de poder
Grau de autonomia de algumas funes
Sentido de empresa atravs da definio de viso, misso e valores
Sistema de informao / comunicao eficiente

Ser que a nossa estrutura


e processos conseguiro
suportar a estratgia
que viermos a seguir ?

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.5.1 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A actual estrutura organizacional da SOTECNISOL, apresenta-se como uma mistura entre


uma ptica geogrfica e uma ptica funcional.
As Delegaes so encaradas no organigrama da empresa com o mesmo peso que reas
de Negcio distintas: DPA, DPE e VDM.
O responsvel directo pela coordenao das Delegaes o Administrador Jos Lus de
Castro.
A funo controller ou supervisor financeiro no deve estar hierarquicamente ao mesmo
nvel que as Unidades de Negcio, para alm de que deve funcionar como staff da
Administrao.
A forma como a SOTECNISOL se encontra organizada tem implicaes negativas na
actividade do Administrador da empresa, na comunicao interna, na motivao e no
relacionamento entre as pessoas.
recomendvel que numa empresa desta dimenso, com as reas de Negcio definidas
como esto actualmente e num mercado em fase de maturidade, se adopte uma estrutura
funcional.

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.5.2 - SISTEMA DE INFORMAO

O actual sistema de informao da SOTECNISOL um mero sistema financeiro /


contabilstico, pelo que se torna extremamente limitado.
um sistema fechado, muito pouco customizvel e que no permite tirar relatrios apenas
com determinada informao pretendida.
Pelas suas limitaes obriga os colaboradores / Administrao a perder imenso tempo
para

recolher a informao que pretendem, para posteriormente poderem fazer as anlises

que

entenderem, isto , no possvel realizar exportao de informao.

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.5.3 - SISTEMA DE REPORTING

Mensalmente, a Administrao recebe determinada informao acerca de cada umas das


reas de Negcio. A informao tcnica relevante embora a Administrao no disponha
da informao organizada.
O sistema no sistematiza a informao de forma a esta poder servir, imediatamente, de
suporte para a Administrao tomar decises, o que obriga a, quando esta recebe a
informao, ter que a tratar para depois a poder analisar.
Existe uma lgica inversa no fornecimento de informao financeira e operacional de cada
uma das reas. Aps receber a informao, a Administrao faz o respectivo tratamento
enviando depois a anlise que realizou para cada um dos Directores.

Informao

Administrao

Directores

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.6 - FLUXOS, PROCESSOS, COMUNICAO

SNTESE DAS SITUAES DETECTADAS:

COBRANAS
OBJECTIVOS E ORAMENTOS
VENDA DIRECTA DE MATERIAIS
DPA
DPE

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.6 - FLUXOS, PROCESSOS, COMUNICAO

COBRANAS
A inexistncia at h muito pouco tempo de um sistema de cobranas originou que das
ltimas 208 facturas pagas:

Dentro do Prazo

4%

For a do Prazo

96%

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.6 - FLUXOS, PROCESSOS, COMUNICAO

COBRANAS
O estudo realizado traduz uma oportunidade numa ptica de perda financeira de:

13.000c a 19.000c

E numa ptica de custo de oportunidade de:

41.000c a 47.000c

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.6 - FLUXOS, PROCESSOS, COMUNICAO

OBJECTIVOS E ORAMENTOS (FACTURAO)


4.500.000
4.000.000
3.500.000

C o ntos

3.000.000
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000

13%

0
-500.000

6%
-7%

1998

1999

2000

Plano

3.130.004

3.417.008

3.849.708

Real

3.549.826

3.178.323

4.071.130

419.822

-238.685

221.422

Desvio

Fonte : Dados Fornecidos pela Administrao

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.6 - FLUXOS, PROCESSOS, COMUNICAO

VENDA DIRECTA DE MATERIAIS


Sistema de gesto comercial deficiente: planeamento, controlo das actividades, avaliao
de resultados, sistema de comissionamento, prospeco de mercado.
Existncia de uma postura comercial extremamente passiva por parte dos comerciais, por
um lado devido forma de estar deste mercado e por outro devido inexistncia de
competncias comerciais (nunca foram comerciais, vieram de outras funes).
Tanto a nvel do relacionamento com a Administrao, como com os comerciais das
Delegaes, no existem reunies formais para planeamento de actividades nem para
reviso de objectivos e definio de planos de aco para corrigir o que no est a correr
bem.
O Director desta rea tem demasiadas funes acumuladas o que o faz dispersar da sua
funo principal. Ex: coordenao de toda a equipa da VDM, investigao e
desenvolvimento, observatrio concorrncia, compras, imagem e comunicao.
Processos burocrticos sem mais valia o que limita o tempo disponvel dos colaboradores
para tarefas com maior valor acrescentado, na sua maioria inerentes pouca flexibilidade
do actual sistema de informao..

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.6 - FLUXOS, PROCESSOS, COMUNICAO

DEPARTAMENTO DE PROTECO AMBIENTAL


A nvel do relacionamento com a Administrao, no existem reunies formais para
planeamento de actividades nem para reviso de objectivos e definio de planos de
aco para corrigir o que no est a correr bem. Passam-se semanas sem haver contacto,
excepto

via fax.

