Universidad Nacional Federico Villarreal

Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas

Escuela Profesional de Ingeniera Industrial

Curso

: Introduccin a Ingeniera Industrial

Capitulo VI : Competencias
Profesor

: Ing. Jos Ramrez Rosillo

Adaptarnos al Cambio
Entorno del cambio

Identidad
Identidad
Misin

Eficiencia
Eficiencia

Estrategia
Estrategia

Visin

Calidad
Calidad

Proceso
Proceso

Satisfacin
Satisfacindel
delpersonal
personal

Agentes
Objetivos

Polticas de RR.HH

Gestin por competencias

Organizaciones Competentes
Antes

Ahora

Jerrquica

Distribucin de decisiones

Entendimiento limitado

Participacin

Ambiente estable

Ambiente cambiante

Habilidades manuales

Competencias laborales

Rutina, repeticin

Imprevistos, desrutinizada

Trabajo supervisado

Trabajo. auto-evaluado

Pensamiento separado accin

Solucin de problemas

Individuos adaptados a maquinas.

Adaptacin a requerimientos

Perfiles homogneos

Habilidades heterogneas

Capacitacin inicial mas experiencia.

Formacin continua

Clasificaciones rgidas

Clasificaciones. amplias y flexibles

Baja auto-satisfaccin

Inversin en el personal

Elliott Jaques, plantea la capacidad potencial y la capacidad aplicada de

los individuos.
La capacidad para el trabajo o para resolver problemas, usar un
razonamiento discrecional en la toma de decisiones.
Seala tres elementos en la capacidad, para el trabajo:
El nivel de complejidad de los procesos mentales;
Los valores y los intereses de la persona o el compromiso con el trabajo; y
Los conocimientos y habilidades requeridos para ese trabajo en particular.
La complejidad mental es parte del carcter de una persona sin
considerar el tipo de trabajo.

Pregunta clave: Puede la persona cambiar el chip o dejar una tarea

cuando las circunstancias as lo requieren?
Flexibilidad, habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y
variadas situaciones y con personas o grupos diversos.
Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados,
o bien adaptar el propio enfoque a medida que la situacin lo requiera, o bien
cambiar o aceptar sin problemas los cambios en la propia organizacin o en
las responsabilidades del puesto.
Esta persona:
1.Acepta la necesidad de ser flexible. Est dispuesto a cambiar las propias
ideas ante una nueva informacin o evidencia contrarias. Comprende los
puntos de vista de los dems.

2.- Aplica las normas con flexibilidad. Dependiendo de cada situacin es

flexible al aplicar los procedimientos, adaptndolos para alcanzar los
objetivos globales de la compaa.
3.- Adapta su comportamiento. Decide qu hacer basndose en la
situacin. Acta para adaptarse a la situacin o a la persona. (Evaluar
con el nivel 2 si no queda claro que la persona realiza cambios significativos
basados en la situacin).
4.- Adapta su estrategia. Adecua su plan, objetivo o proyecto a la situacin.
Realiza cambios pequeos o temporales en al propia compaa o en la
empresa del cliente para adaptarse a las necesidades de una situacin
especfica.

Una competencia es saber cmo hacer frente y actuar ante una

situacin concreta con un grado de complejidad determinado
Saber
Hacer
Saber

(Conocimientos)

(Habilidades / Destrezas)

Competencias

Poder
Hacer
(Medios / Recursos)

Saber
Estar
Actitudes / Intereses

Querer
Hacer
Saber Ser

(Aplicar)*

(Motivacin)

Una persona ser considerada competente en una

actividad, cuando tenga:
Los conocimientos (saber),
Habilidades (saber hacer)
Y las actividades y valores (ser)
Para desempear de manera exitosa dicha actividad.

Qu es una Competencia?
Una caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente
relacionada con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo.
Boyatzis, 1982

Ha

Caractersticas

bili
dad
es
CARACTERSTICA DE
DELA
LA
CARACTERSTICA
PERSONA
CPERSONA
on
oc
im
ie
Actitudes
nt
os

Conductaque
quese
se
Conducta
desprende
desprende

Exito
Exito

Para Spencer y Spencer, competencia:

Es una caracterstica subyacente en el individuo que est causalmente
relacionada a un estndar de efectividad y/o a una performance superior en
un trabajo o situacin:
Caracterstica subyacente, es una parte profunda de la personalidad y
puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y
desafos laborales.
Causalmente relacionada, origina o anticipa el comportamiento y el
desempeo.
Estndar de efectividad, medido sobre un criterio general o estndar.
Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dlares para vendedores o el
nmero de clientes que compran un servicio.

