PMP 2013 Lledo - 5.6 - Franquiciados - LBosco

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Franquiciado
Director de Proyectos
Christian Meza
Project Management Professional, PMP
PMI, PMBOK, PMP, CAPM, son marcas registradas por el Project Management Institute Inc
Autor de contenidos: Pablo

Lled, PMP
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Economista
3 MBAs en Europa / Instructor
4 Empresas en marcha / Empresario
8 libros publicados / Autor
Empresas asesoradas / Consultor
1er Presidente de PMI Nuevo Cuyo / Voluntario
pl@pablolledo.com
Objetivos
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Tener una gua sobre como enfocar su

preparacin especfica para rendir el
PMP
Aprender qu es lo que no sabe
Obtener informacin del examen
Quedar a poca distancia de APROBAR el
PMP
Ser mejores Directores de Proyectos
PMP es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Material de apoyo
Director de Proyectos
LLEDO, Pablo (2013)
Trafford, USA
Tcnico en Gestin de Proyectos
LLEDO, Pablo (2013)
Administracin de Proyectos
LLEDO, Pablo (2013)
Simulador Web
www.pablolledo.com
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Contenidos
Tema
Introduccin y Marco Conceptual
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Captulo
1-2
Procesos de la Direccin de Proyectos
Integracin
Alcance
Tiempo
Costos
Calidad
Recursos Humanos
Comunicaciones
10
Riesgos
11
Adquisiciones
12
Interesados
13
Conducta Profesional
Cdigo de tica
Metodologa
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Enfoque terico- prctico

Interactividad entre participantes y
profesor
Debates y resolucin de casos prcticos
Exmenes de simulacin
Marco Terico
- Project Management Institute
(PMI)
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1969, Filadelfia
+ 200 pases ; + 500.000 asociados y certificados
Fijacin de estndares, procesos y terminologa
A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK Guide) - Fifth Edition, Project Management
Institute, Inc., 2013
PMP
4.500 hs experiencia + 35hs educacin + examen 200 preg.
Certified Associate in Project Management (CAPM)

24hs educacin en PM + examen 150 preguntas
PMI, PMBOK, PMP y CAPM son marcas registradas del Project Management Institute Inc.
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Por qu hacer el examen?
Certificacin internacional para demostrar

conocimientos en la direccin de proyectos
Requisito
de
algunas
empresas
multinacionales
$$$
Ser mejores directores de proyectos
Cmo aprobar el examen?
PMBOK Guide = necesario
pero
no
suficiente!
Experiencia = necesario pero no suficiente!

PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute Inc.
Memoria?
Caractersticas del examen

PMP
200 preguntas en 4 horas =
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1 min. y 12 seg. por
preg.
25 preguntas encubiertas que no se califican

No hay puntaje negativo por respuestas
incorrectas
Puntaje para aprobar: variable! Aprox. 70%
Computer-based (www.prometric.com) = $405
$555
PMI membership = $139
Rendir por segunda vez es ms barato = $275

El PMI suele cambiar las caractersticas del examen, los
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Preguntas por rea

rea
% Preguntas
Iniciacin
13%
Planificacin
24%
Ejecucin
30%
Monitoreo y control
25%
Cierre
TOTAL
8%
100%
Caractersticas de las
preguntas
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Franquiciado
5% requieren memorizacin
5% requieren frmulas
5% tcnica del valor ganado
El 90% de los que rindieron el examen slo
tuvimos dudas en el 20% de las preguntas (40
preguntas)
Preguntas situacionales
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Luego de 30 das de ejecucin de un

proyecto de construccin, un contratista le
comunica que uno de los insumos solicitados
en el proyecto tendr un retraso de 3 das.
Qu es lo MEJOR que puedes hacer como
Director del Proyecto?
A. Ignorarlo, no es un retraso significativo
B. Informar al Gerente Funcional lo antes
posible
C. Informar al
Respuesta:
D Cliente para evaluar alternativas
D. Reunirse con el equipo para evaluar
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Franquiciado
Varias respuestas
correctas
Ests
por comenzar un proyecto para la
planificacin de un tnel subfluvial en el cul
no tienes demasiada experiencia. Qu es lo
que deberas hacer?
A. Contactarte con otros directores de
proyectos con experiencia en tneles
subfluviales
B. Aplicar todos los procesos de PMBOK
Guide
C. Analizar los registros histricos de la
empresa sobre proyectos similares
D.
Identificar a todos los interesados
Informacin irrelevante
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Franquiciado
Al recorrer 1000 kilmetros en tu vehculo

