Projecto de Electrónica

Aula 1

Projecto de Electrónica - ESTE - II 1

Semeste 2009
 Projecto de Electrónica
 Apresentação
 Algumas Considerações

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Semeste 2009
 .
 Introdução

 Openião dos Estudantes

sobre o que é um
projecto.

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 Significado de um projecto

Um projecto pode-se definir como um

conjunto de actividades, implicando a
utilização de recursos diversos,
executadas para levar a cabo um
determinado objectivo

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Semeste 2009

.
Um projecto está normalmente associado
a uma produção unitária, de elevado custo
relativo e com um desenvolvimento
limitado no tempo
 São exemplos típicos de projectos:
• grandes obras pontuais: (pontes, barragens,
edifícios, fábricas, aeroportos, centrais
térmicas, etc.)
• grandes obras lineares (estradas, vias férreas,
gasodutos, linhas eléctricas, etc.)
• arranques de empresas ou novos negócios
• grandes reparações ou manutenções

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 Objectivo de um projecto
 O objectivo associado a um projecto tem
tipicamente três vertentes:
• o respeito de um conjunto de especificações de
natureza técnica ou legal que o projecto tem
que cumprir na sua execução e no seu
resultado final: a “qualidade” do projecto
• o respeito de um conjunto de datas-chave em
que parte ou a totalidade das actividades
devem estar executadas: os “prazos” do
projecto
• o cumprimento de critérios económicos quanto
à execução do projecto ou à operação do seu
resultado final: os “custos” do projecto
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Semeste 2009
 Gestão de projecto
 É o conjunto de actividades de
planeamento, coordenação da
execução e controlo que visa garantir
o bom desenvolvimento do projecto e
o cumprimento dos objectivos de
projecto (“qualidade”, “prazos”,
“custos”)

 As actividades de gestão de projecto

podem ainda implicar, em qualquer
fase, a tomada de decisões sobre a
revisão ou a alteração dos objectivos
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.Ciclo de Projecto

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 Valor da gestão de projecto
 As condições de desenvolvimento de um
projecto, nomeadamente o elevado custo,
implicam e potenciam o valor de uma
adequada gestão de projecto
 Por exemplo:
• Investimento típico num projecto de uma
central térmica: 500 milhões de Euros
• Custo de uma equipa de gestão de projecto
(30 pessoas, qualificadas, durante 5 anos): 30
pessoas x 5 anos x 50000 euros/ano = 7.5
milhões de Euros (1.5% do investimento)

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 Gestor de projecto
 Uma equipa de gestão de projecto deve ser
liderada por um gestor de projecto
 Um gestor de projecto deve:
 ter uma boa capacidade de
planeamento/organização
 ter uma boa capacidade de coordenação/ gestão
 ter a capacidade de apreender o essencial dos
problemas técnicos (será tipicamente um
engenheiro)
 ser um bom negociador
 ser um bom gestor de recursos humanos
 tomar decisões com rapidez em situações de
contigência
 ser um líder reconhecido pela sua equipa
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Semeste 2009
 Visão tradicional do projecto
 A visão tradicional do projecto está muito
associada à fase de execução/construção: “há
que começar quanto antes para acabar quanto
antes”
 No entanto, um bom projecto começa:
• por uma correcta definição de objectivos;
• por uma adequada preparação da fase de execução -e
só depois vem
• o controlo da execução, que será tanto mais fácil quanto
as primeiras fases tenham sido bem feitas
 Pode-se mesmo dizer que só um projecto “limpo”
na fase de preparação previne surpresas
desagradáveis durante a execução … e no final

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Semeste 2009
 Importância da definição de objectivos
 Muitas vezes, as derrapagens de prazo,
de custo ou de qualidade dos projectos
 estão associadas a deficientes definições
de objectivos: compara-se um orçamento
inicial para uma capoeira com o custo final
de um aviário e conclui-se que se verificou
uma derrapagem de 200%, para grande
alegria dos jornais…
 Mas, provavelmente, se se pretendia um
aviário e se se começou a trabalhar numa
capoeira, é de esperar que o aviário saia
mais caro do que seria normal …
 Tudo começa em saber o que se quer
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Semeste 2009
 Definição de objectivos
 Questões a responder:

• O que é que pretendemos fazer (com algum detalhe) ?

• Que grau de “qualidade” técnica pretendemos ? Com que
especificações vamos trabalhar ? Pretende-se gastar menos
em investimento e mais em operação e manutenção ?

• Quais os objectivos de prazo ? Qual o seu grau de

flexibilidade ? Qual o grau de risco de prazo que estamos
dispostos a correr ? Quais as consequências de um atraso ?

• Existem restrições impostas políticamente ou pela empresa ?

Têm que ser usados meios próprios ou locais ? O projecto deve
ser publicitado ou deve manter um “low profile” ?

• Qual é a autonomia da equipa de gestão ? Qual o tempo de

resposta da tutela da equipa de gestão aos pedidos de tomada
de decisão ?

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 Orçamento preliminar do projecto
 Pode ser mais ou menos detalhado, em função do
grau de definição que o projecto já tenha
 Basear-se-á em dados históricos, custos padrão,
etc. de forma a obter um valor realista
 Distinguirá claramente as rúbricas que não são
controladas pelo gestor de projecto, mas que
contribuem para o valor final. Por exemplo,
custos financeiros, imputações da estrutura da
empresa, etc.
 A cada rúbrica será associada uma contigência
que será tão grande quanto o grau de incerteza
associado
 O valor final deverá ser aferido com valores de
referência para a mesma actividade
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 Equipa de projecto (I)
G e s t o r d e P r o je c t o

R e s p o n s á v e l T é c n ic o R e s p o n s á v e l d e C o n tra to s

R e s p o n s á v e l p e lo C o n t r o lo R e s p o n s á v e l p e lo C o n t a c t o
d o P r o je c t o c o m A u t o r id a d e s

R e s p o n s á v e l F in a n c e ir o R esp on sá vel A Q S

R e s p o n s á v e l p e la O p e r a ç ã o

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 Licenciamento e gestão de interfaces
 Os problemas oriundos do processo de
licenciamento ou gerados nos interfaces de
projecto (com outras entidades vizinhas) são uma
das principais causas de derrapagem de projectos
 Como primeiro passo, haverá que listar
exaustivamente todos os processos de
licenciamento (quais? como ? por quem ?) e
todos os interfaces e identificar a sua criticidade
 Seguidamente, dever-se-á tomar uma atitude
pro-activa na despistagem de problemas
 O objectivo é ter, à data do arranque da
execução, todos os licenciamentos “preto no
branco” e o “clearance”, se possível escrito, de
todas as entidades com que se tenha interface

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Semeste 2009
Execução e entrega do projecto
 Num projecto bem desenvolvido, a execução é
uma fase de controlo de projecto, e os riscos já
foram mitigados ou pelo menos balizados na fase
de preparação
 Obviamente, irão sempre ocorrer surpresas pelo
que a qualidade do controlo (grau de cobertura e
rastreabilidade) são fundamentais
 Uma última questão fundamental é a do desenho
dos mecanismos de entrega do projecto à
entidade que o vai recepcionar e do processo de
transferência de responsabilidades.

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Projecto de Electrónica - ESTE - II 18
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