Una forma muy til de describir el concepto y distinguir dos tipos de

competencias es el Modelo del Iceberg
Qu fue introducido por Spencer y Spencer, que divide las
competencias en dos grupos:
Las ms fciles de detectar y desarrollar, y
Las menos fciles de detectar y luego desarrollar, pero de mayor

peso y que en definitiva determinan el rumbo.

Visible
Ms fciles de
detectar y
desarrollar

Abordados ms
frecuentemente
Habilidad
Conocimiento

Rol social

No Visible

Concepto de uno mismo

Menos fciles
de detectar

Rasgos de personalidad

Motivos

Estas caractersticas
son necesarias pero
no suficientes para
garantizar un
desempeo
excelente

Realmente las
caractersticas que
hacen la diferencia
se encuentran por
debajo del agua.
Son las que generan
motivacin y aseguran
el xito de una persona
en el largo plazo.

Fuente: Spencer y Spencer

Clasificacin de las Competencias: Segn Spencer y Spencer:

1.Motivacin.- Son los intereses que una persona considera o desea
consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan, el
comportamiento hacia ciertas acciones y objetos y lo aleja de otros.
2. Caractersticas.- Son caractersticas fsicas y respuestas consistentes a
situaciones o informacin. El autocontrol y la iniciativa son respuestas
consistentes a situaciones ms complejas.
3. Concepto propio o concepto de uno mismo.- Son las actitudes, valores o
imagen propia de una persona. Los valores de las personas son motivos
reactivos que corresponden o predicen cmo se desempearn en sus
puestos
Ejemplo: La confianza en s mismo, la seguridad de poder desempearse
bien en cualquier situacin, es parte del concepto de s mismo.

4. Habilidad.- Es la capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.

5. Conocimiento. Es la informacin que una persona posee sobre reas
especficas.
El conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que
realmente har.
Las evaluaciones de conocimiento no predicen el desempeo laboral,
porque el conocimiento y las habilidades no se miden de la misma forma en
que se utilizan en el puesto:
Muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuando lo que
realmente importa es la informacin.
Miden la habilidad de las personas para determinar cul es la respuesta
adecuada, pero no miden si una persona puede actuar en base al
conocimiento.

En sntesis, para Spencer y Spencer

Las Competencias se pueden clasificar en:
Competencias de logro y accin:
Orientacin al logro
Preocupacin por el orden,
calidad y precisin
Iniciativa
Bsqueda de informacin
Competencias de ayuda y
servicio
Entendimiento interpersonal
Orientacin al cliente
Competencias de influencia
Inferencia e impacto
Construccin de relaciones
Conciencia organizacional

Competencias gerenciales
Desarrollo de personas
Direccin de personas
Trabajo en equipo y cooperacin
Liderazgo
Competencias Cognoscitivas
Pensamiento analtico
Razonamiento conceptual
Experiencia tcnica/profesional/de
direccin
Competencias de Eficacia Personal
Autocontrol
Confianza en s mismo
Comportamiento ante los fracasos
Flexibilidad

Objetivo de las Competencias

Asegurar los resultados teniendo al mejor talento humano, en el puesto
indicado y en el momento oportuno.
No es sabio el que sabe muchas cosas, sino el que sabe y hace
cosas tiles en el momento que se requiere.
Caractersticas de las Competencias:
Adecuadas al negocio.
Adecuadas a la realidad actual y futura.
Operativas, codificables y medibles.
Con un lenguaje conocido por todos.
De fcil identificacin.

Ventajas de las competencias

Hacer posible una estructura funcional que considere el nivel de

responsabilidad y el valor agregado que

colectivamente contribuya hacia los resultados.

individualmente

Se puede direccionar el entrenamiento y desarrollo de personal segn

los resultados a obtener por el determinado nivel necesario de

competencias.
Cules son los riesgos?
Es necesario

validar bien los modelos de competencias. George

Odiorne, dio el siguiente consejo.

