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Universidade Nova de Lisboa

Faculdade de Cincias Socais e Humanas


Departamento de Sociologia

PSICOSSOCIOLOGIADASORGANIZAES
(cadeira semestral)

-Sinopsedoprograma-

Lus Augusto Carvalho Rodrigues


lacr @ mail.telepac.pt

Resultadosesperados
_______________________________________________

Ser capaz de olhar a organizao como um fenmeno social


Ser capaz de perspectivar novos padres de conduta dentro das
organizaes
Estar mais consciente da scio-dinmica organizacional que
sustenta o processo operativo

Nota:
Os quadros a seguir apresentados referem, em esquema, os principais momentos tericos da
cadeira. Procuram servir como um guio para o aluno melhor poder seguir a matria. No
esgotam, contudo, outros esquemas ou modelos, nem o respectivo suporte discursivo.

OqueaPsicossociologiadasOrganizaes
__________________________________________________________

NoooperacionaldePsicossociologiadasOrganizaes: Estudo da
dinmica psquica dentro do processo colectivo das Organizaes e
interveno directa do analisador na mudana.

NoooperacionaldeOrganizao: combinao ente actores sociais,


tarefas, meios de produo, para realizar objectivos econmicos, ou sociais
ou polticos dentro de um quadro bem definido e onde as pessoas possam
desenvolver sem constrangimentos o seu capital de inteligncia.

Contedo
__________________________________

A-Dinmicapsquicaeprocessoorganizacional
a1 - A inteligibilidade do processo psicossocial das organizaes
a2- Autoridade
a3 - Poder
a4 Conduta
A5 - Grupos
a7 - Identidade organizacional
B-Odesenvolvimentodasorganizaes
Modelos e perspectivas

SumriodoPrograma
_____________________________________________

A - Dinmica psquica e processo organizacional


a.1

A inteligibilidade do processo psicossocial das organizaes: gentica da relao interpessoal


(inter-actividade entre o actor social e o meio como um processo de escolhas fundadas em desejos
e possibilidades. Do entrpico ao comunitrio. Viso transformativa da energia psquica e social
e das estratgias do seu emprego. A relao entre o indivduo, o pequeno grupo e os grandes
sistemas).

a.2

A autoridade: a ordem dos sistemas sociais e a relevncia das hierarquias. Aproximaes ideia
de autoridade: as teorias de Meignez e de Mendel. As variveis dependentes da autoridade.
Patologias do exerccio da autoridade: burocratismo e autocracia. A liderana e seus atributos.
A importancia da liderana na teoria moderna do desenvolvimento das Organizaes.

a.3

O poder: a influncia: bases culturais, sociais e de personalidade. O poder e sua tipologia. Os


fundamentos do poder. Poder e influncia. A dinmica do poder nas organizaes: o instituinte, o
no dito, o recalcamento da violncia organizacional; o contra poder. A scio-dinmica: atitudes e
opinies; antagonismo, sinergia e poder; estratgias de sucesso; o modo como as Organizaes
percorrem as instncias do seu desenvolvimento scio-dinmico.

a.4

O no consciente: princpios do segredo, de referncia e de orientao do Ser (as interaces do


eu com o real; apropriao, valor, desejo, seduo; a ligao do actor ao mundo influenciando-o e
deixando-se influenciar. Praxiologia da relao interactiva directa: elementos lingusticos, paralingusticos e proxmicos; consonncia e dissonncia comunicacional; os mecanismos de defesa
do "Eu": respostas extrapunitivas, impunitivas e punitivas.

SumriodoPrograma(continuao)
___________________________________________________________________

A5.

Os grupos: formao e dinmica; a conflitualidade: tipologia do conflito. Causas


antropo-sociais, organizacionais e de personalidade na origem do conflito; Conflito e
evoluo organizacional.

A6 .

A identidade organizacional: uma ideia de micro cultura de cada Organizao


fundada na especificidade de crenas, valores, normas de comportamento, mitos,
heris e ritos. A procura de uma identidade no seio da Organizao

B - O desenvolvimento das Organizaes: os futuros das Organizaes como sistemas


sociais. A questo do indivduo, dos pequenos grupos e dos grandes sistemas.