por la Ciudad de Mendoza se consumen 90
litros de gasolina a un costo de $1,50 por
litro. En base a estos datos estimas los
costos de movilidad en un proyecto de
transporte con la siguiente herramienta:
A. Economas de escala
B. Estimacin paramtrica
C. Estimacin ascendente
D. Estimacin anloga
Respuesta: B
Las que no se!
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Franquiciado
Se han identificado 34 interesados en tu

proyecto para la forestacin de zonas
desrticas. Seale la respuesta CORRECTA:
A. Existen 561 canales de comunicacin
B. El nmero de interesados es muy grande
para una buena comunicacin
C. Existen 578 canales de comunicacin
D. Falta informacin para poder contestar
Respuesta: A
No importa cuanto estudies,

siempre habrn preguntas que no podrs
responder!
Conocimiento integrador
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Cundo finaliza el proceso para la

estimacin del cronograma?
A. Las estimaciones de tiempo se pueden
realizar en cada uno de los paquetes de
trabajo
B. Cada paquete de trabajo est definido en
el diccionario de la EDT
C. Se han implementado tcnicas PERT y
CPM
D. Han finalizado los procesos de gestin de
riesgos durante el grupo de procesos de
planificacin Respuesta: D
Recomendaciones para el
examen
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Si no conoce la respuesta, marcar para

Revisin
Controlar la angustia con lo que no sabe
Responder segn Gua del PMBOK, no tu
experiencia
Identificar la pregunta en los textos largos

LEER LAS 4 OPCIONES antes de contestar
Eliminar
rpidamente
las
respuestas
incorrectas
Las afirmaciones rotundas suelen ser
incorrectas: SIEMPRE, NUNCA, DEBE, etc.
Llenar
el
espacio
en
blanco,
no
Examen diagnstico
MARCO CONCEPTUAL
MARCO CONCEPTUAL
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Generalizaciones del PMI

Generalizaciones
del PMI
Proyecto
vs Trabajo
Proyecto vs Trabajo operativo
operativo
Las restricciones del proyecto
La
restriccin triple
reas del conocimiento

Contexto y PMO
Contexto y PMO
Ciclo de vida
Ciclo de vida
Interesados
Interesados
Sistemas de organizacin
PMI es una
marca
registradade
delorganizacin
Project Management Institute, Inc.
Sistemas
Generalizaciones del
PMI
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Existe informacin histrica y procesos

El DP es asignado al inicio tiene autoridad!!!
El rol del DP es prevenir problemas, no
tratarlos
Todo el trabajo y los interesados son
identificados antes que comience el proyecto
La EDT es la base de toda planificacin
El Plan es aprobado por todos, es realista y
todos estn convencidos que se puede lograr
PMI es una marca registrada del Project Management Institute Inc.
Generalizaciones del
PMI
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No otorgar extras al Cliente (gold plating)

Las estimaciones de tiempo y costo no pueden
haber finalizado sin un anlisis de riesgo
El DP define mtricas para medir la calidad
antes de comenzar el proyecto
Supervisar la calidad antes de finalizar el
trabajo
Si el proyecto no cumple los objetivos, es culpa
del DP
PMI Todo
proyecto
seManagement
cierraInstitute
con
lecciones
es una marca
registrada del Project
Inc.
aprendidas
Proyecto vs Tarea
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PROYECTO: desafo temporal que se enfrenta para

crear un nico bien o servicio
Resultado deseado
Fecha lmite
Presupuesto
TAREA: actividad repetitiva que se mantiene en el

tiempo
Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of
Knowledge (PMBOK Guide) - Fifth Edition, Project
Management Institute Inc. 2013, Pg. 3.
Contexto
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Interesados
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STAKEHOLDER (Interesados)
personas u organizaciones que sern afectadas
por el proyecto o afectarn al mismo
Propietarios, director del proyecto, clientes,
empleados, acreedores, gobierno, etc.
Conflicto de intereses:
Propietarios: $$
Investigador: alta tecnologa
Gobierno: proteccin ambiental
etc., etc., etc.
Quedar bien con todo el mundo
=> asegurar el fracaso
Gestionar los interesados
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1. Identificarlos a todos
Los que aparezcan con el proyecto en ejecucin
podran solicitar cambios = $$$. (Ej:
ambientalistas)
2. Determinar sus requisitos y expectativas