Si sus empleados van en direccin contraria, por Dios no los motive

Inadecuada comunicacin de los valores o comportamientos deseados

Por qu una organizacin debe aplicar competencias?

Deseo de enfatizar sus capacidades objetivas.
Necesidad de cambio conductual para llevar a cabo iniciativas estratgicas.
Necesidad de acelerar el ejercicio y domino de habilidades para alcanzar

futuros desafos
Deseo de detectar y elevar destrezas y habilidades de sus necesidades de

personal

Cul es el criterio para su xito?

Claros objetivos estratgicos y valores necesarios para cumplirlos.
Identificar y detallar los modelos de competencia necesarios no slo para

el momento actual, sino tambin para el corto y largo plazo

Cuidadoso, detallado y progresivo entrenamiento de directivos/ Mandos y

una adecuada poltica de comunicacin al personal

Los Valores Aadidos del Enfoque por Competencias

Ayuda a definir

Ms fcil

Alinear

Estndares.
Expectativas.
Metas.
Objetivos.

Comportamientos.
Valores.
Estrategia.
Lo que se ha hecho
Lo que se est haciendo.
Lo que se debe hacer.

Ejemplo de Competencia : Autocontrol

Capacidad de mantener las propias emociones
bajo control y evitar reacciones negativas ante una
provocacin, oposicin, hostilidad o estrs.
No se deja llevar por impulsos emocionales.
Responde manteniendo la calma.
Controla el estrs con efectividad.
Hay/McBer

Conductas, habilidades y
conocimientos

Ejemplos

Resultados
Resultados

Negoci contrato con proveedor,

reduciendo el costo en 20%
y limitando el acceso de la competencia
a materiales clave

Habilidades y conocimientos
Habilidades y
conocimientos

Negociacin
Comunicacin
Anlisis financiero

Conductas
Conductas
Actitudes
Motivacin
Autoconcepto
Creencias

Ejerciendo la influencia personal

Desarrollando relaciones basadas
en valores
Nunca aceptando limites
Entendiendo el negocio
Usando el juicio y el sentido comn

Ejemplos de modelos de competencias

Liderazgo

Idoneidad

tcnica
Visin global
Del negocio

Mtodos
de calidad

Pensamiento

sistemtico
Orientacin
a resultados

Comunicacin

re
Valo

Excelencia
personal
Caractersticas
Personales

des
Habili
da

Co

no
c im
exp os ient
e ri
en
c ia

Excelencia
Para los
negocios

Coraje

Perseverancia

Innovacin

Compromiso
dedicacin
Trabajo en

equipo
Integridad

Cmo Desarrollar Competencias

Las competencias
pueden verse
a travs de los
comportamientos

Las competencias
se encuentran en la
parte ms profunda
de nuestra
personalidad.

Desarrollo de
competencias
acta sobre los
comportamientos para
mejorar las competencias

Diferencias de las Competencias

Se diferencian en la medida que pueden desarrollarse.

Los conocimientos y las capacidades conductuales son las ms

fciles de desarrollar.
Modificar los motivos y los rasgos de carcter es posible, pero el
proceso para lograrlo resulta ms largo.
Desde el punto de vista de costo/eficacia lo ms razonable sera

contratar sobre la base de motivaciones y rasgos de carcter y

desarrollar los conocimientos, pero en general las organizaciones
actan al revs.

Incidencia de las Competencias

La

incidencia de las competencias medulares

en el

desempeo dentro de un puesto o rol guarda una relacin directa

con la complejidad del mismo.
A medida que las responsabilidades aumentan y se

hacen

ms complejas estas competencias pasan a ser determinantes

y el peso relativo de los conocimientos y habilidades disminuyen.

Competencia
medulares
Importancia
relativa
Conocimientos

Las competencias medulares pueden ser ms importantes a medida que

la complejidad del trabajo aumenta

Las Competencias y la Inteligencia Emocional

Inteligencia emocional no significa: ser simptico, dar rienda suelta
a los sentimientos.
Significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos
adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen
juntas sin roces en busca de una meta comn.
Ya no importan slo la sagacidad, la preparacin y la experiencia, sino
cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems.
Al

coeficiente

intelectual,

debe

adicionrsele

el

coeficiente

emocional que evidencia las actitudes personales y sociales.