Ostockdecapitais:umaevoluopermanenteemtornodo
potencialhumanodaOrganizao
_______________________________________________________________________________________________

Oactivodecapitalorientadode
foraparadentrodaorganizao
Oactivode
conhecimento
dessiminadona
organizao

Capital
social

Oactivode
capacidade
criativa

Capitalde
inteligncia

Capital
estrutural
Capital
humano

Oactivode
capacidade
humana

Capitalhumano
_____________________________________
.

Dimenses
Campos de
observao

Viso do Capital
Humano

Orientao
estratgica da
poltica de gesto
das pessoas

Produo

Empowerment
(devolvimento)

Desenvolvimento
do capital de
inteligncia

Qualidade

Institucional

Organizacional

Grupal

Individual

a11

a12

a13

a14

a gesto dos recursos


humanos / a gesto
do potencial humano

indivduos /
indivduos e sistemas
internos e
contextuais

eficcia individual /
eficcia da equipa

a21

a22

a23

desenvolvimento de
uma funo /
desenvolvimento dos
saberes
competncias
a24

orientao
hierrquica /
orientao utente
a31
servio igual a
conjunto de funes
/ servio = processos
que contribuemcom
valor para o utente
a41
discurso da
competio pelo
poder /
linguageme valores
comuns
a51
informao de
circulao
hierrquica / redes
de elevado valor
acrescentado de
informao
a61
suficincia interna
/ valorizao da
imitao das
melhores prticas,
[benchmarking]

valor residual dos


custos / value for
money
a32
conhecer para vencer
/ ambio do
conhecer partilhando

chefias / lideres

a42
conformismo
hierarquia
/ primado ao sistema
auto-regulado

a43
primado das tarefas /
primado das misses
confiadas

a52
unidade de trabalho
que se isola /
unidade de trabalho
que apreende da sua
experincia
partilhada
a62
preocupao comas
formalidades /
ajustamentos
permanentes ditados
pelo marketing
publico

a53

a54

grande grupo /
pequeno grupo (em
regra 5pessoas)

competncia /
policompetncia

a63

a64

utente externo /
tambmo utente
interno

gosto de fazer /
gosto de fazer beme
com utilidade

a33
planear e organizar /
idem e soluo de
problemas

obrigao pela tarefa


/ gosto pela
participao
a34
satisfao dos
trabalhadores /
satisfao de
trabalhadores e
utentes
a44
obedincia /
autonomia dentro de
uma esfera de
responsabilidades

Leituras:
BRILMAN,
Jean As
melhores
prticas de
gesto;
Lisboa; Silano
ed. 2000
JARROSSON
, Bruno Convite a
uma Filosofia
do
Management;
Lisboa,
Instituto
Piaget, 1994

Capitalhumano(continuao)
______________________________________________________________________

Dimenses
Campos de
observao

Desempenho

Recompensa

Gesto provisional

Institucional

Grupal

Individual

a81
Flexibilidade como
estratgia

a82
avaliao por um
superior / avaliao
at 360

a83
avaliao somente
individual / avaliao
equipa

a91
adequao progressiva
dos sistemas salariais a
novos papeis, novos
critrios e novos
valores
a101

a92

a93

fringe benefits
ligados a avaliao de
desempenho?

reconhecimento de
grupo integrao

reconhecimento
individual
diferenciao

A102
subemprego ou sobre
emprego / nmero
adequado de pessoas
segundo anlises
criteriosas de carga
de trabalho
tempos.
a112

a103
apuramento constante
das competncias que
a organizao requer
de modo a
proporcionar os
conhecimentos
requeridos
a113

a104

identificao das
pessoas certas e de
elevado potencial

a111

Inovao

Organizacional

instrumentos de
diagnstico da
qualidade e para a
resoluo de
problemas,
planeamento e
mtodos de trabalho

mudanas orientadas
ter ideias / ter ideias
para melhorais rpidas mobilizveis

a84
assignment
impessoal /
assignment
personaizado e
discutido
a94

plano de carreiras
individualizado

a114
orientao cultural
para a aceitao e para
a discusso crtica das
ideias

Algumasquestesactuaissobreagestodo
potencialHumano
___________________________________________________________

saberconstruirumarelaoentre
ldere colaborador

todososserviossoutentesuns

orientarpequenasiniciativasparao
sucesso
afastaromitodascertezas

dosoutros

assumiraQualidadecomo
principalmeta

saberdaraosobjectivosambio

aproximaradecisodaexecuo

criarosentidodenico

responsabilizar:gratificaroupunir

criarumsentidodeurgncia

profissionalizar/des-funcionalizar

estaratentoatodosossinais

noaprenderporobrigao

simplificar,simplificar,simplificar..