3. Comunicarme con ellos
4. Gestionar su influencia, en la medida de lo
posible, en relacin con sus requisitos para
lograr un proyecto exitoso
Los
interesados se identifican en todos los grupos de procesos
2.1 Interesados
Organizacin
orientada a
proyectos
Director
Ejecutivo
Director
INGENIERA
del Proyecto
Director
MARKETING
del Proyecto
Director
PRODUCCION
del Proyecto
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Organizacin
Funcional
GERENCIA
GENERAL
INGENIERA
MARKETING
PRODUCCION
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GERENCIA
GENERAL
INGENIERA
MARKETING
PRODUCCION
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Organizaci
n
Matricial
* Fuerte
* Dbil
* Equilibrada
P.M.O
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
En
el examen suponer que trabaja en una organizacin matric
PMO - Oficina de Gestin de

Proyectos
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Rol Suele ser alguno de estos tres:

1. Proveer metodologas de direccin de
proyectos
2. Dar soporte para gestionar proyectos (ej:
capacitacin)
3. Asignar DP
Algunas funciones:
Gestionar las
interdependencias
entre
proyectos
Proveer lecciones aprendidas a nuevos
proyectos
Estructuras de la
organizacin
Funcional:
Islas independientes
Por Proyectos:
proyecto
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Sin casa al terminar el
Matricial: 2 Jefes
Fuerte => Poder sobre el DP
Equilibrada => Poder compartido
Dbil => Poder sobre el Gerente Funcional. El
DP es:
- Gestor o expeditor: sin autoridad p tomar
decisiones
2.2 Estructuras
- Coordinador: poca autoridad para
tomar
OPM3
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OPM3: Organizational Project Management Maturity

Model
Modelo de la Madurez Organizacional en la Direccin de
Proyectos
Existen +500 buenas prcticas reconocidas que

sirven para evaluar el nivel de madurez de una
empresa
Alcance: Proyectos, Programas, Portafolios
OPM3 es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Para el examen slo hay que saber que OPM3

existe
Tie
m
sto
Co
po
La restriccin triple?
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Paradigma:
ms rpido,
ms barato
y mejor!
Calidad
Alcance
En +C trabajamos bien, rpido y barato
Pero Ud. Puede elegir solamente 2 de nuestros atributos.
Las restricciones del proyecto

Alcance
c
Re
Co
sto
s
o
s
ur
po
Rie
sg
o
m
Tie
Calidad
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Franquiciado
Logo
Franquiciado
Ciclo de vida del

producto
Recursos / Costos
Desde la concepcin del producto hasta su

retiro
Puede originar varios proyectos
Concepcin Crecimiento Maduracin Declinacin Retiro
Evaluacin de
Proyectos de
Inversin
Proyectos de
Expansin
Proyectos de
Diversificacin
Proyectos
de
Desinversin
Proyectos de
Reestructuracin
Tiempo
Fases del proyecto
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Ej. Proyectos de Inversin

Idea
Perfil
Pre-factibilidad
Factibilidad
Inversin
Operacin
Tiempo
Ej. Proyectos de Construccin

Factibilidad
Identificacin
Planificacin
Seleccin
Diseo
Ing.-Bsica
Produccin
Lanzamiento
Ing.-Conceptual
Ejecucin
Ej. Proyectos de Informtica

Anlisis
Diseo
Codificacin
Pruebas
Instalacin
Conversin
Operacin
Grupos de procesos
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Cada Fase puede ser un proyecto

Cada Proyecto requiere procesos
Seguimiento y Control
Patrocinador
Producto
Usuarios
Planificacin
Iniciacin
Cierre
Ejecucin
Registros
Activos
En qu grupo los interesados tienen mayor influencia?
Fases y Grupos de
procesos
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En grandes proyectos estos procesos se repiten en cada

fase
Grupo de procesos -
Logo
Franquiciado
Actividades
Iniciacin
Definir
Objetivos
Investigar
Analizar
alternativas
Establecer
criterios
Acta
constitucin
Interesados
Planificacin
Plan de
Proyecto:
Alcance
Cronograma
Presupuesto
Calidad
RRHH
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
Interesados
Ejecucin
Organizacin
Comunicacin
Liderazgo
Motivacin
Decisiones
Problemas
Negociar
Solicitar
Cambios
Plan versus Real
Acciones Correctivas
Gestin Integrada de Cambios
Cierre
Desactivacin
Evaluacin
Final
Lecciones
Lecciones aprendidas
Logo
Franquiciado
reas de conocimiento de la Direccin de Proyectos