Gesto de stocks baseada no bom senso o que conjuntamente com a limitada capacidade
do actual armazm (Sul) leva existncia de algumas rupturas de stocks.
Existncia de uma postura comercial e de marketing extremamente passiva por parte da
SOTECNISOL. Dvidas acerca do actual posicionamento: a empresa deve ser conhecida
como uma empresa de impermeabilizaes ou coberturas?
Processos burocrticos sem mais valia o que limita o tempo disponvel dos colaboradores
para tarefas com maior valor acrescentado, na sua maioria inerentes pouca flexibilidade
do actual sistema de informao..
A informao acerca das vrias Unidades de Negcio no circula. No existem reunies
entre a Administrao e todos os Directores o que faz com que cada Director olhe s para a
sua rea e no saiba o que se passa com o resto da empresa.

2. CONCLUSES NUCLEARES
2.6 - FLUXOS, PROCESSOS, COMUNICAO

DEPARTAMENTO DE PROJECTOS ESPECIAIS


Existem problemas de planeamento das obras o que leva a roturas de stocks. Gesto de
stocks com base no bom senso. Problemas tambm a nvel da recepo de materiais nas
obras e respectivo controlo.
As tarefas de secretariado desta rea so realizadas pela mesma pessoa que faz o mesmo
no DPA e na Tecnoise, o que limita a ajuda que tem que dar e obriga, por vezes, a que os
colaboradores desta rea se concentrem em tarefas que no lhes dizem respeito.
Existncia de uma postura comercial e de marketing extremamente passiva por parte da
SOTECNISOL, o que no ajuda esta rea a ter a notoriedade necessria.
A nvel do relacionamento com a Administrao, no existem reunies formais para
planeamento de actividades nem para reviso de objectivos e definio de planos de
aco para corrigir o que no est a correr bem. Fazem-se reunies s quando necessrio. O
processo de comunicao no est sistematizado.
A informao acerca das vrias Unidades de Negcio no circula. No existem reunies
entre a Administrao e todos os Directores o que faz com que cada Director olhe s para a
sua rea e no saiba o que se passa com o resto da empresa.

3. OBJECTIVOS DA INTERVENO

3. OBJECTIVOS DA INTERVENO

Aumentar a competitividade
da Sotecnisol

Implementar sistemas de
melhoria da perfomance
financeira, comercial
e logistica

Desenhar e implementar
Tecnologias de Gesto
que melhorem o actual Sistema de
Gesto Operacional

Desenhar e implementar
um modelo de Gesto
Estratgico - 3 anos

Melhoria Organizacional,
clarificao de
responsabilidades e Sistema
Avaliao Desempenho

4. ACES NECESSRIAS

4. ACES NECESSRIAS
4.1 - IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE

Construo Modelo de Planeamento Estratgico e Abordagem de Mercado


Definio da Viso, Misso e Objectivos
Definio e criao de um Modelo Organizacional mais consistente
Definio de Funes e Responsabilidades
Desenvolvimento de um Sistema de Avaliao de Desempenho
Desenvolvimento de um Sistema de Prmios e Incentivos
Criao de um Plano de Carreiras
Desenvolvimento das bases para a criao de um Departamento de Recursos Humanos

4. ACES NECESSRIAS
4.2 - IMPROVING OPERATIONS PERFORMANCE

Desenvolvimento e Implementao de um Sistema de Gesto Comercial


Desenvolvimento e Implementao de um Sistema de Comissionamento mais eficaz
Reestruturao e simplificao de Processos Internos
Definio de uma Poltica de Gesto de Stocks
Monitorizao do recente Sistema de Cobranas com propostas de melhoria
Desenvolvimento e implementao de um Sistema de Oramentao de Obras
Desenvolvimento e implementao de um Check-List para acompanhamento das obras

4. ACES NECESSRIAS
4.3 - CULTURA DE MELHORIA CONTNUA

O curriculum do programa
baseia-se numa metodologia
sistemtica de melhoria do
processo...

SELECCIONAR
SELECCIONAR

AVALIAR

1. Definir necessidades chave para


1. Definir
necessidades
chave para
Clientes
nucleares
Clientes nucleares
2. Determinar o processo
2. Determinar
o processo
a melhorar
a melhorar

9. Avaliar o impacto das melhorias


do processo
10. Standardizar o processo e
monitorar as melhorias
em curso

MELHORIA
CONTNUA DO
PROCESSO

ANALISAR
ANALISAR
3. Documentar o processo
3. Documentar
processo
tal comooele

tal como ele


4. Estabelecer formas de
4. Estabelecer
de
avaliao doformas
processo
avaliao do processo

MELHORAR

MEDIR
MEDIR

7. Fixar objectivo(s) de melhoria


do processo

Recolherdados
dadossobre
sobre
5.5.Recolher
resultados
do
processo
resultados do processo