sabersociologicamentequemo
utente
menosorganogramas,mais
funcionogramas

10

Estnciasdidcticasdopsicossocial
____________________________________________________________________________
Descrio

Instituio

causa

Organizao

fim

Lgicacausal

Dinmica cultural
Poder
Estatuto
Ordem
Alienao
Institudo e o contra institudo
...

Presso devida ao meio


Normatividade metafsica
Normatividade jurdica

Determinao
de objectivos
....
Organizao do trabalho; os
programas; os projectos
Mobilizao de recursos
Controlo de resultados
Autoridade

Racionalidade dos modelos


Decomposio do todo versus
emanncia do todo
Axiomticas
S1

Societal

Inter-relao
Existncial

Pessoa
Generativo

O Direito
A Moral
A epistemologia
Postulado pessimista ou optimista
da mudana (evoluo ou
revoluo)

....

....

Grupo

Sistemasubjacente

Debate, conflito
Emoes e sentimentos comuns
Liderana
Papeis
Criatividade
Princpio da realidade

Determinismo de campo
Inteligibilidade dialctica
B
A

....
Caractersticas diferenciais
(idade, sexo ...)
Emoes, sentimentos, opinies,
julgamentos, atitudes, motivaes,
conhecimentos, tendncias
Carcter
Conflito pulsional
Princpio do prazer
....

Os costumes, os usos
Os smbolos
Os mitos
Os arqutipos colectivos
Os valores
Os conhecimentos
....

....
Teoria burocrtica Weberiana
Anti burocracia
Postulado mais pessimista para a
mudana
Crena cosmicizante

Significao da resistncia mudana


Reaces organizao
Conflitos latentes e manifestos
Modos de produo
Exerccio da autoridade

....

...

Pensamento Galilaico (Lewin)


Aparecimento da dialctica
Postulado optimista para a
mudana

Linguagem
Disposio no espao
Sociabilidade
Satisfao

....
....

Mito edipiano
Escolhas, simpatias, rejeies
Diferenciao, dependncia e
contradependncia
Energia da relao

Camposdeobservao

Causalidade circular
Dualismo
Viso imediatista
Aceitao da contradio
A

B
A

....
Determinismo linear
Causalidade Teolgica
O real confunde-se com o
imaginrio
Poder inato
A
A

Vcio da contradio
Ambivalncia: do prazer existncia
ao medo da vida

Projeco, identificao, transferncia ...


Seduo
Empatia

....

....

Universo de totalidades fechadas


A autoridade uma propriedade
intrnseca
Mudana centrada no ego
Pensamento categorial e normativo
Cosmoviso

Manifestaes somticas
Expresso e significao das emoes
Angstias
Lapsos, actos falhados
Smbolos usados
Impresses onricas
....

....

....

Bibliografia: Adorno, J. Propos actuels sur lducation; Paris Gauthier-Villards, sd Lisboa, Iniciativas editoriais, sd

Lobrot, Pedagogia institucional;

11

Esquemadeaproximaopsicossociologiadaorganizao
___________________________________________________________

.Espao tempo determinado: princpio da realidade

_________________________________________________________________________________
Cosmos
Ordem
Definido
Vinculao
ordem social

Logicizao:
- Autoridade

Disputa: Poder

Caos
Desordem
Conceito

Amorizao:
Scioafectividade

A
regulao:
o ser e a
existncia
tornam-se
vida (Edgar
Morin)

Espao tempo inorganizado: princpio do prazer

12

Emergncia de novos valores na sociedade Portuguesa

(1)
________________________________________________________________________________________
__

Enfraquecimentodasideologias

Omnivoridadeconsumista

Adaptao individual dos valores aos interesses e modos de vida


Desvalorizao de institudos tradicionais (casamento, p. exemplo)

Conflitualidadecrescenteemrelaoavaloresdomundodaintimidade

Afastamento da tica do dever


Valores terminais (sade, riqueza; segurana...) ganham vantagem sobre os instrumentais (perdo,
obedincia, respeito...)