El poder hacer que se deriva de la educacin formal, el entrenamiento y la

experiencia, se combina con el querer hacer representado por
competencias tales como motivacin para el logro, deseo de asumir
responsabilidades y honestidad en el accionar.
Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y
brindan satisfaccin.
Martha Alles, seala que entre los aspectos clave para mantenerse interesante
a los ojos de un futuro empleador:
Capacidades actualizadas permanentemente,
Compromiso,
Disponibilidad para el trabajo y
La actitud frente a una bsqueda.

Todos estos aspectos se encuentran dentro de los factores emocionales.

Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento

analtico (procesamiento de informacin y datos, determinacin de causa
y efecto, organizacin de datos y planos).
Y el pensamiento conceptual

(reconocimiento de caractersticas en

datos complejos).
Las competencias de conocimiento y habilidad son caractersticas
visibles y relativamente superficiales y, relativamente fciles de desarrollar
mediante capacitacin.
Las competencias de concepto

de si mismo, caractersticas y

motivacionales, estn ms escondidas, ms adentro de la personalidad.

Las organizaciones deberan seleccionar en base a competencias de

motivacin y caractersticas y ensear el conocimiento y habilidades que se
requieren para los puestos especficos.
Como dice un director de personal: se le puede ensear a un pavo a trepar
un rbol, pero es ms fcil contratar a una ardilla.
En los puestos complejos, las competencias son ms importantes que las
habilidades relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para
predecir un desempeo superior.
Esto se debe al efecto restringido de rango.
Lo que distingue a los que se desempean mejor es la motivacin y las
habilidades interpersonales y polticas.

Cmo afecta la competencia a la inversin del capital humano?

Los trabajadores con una competencia creciente disponen de ms

capital humano para invertir.

Tanto el individuo como la organizacin saldrn favorecidos cuando
crezcan los bienes invertibles y generados de beneficios.
Las oportunidades para elevar la competencia operan como potentes

catalizadoras de una inversin eficaz de capital humano.

Firemans Fund lo expresa de este modo: Cuando usted perfecciona sus
destrezas y experiencias profesionales, es capaz de tomar decisiones
mejores que los competidores,
Contribuye ms a sus equipos y proporciona un servicio ms adecuado a sus
clientes.
Esto nos ayuda a perfeccionar y mantener un desarrollo rentable en la
prosecucin de nuestros fines organizativos.

Integracin de Enfoques de Competencia

La persona
(caractersticas)

El comportamiento
(conductas)

Competencias
distintivas

Competencias
genricas

Caractersticas en la
persona que llevan a
resultados
sobresalientes

Conductas efectivas para

que la persona que
ocupa el rol llegue a
resultados estndar

El desempeo
(resultados)

Competencias
funcionales
Resultados de los roles
no importando la forma
como se lleg
a ellos

Procedimiento en el establecimiento de un modelo:

Considerar los objetivos estratgicos de la organizacin.
Analizar la capacidad de la organizacin y de sus recursos
Concebir y adoptar los principios y ejes conceptuales del enfoque
Adaptar/elaborar su propio modelo de gestin por competencias
Estudiar/evaluar la viabilidad econmico financiera del modelo
Planificar y preparar el proceso. Mecanismos de concertacin y

participacin.
Definir y aplicar los perfiles de competencias en las diferentes etapas.

Aproximacin a un Modelo Conceptual Integral

Individuo

General

Puesto - ocupacin

Especfico / Contexto

El anlisis de las competencias tiene gran valor para pronosticar y evaluar la

actuacin en dos casos:
El desempeo de un puesto y el cumplimiento de un rol.
El desempeo de un puesto: El examen de las competencias se refiere a

puestos que poseen fronteras sumamente elsticas, cuya ejecucin depende

de manera determinante de las capacidades laborales y calidades personales
de sus ocupantes. Ejemplos:
Gerente de marketing, asesor legal o analista de desarrollo de sistemas.
El cumplimiento de un rol: El anlisis de las competencias es valioso para

establecer si un individuo es capaz de ejecutar sucesivas misiones. Ejemplo:

Proyectos o cometidos especficos que apuntan a lograr, en plazos
establecidos, determinados objetivos con un nulo o mnimo sealamiento de
lmites de actuacin.