8. Desenvolver e implementar
melhorias numa base
experimental

6. Identificar problemas no
6. Identificar problemas no
decorrerdodoprocesso
processo
decorrer

4. ACES NECESSRIAS
4.4 - RESUMO : EVOLUO SUSTENTADA

IBP

IOP

FORMAO

5. ABORDAGEM DO PROJECTO

5. ABORDAGEM DO PROJECTO
5.1 - PARCERIA SOTECNISOL / TRACY

Formao de uma Task-Force SOTECNISOL (4 / 5 Colaboradores) + Tracy


Determinao do Modus Operandi da Task-Force

Definio dos objectivos a atingir


Desenvolvimento da metodologia de avaliao do impacto do Projecto e respectiva frequncia
Reunies semanais da Task-Force na SOTECNISOL (sede)

Reunies quinzenais de progresso (status) com a Administrao


Cronograma de trabalho - plano de implementao das mudanas propostas
Implementao das mudanas propostas

6. MBITO DO PROJECTO

6. MBITO DO PROJECTO
6.1 - INSTALAO DE NOVAS TECNOLOGIAS DE GESTO

A nossa proposta tem como mbito a instalao de um sistema de gesto integrado na


SOTECNISOL

O Projecto ser desenvolvido por uma equipa integrando a Tracy e a SOTECNISOL que
ter como misso implementar as mudanas propostas no captulo Aces Necessrias
da presente proposta

O Projecto est previsto decorrer por um perodo de 20 semanas de calendrio,

conforme
cronograma em anexo no final da proposta

A equipa da Tracy Business Consulting, ser composta por 1-3 consultores especialistas
na instalao de sistemas de gesto e em processos de melhoria contnua e ficar em
regime residencial nas instalaes da SOTECNISOL

Caso na sequncia deste Projecto venha a ser identificada a necessidade de


interveno do outro dos nossos Departamentos, esta interveno ser objecto de uma
proposta adicional

7. BENEFCIOS DO PROJECTO

7. BENEFICIOS DO PROJECTO
7.1 - BENEFCIOS NO QUANTIFICADOS

INSTALAO DE UMA ORGANIZAO SUSTENTADA E CONSISTENTE

INSTALAO DE TECNOLOGIAS DE PLANEAMENTO E CONTROLO A 3 ANOS

MELHOR DEFINIO DO FOCUS DO NEGCIO

ALINHAMENTO DA VISO INTERNA / EXTERNA

SISTEMA DE AVALIAO DESEMPENHO E PRMIOS MAIS COERENTE

AUMENTO DOS GANHOS FINANCEIROS E GESTO DE STOCKS

7. BENEFICIOS DO PROJECTO
7.2 - BENEFCIOS QUANTIFICADOS

PRAZO MDIO DE RECEBIMENTOS

O Prazo Mdio de Recebimentos em 2000 foi de cerca de 90 dias


Propomo-nos reduzi-lo em 15 a 30 dias, gerando um benefcio de cerca de:

35.000 contos
STOCKS

O Prazo Mdio de Existncias em 2000 foram de cerca de 20 dias


Propomo-nos reduzi-lo em 5 a 11 dias, gerando um benefcio de cerca de:

6.100 contos

8. CRONOGRAMA PRELIMINAR

8. CRONOGRAMA PRELIMINAR
1

MS

1
1.1
1.2
1.3

SEM

ACM SEM

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

CRIAO TASK-FORCE
Formao da Equipa
Atribuio Tarefas
Definio da Base de Avaliao

2
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE R
2.1 Instalar Processo Planeamento Estratgico
2.1.1 Viso, Misso, Ob jectivos, Estratgia Glob al
2.1.2 Definio de Objectivos por reas - 1 linha
2.1.3 Elab orao Documento Estratgico - 3 anos
2.1.4 Redesenho do Modelo Organizacional
2.2 Melhoria Organizao Sotecnisol
2.2.1 Redefinio Funes e Responsab ilidades
2.2.2 Criao Plano de Carreiras
2.2.3 Desenvolvimento Sistema Avaliao Desempenho
2.3 Formao em Melhoria Contnua Processos

3
3.1
3.2
3.3

IMPROVING OPERATIONS PERFORMANCE


Area Comercial
Area Logstica e Operacional
Area Financeira, Cob ranas
CONSULTORES
OPERAES
MANAGEMENT

1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 1,5 1,5
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
1
1
0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

9. VALORIZAO DO INVESTIMENTO

9. VALORIZAO DO INVESTIMENTO
Para o Desenvolvimento e Implementao do Projecto, de acordo com o cronograma
anexo - com uma equipe de 1 a 3 consultores especialistas, propomos:
Improving Business Performance
Improving Operations Performance

7.500 contos
10.000 contos

Condies de Pagamento
Na adjudicao

10%

Pagamentos Semanais (20)

Ao valor acima apresentado acresce o IVA taxa em vigor


No esto includas as despesas decorrentes de:
Hardware, Software
Produo de material de comunicao
Estadias, refeies e transportes tanto dos consultores como dos colaboradores da SOTECNISOL
Os valores sero debitados segundo o seguinte modelo (com comprovativos nos casos aplicveis):
2.000$00 por refeio, por consultor, por dia
61$00 por Km + portagens + estacionamentos
Estadias contratadas e debitadas directamente SOTECNISOL