Precariedadenmicadosvalores

Sonho do consumo
Um hedonismo requerido para consumir

Declniodaticamoraldodever

Heterocliticismo ideolgico
Busca de ancoragens de valorizao social

Valores chamados ps materialistas (tolerncia ao aborto, homossexualidade, droga...)


ticas individualistas

Valorizaodoespritodeaventuraedaticadaexperimentao

tica da experimentao: a identidade proteica (o crescimento d-se em todas as direces)


Novas gramticas comportamentais em torno da moda

Adaptado de PAIS, Jos Machado: Gerao de valores na sociedade portuguesa; Lisboa; ICS, Secretaria de Estado da
Juventude; 2000; pgs. 42-47

13

Algumasquestescrticas
______________________________________________________________________________________________________

Convivialidade
anonimato como uma razo
.
cultivada
A super organizao que governa os
pequenos actos solidrios
culto do medo do outro
Proxmicaterritorial
espao por pessoa diminui
Os territrios pessoais amontoam-se
Privacidade da intimidade em risco
Impactedacomunicaodemassa
Apenas alguns dos aspectos nefastos:
Actual "pio" do povo
A importncia do no importante
A desvinculao antropo-sociopsicolgica
A corporizao da verdade
A manipulao semntica
A manipulao de valores

Neurosefuncional
Distimias (afectos perturbados)
As situaes patolgicas confusoansiosas (perda do tempo e do espao)
As consequncias conversivas (dores de
cabea, taquicardias)
As consequncias de "transfert"
As depresses reactivas
(desproporcionadas em relao ao
estmulo)
A neurose fbica, obsessiva (pulses no
satisfeitas), compulsiva, (duvidas ,
perplexidades, abulia, coactando e
tornando anancstica a vida, isto : o que
no , mas impe-se como tal)

14

Variveisdaautoridade
____________________________________________________________

Leituras:

Personalidade
dochefe

Estrutura

Autoridade

Aspiraese
necessidades
dogrupo

MUCCHIELLI, R.; - Psicologia da


relao da autoridade; Rio de Janeiro;
Liv. Martins Fontes ed; sd
FERREIRA, J.;NEVES, J.; CAETANO
Manual
de
Psicossociologia
das
Organizaes; Lisboa, McGraw Hill,
2001

Experincia
comumdogrupo

Tipodeactividade

15

Estruturasorganizacionais
_______________________________________________

Horizontal

1. Funcional
Director

Servios Jurdicos

Servios Financeiros

Servios de Aprovisionamento

Coordenadores de
processo

Gesto
detopo

Equipas

2. Divisional
D ire c to r

ProcessoA
A c o S o c ia l C r ia n a s

A c o S o c ia l A d u lt o s

P r o je c t o s

P r o je c t o s

A c o S o c ia l I d o s o s

Coordenadores
de processo

P r o je c t o s

P re s ta e s

P re s ta e s

P re s ta e s

C re c h e s

C e n tr o s d e e n c a m in h a m e n to v id a a c t iv a

C e n t r o s d e d ia

ProcessoB

3. Matricial
D ir e c t o r
P r o je c t o s
P r o je c t o 1
P ro je c to 2
P ro je c to 3

Equipas

E c o n o m is ta s

A r q u ite c to s

Leituras:
J u r is t a s

Rede

CUNHA, Miguel
(coordenao) Teoria
organizacional ; Lisboa;
D. Quixote, 2000
MINTZBERG, H Estrutura e Dinmica
das Organizaes;
Lisboa, D. Quixote, 1995

Task
force2

Task
force1
Gestorde
Processo
Task
force3

Outsour
cing1

Out
sourcing
2

16

Aliderana
- um quadro de referncia _________________________________________________________________________
Chefia
Concentrar a autoridade no cargo
Comandar impondo a firmeza