Qu es un Perfil o Referencial de Competencias?

Conjunto de competencias, generalmente organizadas en unidades,

requeridas para realizar una actividad profesional de acuerdo con

parmetros de calidad (campo profesional/ organizacin).
Vinculado con los objetivos estratgicos y

los resultados que la

organizacin pretende obtener

Integrado con la gestin en las diferentes reas.
Incluye especificaciones de calidad que debe tener el desempeo

enunciado: aspectos clave que permiten evaluar y caracterizar la

competencia.

El Perfil de Competencias:

Relaciona valores, objetivos y proyectos estratgicos y metas

de las reas productivas, con capacidades a desarrollarse por
el personal

Se expresa en un lenguaje de resultados claves; no

necesariamente abarca y o describe a todas las funciones ni
tareas, sino se centra en los crticos (80/20)

Ejemplo : Estructura Perfil de Competencias

Valores corporativos:
Servicio de satisfaccin al cliente
Respeto al individuo
Innovacin constante
Profesionalidad en el trabajo

Competencias organizacionales:

Gestin de calidad
Seguridad
Procedimientos coorporativos
Comunicacin, trabajo en equipo
Informtica

Metas:
Tasa de no interupcin
Rentabilidad.
Crecimiento.
Indice de satisfaccin.
Clima laboral.
Competencias
especficas:
Elctricidad.
Transmisin

Competencias
bsicas:
Escritura.
Numrica.

Competencias distintivas:
Creatividad

Ejemplo de Perfil Competencial

Administrativo de atencin al pblico.

Clave

Vocacin de servicio pblico.

Transversalidad.
Iniciativa.
Orientacin al ciudadano.
Trabajo en equipo.
Comunicacin.

Genricas

Tcnicas

Dominio del aplicativo de atencin al pblico.

Capacidad de trato con la diversidad.
Autocontrol

Ejemplo de Perfil Competencial

Director de recursos humanos.

Clave

Vocacin de servicio pblico.

Transversalidad.
Liderazgo.
Negociacin
Comprensin del contexto municipal.
Pensamiento estratgico

Genricas

Tcnicas

Dominio de mtodos y herramientas de gestin

de recursos humanos.

La Aplicacin de un Esquema de Competencias por Niveles

Se presentan ejemplos de una competencia y de perfiles por

competencias
Trabajo en equipo con sus cuatro grados (A el ms alto y D el ms
bajo)
Perfil por competencias para tres posiciones:
Jvenes profesionales para el rea de tecnologa
Gerente de tecnologa informtica
Lder de proyecto

Trabajo en equipo: Es la habilidad para participar activamente en la consecucin de una

meta comn. Supone facilidad para la relacin interpersonal y la capacidad de comprender
la repercusin de las propias acciones sobre el xito de las acciones de los dems.
A: Alto B: Bueno C: Mnimo necesario D: Insatisfactorio

Escasa comunicacin y visin de equipo. Trabaja individualmente

sin aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo a animar a sus
colaboradores y stos no lo ven como parte del grupo

No tiene buena comunicacin con jefes y colaboradores. Intenta

lograr un ambiente de colaboracin pero no siempre lo logra.
Ocasionalmente intenta motivar a su personal.

Tiene comunicacin y contribuye con jefes, pares y colaboradores.

Tiene visin de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los
dems y reconoce el mrito.

Da prioridad al xito del equipo frente al xito personal. Su visin

del equipo incluye adems de sus jefes, pares y colaboradores, a
sus clientes y proveedores internos como socios. Anima y motiva
a los dems.

Perfil: Jvenes profesionales para el rea de tecnologa

Competencias

Iniciativa - autonoma

Habilidad analtica

Trabajo en equipo

Orientacin al cliente

Capacidad de aprendizaje

Productividad / responsabilidad

Las competencias mencionadas son slo ejemplos.

Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.

Perfil: lder de proyectos

Competencias
Iniciativa - autonoma

Dinamismo - energa

Habilidad analtica

Orientacin al cliente

Capacidad de aprendizaje

Productividad / responsabilidad

Las competencias mencionadas son slo ejemplos.

Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.

Perfil: Gerente de tecnologa informtica

COMPETENCIAS

Iniciativa - autonoma

Habilidad analtica

Trabajo en equipo

Orientacin al cliente

Capacidad de aprendizaje
Liderazgo

X
X

Las competencias mencionadas son slo ejemplos.

Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.

Competencia Liderazgo
Es la capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo. Implica el deseo de guiar
a los dems.
Los lderes crean un clima de energa y compromiso y comunican la visin de la
empresa, ya sea desde una posicin formal o informal de autoridad.
El equipo debe considerarse en sentido amplio, como cualquier grupo en el que la
persona asume el papel de lder
Grados:
A: Alto. Genera en todos los mbitos y actividades un ambiente de entusiasmo,
ilusin y compromiso de las personas hacia la organizacin. Es un modelo para los
dems con la mxima credibilidad y reputacin.
B: Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un lder y modelo a seguir.
Transmite a las personas los valores y visin del negocio, y estas depositan su
confianza en l.
C: Mnimo necesario.- Mantiene la motivacin de las personas y asegura que sus
necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo.
D: Insatisfactorio.- El grupo no lo reconoce como lder. Es ampliamente
cuestionado y en l solo se ve una figura autoritaria.

Formacin

Evaluacin
del
rendimiento

Evaluacin
de
potencial

Planes de
carrera

Seleccin

Diseo
organizativo

Un modelo de gestin X competencias

Previsin

Gestin

Desarrollo

E m p r e s a s

C o m p e t e n c i a s
Estudio de
puestos

Clasificacin
profesin

Valoracin
de puestos

Previsin

Reclutamiento
seleccin

Desarrollo
personas

Planificar la
formacin

Formacin

Desarrollo
equipos

Sistema de sugerencias y reconocimientos

Clientes

Pasos necesarios para Implementar un Sistema de

Gestin por Competencias
Para trabajar con un esquema por competencias es necesario empezar por
el principio.
Esto es, definir la visin de la empresa: hacia dnde vamos; los objetivos,
la misin: qu hacemos, y con la participacin e involucramiento de la
mxima conduccin de la empresa, decidir cmo lo hacemos
Definicin de competencias
Definicin de grados
Diseo de perfiles profesionales
Anlisis de competencias de las personas
Implantacin del sistema

Seleccin por Competencias

Permite una fotografa completa de los requerimientos de los

puestos
Aumenta las probabilidades de contratar personas que tendrn
xito en el puesto de trabajo
Asegura un proceso ms sistemtico
Reduce la inversin en personas poco adecuadas
Identifica las competencias que se pueden formar y desarrollar

Evaluacin por Competencias

Provee de un conocimiento compartido de las actuaciones que
sern medidas
Focaliza y facilita las entrevistas de evaluacin
asegura un proceso ms sistemtico
Centra la informacin de la actuacin de las personas en el
puesto de trabajo

Formacin por Competencias

Permite centrarse en las habilidades, conocimientos y
caractersticas que tienen ms impacto en la efectividad
Asegura que la formacin y las oportunidades de desarrollo se
orienten a los valores y estrategias de la empresa.
PProporciona un marco continuo para el asesoramiento y la
tutora

Formacin por Competencias: Elementos

Principales lneas estratgicas:
Definir competencias actuales y de futuro
Identificar problemas organizativos y reas de mejora
Formular plan de formacin y desarrollo

Planes de Carrera por Competencias

Aclara las habilidades, conocimientos y actitudes caractersticos
de los puestos implicados
Crea un mtodo para asesorar a los candidatos en la adaptacin
al nuevo puesto de trabajo
Permite centrar los planes de formacin en
las competencias ms dbiles
Permite medir la capacidad de crecimiento de la empresa

MUCHAS GRACIAS

Una Situacin Habitual

Plaza

Roles

Nuevas demandas, nuevos requerimientos,

menos recursos....

Puestos de trabajo,
funciones y resultados

Nuevos roles

 Habilidad: Capacidad de una persona para hacer algo bien; por ejemplo, dirigir

una reunin.
Conocimiento: La informacin que una persona tiene de un rea particular.