Liderana
Delegar e usar a habilidade de gerir
equipas

Orientao das
pessoas

Confiar, incentivar e apoiar e decidir


com firmeza

Concentrar-se em si prprio e
assumir a responsabilidade por
vitrias

Centrar-se no grupo e compartilhar


as vitrias

Culpar individualmente por derrotas

Reavaliar as contribuies positivas


e negativas

Avaliar para verificar deficincias no


desempenho

Avaliar para reconhecer habilidades


pessoais e de equipa

Usar conhecimento e informao


privilegiada para si

Mobilizar, envolver, agregar e


compartilhar

Relaes pessoais cautelosas,


formais e distantes

Relaes pessoais francas, tanto


cooperativas como conflituais

Liderana
efectiva

+
Orientao
dos
resultados

Leituras: FERREIRA, J.;NEVES, J.; CAETANO Manual de Psicossociologia das Organizaes; Lisboa,
McGraw Hill, 2001 - BRILMAN, Jean As melhores prticas de gesto; Lisboa; Silabo ed. 2000

17

Osistemadepoder
__________________________________________________________________________

sinergia

B
io a
c

S
mic

n
di

oposio

o
d

o
Jog er
pod

Leitura:
FICHER, G - Dinmica
Social, Lisboa; Planeta ISPA, 1996
STEFANI, X. - La
Sociodynamique; Paris, ed
dOrganisation, 1983

oposio

poder

Poder = Max ( R )

18

Sciodinmica(1)
_____________________________________________________________________________

Integrao
submisso
Espao norma de
vida
catstrofe

Apatia

individualismo

Diferenciao

19

Sciodinmica(2)
_____________________________________________________________________________

Sinergia
.

rea1 forte
envolvimento sob um
comando autoritrio
rea2
Atitude
burocrti
ca
rea3 desinteresse

rea7
negociao
de papeis

rea4
grande
envolvimento

rea5
desagrado face a
outros, mas uma
posio activa

rea6 negativismo

Oposio

20

Sciodinmica(3)
_____________________________________________________________________________

Atitudesbaixas
.

Atitudesmdias

Atitudesaltas
Participao
interna e externa
na definio dos
objectivos

Poltica

Imposta

s vezes sim, s
vezes no

Comunicao
global

Distributiva em
sentido
descendente

Negociao

Integrativa: procura
de consenso

Comunicao
individual

Jogo pessoal

Disputas de
oportunidade

Construtiva

Aliados

Incondicionais:
sigam-me

Equilbrio

Interdependncia

Consolidao de
territrios

Coligaes
pontuais
Concesses

Disputas
Conflitos
Clima

Guerra-fria ou
guerra total
Permanente
disputa sem
ganhos

Mente aberta:
ganhar e perder
natural

Neutralidade
colaborativa

No-violncia

Expectativa

Colaborao

21

Aculturaorganizacional
_______________________________________________
Leituras:
.

Mitos
Processos e
rotinas

Ritos

Smbolos

Paradigma
Estruturas
organizacionais

Estruturas de
poder

Factores polticos

Factores estruturais

Caractersticas do poder tutelar

Estrutura organizacional

Estratgia

Procedimentos de gesto

Produes simblicas:

Imaginrio organizacional:

Simblica induzida: mitos e


histrias, ritos, tabus

Imagem da organizao

CAETANO, outros Psicossociologia das Organizaes;


Lisboa, McGraw-Hill, 1996
LOPES,A.; RETO, L.- Identidade
da empresa e gesto pela cultura;
Lisboa, ed. Slaba, 1990

Imagem da actividade

Estrutura social informal

22

Personalidade(1)
___________________________________________

Princpiosdereferncia

Psique
Significados

ideal do eu

Orientaes

eu ideal

EU

Interface

Comportamentos

Real
Percepo

Aco

23

Personalidade(2)
___________________________________________

Princpiosde
referncia

Significados

Orientaes

Comportamentos

Instintos
Crenas
Normas implcitas
nos papeis sociais
Valores
Atitudes
fundamentais
Complexos

Objectos / fantasmas
Objectos / arqutipos
Objectos / satisfao
Objectos / frustrao
Situaes /
imaginrio

Orientao
neurofisiolgica
para um objecto
Tenso orientada
Exaltao
Decepo
Atitudes face a
outros
Atitudes face a
um mundo ideal

Padres
condicionadores
Necessidades
Aspiraes
Defesas do eu
Hbitos
Rituais
esteretipos

Leitura:
MUCCHIELLI, Alex;- As
motivaes; Lisboa,
Europa Amrica ed. 1983

24

Mudana:porqu
_______________________________________________

Leitura:

LANDIER, H. - Para
uma Empresa
Inteligente; Lisboa,
Instituto Piaget, 1994

Hard organizacional
(Fazer)

Via tecnolgica
fsica

Mudanareal

Estratgias
Identidade
Leis

Estruturas

Conhecimento e melhorias

Aco imediata
Via ideolgica

Relaes horizontais

Cultura
Complexidade
Relaes verticais

Soft organizacional
(Pensar)

25

PerspectivaraMudana(5)
__________________________________________________________
Engenhariadodesenvolvimentodamudana
Partir de uma
situao

Criar um padro
de satisfao

detectada como
insatisfatria

Desenvolver
um caminho
crtico

26

PerspectivaraMudana(6)
__________________________________________________________
Reduzirateno
.

desenvolverum
caminhocrtico

lidar com a opinio pblica


lidar com as foras de resistncia mudana
lidar com os erros de planeamento
lidar com factores novos no programados
foras

Uma estratgia sempre aconselhada:


antes de enfrentar as foras desfavorveis, fortalecer as foras favorveis
antes de enfrentar as foras desfavorveis, tornar as foras neutras favorveis
procurar o esclarecimento do pblico criando uma opinio pblica favorvel

27

Instalarcompetncias
Diagnsticoorganizacional
_____________________________________________________________________________________

Sub-temas

Acoerncia
dinmicaeo
holograma
dosentido

O sentido da
vinculao

Linha de
coerncia dos
sistemas de
gesto de
pessoal

Existe um Projecto que clarifica a Viso para


os prximos anos: os valores, as ambies
requeridos. Este projecto nasce de um
processo interactivo dentro e fora da
organizao (parceiros sociais).

AOrganizao
tradicional
No existe nenhum
Projecto porque se
pensa que se trata de
tempo
perdido.
Acredita-se que o que
importa so ordens e
a sua assimilao
rpida.

Um bom sistema de avaliao permite ver


se princpios ticos so respeitados e se
enquanto profissionais desta organizao
existe o respeito de a dignificar
quotidianamente.

Cada um vale por si e


faz a sua prpria lei de
vinculao
quase
sempre
sobrepondo
os
subjectivos
individuais aos da
organizao

Procede-se de trs em trs anos a um


rigoroso exame de todos os sistemas de
gesto
das
pessoas
(recrutamento,
promoo,
formao,
avaliao
de
desempenho, etc.). Reformula-se o que
houver por necessrio.

Tudo se confina a
regras gerais que so
ditadas de cima.

Adaptado de:

O Projecto:

OsentidodaOrganizao
complexaeadaptativa

SRIEYX, H. - O Big Bang das Organizaes; Lisboa, Instituto Piaget,


1996

Temas
da
Organizao

28

Diagnsticoorganizacional(continuao)
_______________________________________________________________________

Temas da
Organizao

Sub-temas

A
responsabilizao

Aresposta
organizativa

A confiana,
transparncia e
exemplaridade

A tranversalidade

OsentidodaOrganizao
complexaeadaptativa

AOrganizao
tradicional

Cada qual conhece a sua misso. As


equipas possuem uma margem real de
manobra para se auto-organizarem de
modo a cumprirem melhor a sua misso.
Periodicamente toda a performance
avaliada e lidas as melhores prticas
como benchemarking interno.

No
existe
um
discurso sobre a
responsabilidade.
Tudo entregue a
uma rede de chefias
que ditam as regras.

As regras do jogo organizacional so


conhecidas de todos. A boa f nas
relaes valorizada e a m f
sancionada. Os dirigentes do o exemplo.

em nome de uma
eficcia competitiva
que se estabelecem
regras
que
so
propriedade
e
trunfo para vencer
internamente.

Toda a organizao, por definio, est


implicada na cadeia de valor estabelecida
para satisfazer o utente. Procura-se a
qualidade total e o desperdcio zero.