Por ejemplo, esto puede diferenciar al profesional que habla varios idiomas
de aquellos que no lo hacen, en una reunin.
Rol Social: El patrn de comportamiento de una persona que es reforzado por

su grupo de referencia. Por ejemplo, ser un lder a diferencia de ser un

seguidor, ser un agente de cambio o resistir al cambio.
Imagen de s mismo: El concepto que una persona tiene de s mismo en

funcin de su identidad, personalidad y valor. Por ejemplo, verse a s mismo

como una persona que desarrolla a otros.
Rasgos: Un aspecto tpico del comportamiento de una persona. Por ejemplo,

ser un buen escucha.

Motivo (Tendencias naturales): Lo que dirige el comportamiento de una

persona en un rea particular (logro, afiliacin, poder). Por ejemplo,

probablemente el mozo con un desempeo excelente tiene un inters sincero
en la gente debido a su orientacin hacia la afiliacin.

Otros Tipos de Competencias

Muy especficas, no son de
aplicacin global para todo
el personal
es
n
o
i ci as
s
po fic
a
c
r
Pa espe
Competencias
Tcnicas.

os
d
to
a
r
Pa

Competencias
clave
Fundamentales para
lograr los objetivos
estratgicos de la
organizacin

Competencias
corporativas
ipo
t
s

ile
f
r
pe les
/
s
e
Transversales
ole n niv
r
necesarias
ra co
Pa
para el conjunto de

Profesionales de la
organizacin.

Competencias
Genricas.

Las competencias medulares (Core)

Las competencias medulares (core ), son ms difciles de desarrollar

Competencia tcnica:
Dominio experto de tareas,
conocimientos y destrezas en
el mbito del trabajo.

Competencia social:
Colabora proactivamente con
otros en su grupo, se comunica
efectivamente.

Competencia metodolgica:
Sabe reaccionar, resuelve situaciones
emergentes en el trabajo y encuentra
nuevas vas de solucin.

Competencia participativa:
Sabe organizar e decidir, participa
en la organizacin de su trabajo y
su entorno; esta dispuesto a
aceptar nuevas responsabilidades.

Otras consideraciones
sobre competencias

Otras Definiciones de Competencia

Cambio profundo en la organizacin del trabajo y las relaciones sociales en

las empresas:

Superacin de las organizaciones prescritas del trabajo, de las operaciones,

del cmo hacerlo.

Prescripcin de los objetivos, misiones, resultados.

Una Competencia, es una Caracterstica personal que contribuye a lograr

un desempeo excelente en un puesto/rol determinado dentro de un
contexto organizacional especfico.

Son las conductas de las personas. Es decir, si una persona tiene

capacidades naturales, stas pueden ser potenciadas o anuladas, segn
conductas.

Combinar los conocimientos, las experiencias, habilidades y conductas que

son relevantes para cada ocasin y situacin.

Reaccionar frente a eventualidades y situaciones complejas,

sabiendo avanzar cuando es necesario, sobre lo que est prescrito
o sobre las frmulas estndar.

No solo
Atraer

Retener

Desarrollar

Los nuevos desafos

Entender

Innovar

Redisear

Conjunto de comportamientos que denotan que una persona es capaz de

llevar a cabo, en la prctica y con xito una actividad, integrando sus
conocimientos, habilidades y actitudes personales en un contexto laboral
determinado

Otras Clasificaciones de Competencias:

Por su cobertura;
Por su tipologa;
Competencias orientados a la obtencin de resultados econmicos;
Competencias orientados a fomentar el desarrollo de los colaboradores e

incrementar su compromiso con la empresa

1.- Por su covertura
Corporativas; Grupo ocupacional; reas funcionales y/o por puestos.