Cada servio ou
unidade vive por si.

29

Diagnsticoorganizacional(continuao)
_______________________________________________________________________

Temas da
Organizao

Sub-temas

A variedade na
seleco das
pessoas

OsentidodaOrganizao
complexaeadaptativa

AOrganizao
tradicional

Luta-se
contra
os
privilgios
no
recrutamento, afectao e promoo.
Procuram-se legitimamente os melhores.

S progridem os que
esto de acordo. S
se recrutam os que
aparecem.
S
se
afectam
os
que
seguem chefes com
devoo.

Reconhece-se que h necessidade de


gestores e especialistas e que ambas a
funes tm igual estatuto. Importa fazer
funcionar
o
que
existe,
inovar
constantemente. Dialogar sem discriminar
funes.

A
promoo
da
mediocridade
pode
facilmente acontecer,
por
convenincia
tctica.

Todo o processo produtivo rigorosamente


medido e avaliado. O oramento reflecte
isso mesmo.

Pouco importa avaliar


se o oramento uma
continuao do ano
anterior.

Interna e externamente procura-se ligar as


partes da organizao. A ligao
investigao e aos centros universitrios
indispensvel.

Acredita-se
apenas
em
quem
paga
manda,
por
isso
qualquer associao
de partenariado
intil.

Avariedade
requerida
Respeito
necessrio
pelas
diferenas

A vigilncia

A
coevoluo
criadora

A organizao
em rede
externa

30

Diagnsticoorganizacional(continuao)
_______________________________________________________________________
Temasda
Organizao

Sub-temas

OsentidodaOrganizao
complexaeadaptativa

AOrganizao
tradicional

Um aturado sentido de captao de


boas prticas e de promoo do que
pode constituir exemplo. O contacto
internacional pode ser indispensvel.

Olhar o que se
passa no exterior
sujeitar a
organizao a
crticas
desnecessrias.

A unio das
contradies

Um dos critrios essncias com base


no qual se aprecia a capacidade de
uma liderana, ou de um quadro, a
sua aptido para viver sem excessivo
stress algumas situaes
contraditrias, sem procurar dividi-las
de forma binria: por exemplo o
interesse do politicoe o interesse da
dos profissionais.

Aqueles que
obedecem so
bons. Tudo o mais
no passa de uma
brincadeira de
intelectuais
complexados.

Pirmide direita e
invertida

As duas pirmides so necessrias: a


pirmide invertida evidencia que o
que importante o utente. A outra
evidencia que h uma clara
distribuio das responsabilidades.

Prevalece a
pirmide
hierrquica e
funcional, sobre
tudo o resto.

Uma organizao mais


antropognica: - clarifica o seu
destino, havendo o gosto pela
participao; organiza a delegao
de poderes, havendo o gosto pela
responsabilidade; organiza a
comunicao e cria o gosto pela
associao; favorece a abertura ao
mundo; assegura o reconhecimento
dos mritos.

Sabe-se que a
organizao m,
mas que mesmo
assim vai
funcionando. Todos
so livres de sair.

A valorizao
dos sucessos
internos e
externos

Adialgica
motriz

Aorganizao
antropognica

31

Conhecimento,competnciasequalidadeprofissional
____________________________________________________________________________

Conhecimento

SaberSer

Saber

Saber
fazer

Competnciasparaagireintervir
numasituaoprofissional

32

OqueoConhecimento?
_____________________________________________________________________

Valores

Experincias

Informao
contextual

Saber

Paraavaliare
incorporarnovas
experincias e
melhorgerira
informao

33

Crculosdeencaminhamentoteleolgicoparaacriaode
competncias
__________________________________________________________________________

Maisflexibilidade
paraamudana
Umasociedade
maisabertaao
conhecimento
Oferta
educativa
eformativa
maisvasta

Organizaes
mais
preocupadas
Modelos
coma
organizacionais performance
equifinalistas

Lean
production

Sentidoe
ideologiade
autonomia

Organizaes
maiscentradas
noseucapital
humano

Valorizaodo
quantunde
saberesede
saberfazer

Exignciasde
Flexibilizao
doempregoe
damobilidade

Exignciade
novossaberes
para
crescentes
necessidades

34

Umaquestodesobrevivncia:Saber,Saber-fazer
_______________________________________________________________________