1. Por su cobertura:
Corporativas; Grupo ocupacional; reas funcionales y/o por puestos
Competencias por Grupo
Ocupacional Gerencial

Competencias
Corporativas

Comprensin y
Conocimiento
Del negocio

Trabajo en equipo
Relaciones
Interpersonales

Innovacin

Competencias
corporativas

Influencias
Negociacin

Estrategia
Visin

Planeacin/
Prioridades

Competencias
Gerenciales

Comunicaciones

Anlisis y
Toma de
decisiones

Manejo de gente
Coaching and
feedback

Competencias de otros grupos ocupacionales

Ejecutivos / Profesionales: Razonamiento Estratgico, Liderazgo de cambio,
Gestin de las relaciones, Trabajo bajo presin, Flexibilidad
Operativos: Motivacin para buscar informacin, Capacidad para aprender,
Orientacin al logro, Colaboracin, flexibilidad.
Competencias por rea funcional:

Ventas
Finanzas
Competencias
por reas
funcionales

Sistemas

Manufactura

Recursos
humanos

Mercadeo

Competencias por reas funcionales

reas funcionales

Competencias usuales requeridas

Tecnologa
I+D
Ingeniera
Sistema de Informacin

Pensamiento analtico y conceptual

Adquisicin y utilizacin de conocimientos
Innovacin
iniciativa

Produccin
Exploracin
Mantenimiento
Procesos

Autocontrol
Direccin de personas
Flexibilidad
Iniciativa

Comercial
Marketing
As. Tcnico Comercial
Trading

Iniciativa
Orientacin al cliente
Desarrollo de interrelaciones
Impacto e influencia
Orientacin a resultados

Competencias por reas funcionales

reas funcionales

Competencias usuales requeridas

Logstica
Aprovisionamiento
Trading

Autocontrol
Orden y calidad
Identificacin con la Ca
Orientacin por resultados
Orientacin al cliente

Auditoria
Econmico financiero
Planificacin y control
Asuntos jurdicos

Orden y calidad
Iniciativa
Bsqueda de informacin
Pensamiento analtico

Recursos humanos
Relaciones externas

Conocimiento organizativo
Identificacin con la Ca
Autocontrol
flexibilidad
Comprensin interpersonbal

2. Por su tipologa:
Ergonmicas, Tcnicas o cognoscitivas, Gestin o funcionales.
Tipos de competencias

Tcnicas

Gestin

Conocimientos
-Informtica
-Contabilidad financiera
-Impuestos
-Leyes laborales
-Clculo matemtico
-Idiomas

Habilidades - cualidades
-Iniciativa autonoma
-Orientacin al cliente
-Relaciones pblicas
-Comunicacin
-Trabajo en equipo
-Liderazgo
-Capacidad de sntesis

Competencias tcnicas de conocimientos y competencias de gestin

Iniciativa
autonoma

Trabajo
En
equipo

Orientacin
al
cliente

Conocimientos
Conocimientos
especficosrequeridos
requeridospara
paraelelpuesto
puesto
especficos
(Porejemplo
ejemploun
undeterminado
determinadosoftware)
software)
(Por

3. Competencias orientadas a la obtencin de resultados econmicos:

Visin del negocio, Resolucin de problemas, Gestin de recursos,

Orientacin al cliente, Red de relaciones afectivas, Negociacin

Comportamientos claves:
Visin de negocio: Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las

fuerzas externas que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.

Resolucin de problemas: Identifica los puntos clave de una situacin o problema

complejo y tiene capacidad de sntesis y de toma de decisiones.

3. Competencias orientadas a la obtencin de resultados

Comportamientos claves: .
Gestin de recursos: Utiliza los recursos del modo ms idneo, rpido, econmico y

eficaz para obtener los resultados deseados

Orientacin al cliente: Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y

necesidades del cliente

Red de relaciones efectivas: Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones

con personas clave dentro de la empresa y del sector

Negociacin: Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave

que influyen en su rea de responsabilidad

4. Competencias orientadas a fomentar el desarrollo de los colaboradores e

incrementar su compromiso con la empresa:

Comunicacin: Comunica de manera efectiva, empleando tanto procedimiento

formales como informales, y proporciona datos concretos para respaldar sus

observaciones y conclusiones.
Organizacin: Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el

trabajo y planifica su seguimiento

Empata: Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los dems y respeta sus

sentimientos

4. Competencias orientadas a fomentar el desarrollo de los colaboradores e

incrementar su compromiso con la empresa:

Delegacin: Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la

capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos
Coaching: Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus reas de mejora y a

desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales

Trabajo en equipo: Fomenta un ambiente de colaboracin, comunicacin y confianza

entre los miembros de sus equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos
comunes.