Saberestericos

Saberfazerformalizado(relativoa

Saberesdocontexto

mtodosetcnicaspararealizar
operaes)

Saberes
psicossociais

Saberfazeremprico(relativoao
talentoeexperincia)

Saberes
organizacionais
Saberesprocessuais

Saberfazerrelacional(relativos
cooperaocomosoutros)
Saberfazercognitivos(relativos
formulaointelectualpararealizar
projectosetomardecises)

Competncias

35

Percursodeformaoparaacriaodecompetncias
individuaisnumaqualquerreadeactuaopblica
(exemplo)
________________________________________________________________________________________

MissodaOrganizaooudaPolticaPblica
Responsabilidades

reas de

Informao

Planeamento

Empreendorismo

Criatividade

Sociabilidade

Cliente

Motivao

Administrao

gesto
Acadmicas

Visosistmica

Cartadeconduo
informtica

Autoestima

Competncias
horizontais

Terico

Factual

Programao
.....

Macro
economia do
pas
......

Interpretativa

O valor
cliente
.....

Transpositiva

Criar
solues
simples
para
problemas
complexos
......

Motivao

Perantea
aprendizagem

Desejo de
crescimento
pessoal
.......

Realizao
pessoal

Saberfazer

Relaocoma
Organizao

Integrar e
deferenciar na
ordem
antropogenica
......

Sentir a
Organizao como
um campo
de valorizao
....

Viver
situaes
simuladas
.....

36

Contedos

Planeamento
......

Tcnico

Compreenso

Competncias
verticais

Saber

Percursodeformaoparaacriaodecompetncias
individuaisnumaqualquerreadeactuaopblica(cont.)
________________________________________________________________________________________
Saber

Finalidades

Metas

contedos

Terico

Tcnico

De
produo

Saber
apresentar
ideias

Compreenso

Factual

Interpretativa

Pessoais

Saberanalisar
problemas

Transpositiva

De
integrao

Saber
partilhar
informao

Realizao
pessoal

Motivao

Perantea
aprendizagem

Relaocoma
Organizao

De
mudana

Sabervalorizar
aorganizao

Sabergerir
equipas

Saberfazer

Saberser
melhor

37

PapeldosColgiosdeFormao

OquesignificaaGestodoConhecimento
_______________________________________________________________

Gerir itens to diversos como ideias, pensamentos, intuies,


prticas,experinciasemitidaspelaspessoasnoexercciodasua
profisso

Gerir tambm um processo de criao, enriquecimento,


capitalizaoedifusodesaberes

Gerirobrigaaqueoconhecimentosejacapturadoondecriado,
partilhadoeaplicadonaOrganizao

38

PapeldosColgiosdeFormao

BasesestratgicasparaaGestodoConhecimento
____________________________________________________________________

Comomedirovalordoconhecimento

Comotransferiroconhecimentoaoutraspartesdaorganizao
Comofacilitarocrescimentodoconhecimento
Comodifundiroconhecimento
Como materializar o conhecimento em processos, produtos e
servios
Comousaroconhecimentonasdecises
Comoacederaoconhecimentoexterno
Comogerarsemprenovoconhecimento
Comolidarcomoexcessodeconhecimento
Comodecifrarnaflorestadoconhecimento

39

PapeldosColgiosdeFormao

CaminhosestratgicasparaaGestodoConhecimento
____________________________________________________________________

Desenvolver prmios, reconhecimento e valor remunerativo para


especialistasemconhecimento
Criarumavisounificadanumaorganizaodeespecialistas
Desenharestruturasdegestoadequadas
Apostarfortenagesto(liderana)detopo
Criarumestaleirodeconhecimento
Criarportofliosdecompetncias
Criarbasesemocionaisdeestabilidadeeautoestima
Criarcompromissoscomavisodaorganizao
Promoverumaaprendizagemgenerativa

40

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Nota: Para alm desta lista, sero dadas, ao longo do ano, outras indicaes bibliogrficas complementares que alarguem o campo de estudo ou situem de forma muito
especfica uma determinada matria.
* Existe uma traduo em lngua portuguesa

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