Ciclo de vida del producto y del proyecto
Coordinador de proyectos
Gestor o expeditor de proyectos
Interesados, Gestin de interesados
OPM3
Organizacin funcional
Organizacin matricial: fuerte, dbil, equilibrada
Organizacin proyectizada
PMO: Oficina de gestin de proyectos
Proyecto, Programa, Portafolio
Restriccin triple
Trabajo operativo
OPM3 es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Examen Marco
MARCO CONCEPTUAL
Proyecto
vs Trabajo
PROCESOS
operativo
La restriccin
Iniciacin
triple
reas delPlanificacin
conocimiento
Contexto yEjecucin
PMO
y control
CicloSeguimiento
de vida
Cierre
Interesados
Logo
Franquiciado
Logo
Franquiciado
Proceso
Entradas
Herramientas
y Tcnicas
Salidas
Grupos de Procesos de la
DP
Supervisa el avance para
aplicar medidas correctivas
Planificacin
Refina objetivos
Curso de accin para el xito
Cierre
Formaliza
la aceptacin
Inicio
Define y autoriza
Ejecucin
Integrar recursos para
implementar el Plan
Logo
Franquiciado
Logo
Franquiciado
DP
Relacin con procesos de calidad
(Shewhart-
Deming):
Planificar Hacer Revisar Actuar

check-act)
REVISAR
ACTUAR
Planificacin
PLANIFICAR
Inicio
Cierre
Ejecucin
HACER
(Plan-do-
DP
Integracin
Logo
Franquiciado
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Control
Cierre
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
RRHH
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
1
1
Interesados
TOTAL
24
11
PROCESOS = 47
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Table 3-1, Pg.
61.
3.1 Procesos
Nivel de Interaccin
Interrelacin entre los

Procesos
Logo
Franquiciado
Ejecucin
Planificaci
n
Inicio
Seguimien
to
Control
Cierr
e
Tiemp
o

(PMBOK Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 3-2, Pg.
51.
Logo
Franquiciado
Procesos de Inicio Salidas

Acta de constitucin del proyecto
Registro de interesados
Director del proyecto
Objetivos preliminares
Aprobacin formal para
planificacin
avanzar
3.2 Inicio
Procesos de
Planificacin
Desarrollar el Plan para la direccin del proyecto
Planificar
Alcance
Recopilar
requisitos
Definir
Alcance
EDT
Actividades
Secuencia
Planificar
Interesados
Riesgos:
1. Planificar
2. Identificar
3. Anlisis Cualitativo
4. An. Cuantitativo
5. Plan de Respuesta
Planificar
tiempos
Logo
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Recursos
Iteraciones
Planificar costos
Estimar costos
Presupuesto
Recursos
Humanos
Duracin
Cronograma
Calidad
Comunicaciones
Adquisiciones
3.3 Planificacin
Logo
Franquiciado
Procesos de Ejecucin
Gestin de personas
Coordinacin de los procesos
Distribuir informacin
Rol pro-activo del director de proyecto
La mayora del presupuesto se invierte en esta
etapa
Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto
Asegurar la calidad
. Adquirir el equipo
. Desarrollar el equipo
. Dirigir el equipo
Gestionar las comunicaciones

Gestionar los interesados
Efectuar adquisiciones
3.4 Ejecucin
Logo
Franquiciado
Procesos de Seguimiento y
Control
Asegurar que slo se implementen cambios

aprobados
Retroalimentacin => acciones correctivas y
preventivas
. Validar Alcance
. Controlar Alcance
Cada
rea del conocimiento se CONTROLA
Controlar Cronograma
Controlar Costos
Controlar Calidad
. Controlar el trabajo
. Control integrado de cambios
Controlar Comunicaciones
Controlar Riesgos
Controlar adquisiciones
Controlar interesados
rea de peor puntuacin en el examen
3.5 Control
Logo
Franquiciado
Procesos de Cierre
Cerrar el proyecto y el contrato
Cierre administrativo (interno)
Cierre del contrato (externo)
aceptacin
Re-integrar los recursos

Archivos
Festejo!
Pocas preguntas fciles de

responder
Firma
de
3.6 Cierre
Logo
Franquiciado
Activos de los procesos de la organizacin

Entradas y salidas
Factores ambientales de la empresa
Nivel de interaccin entre procesos
Planificar Hacer Revisar Actuar (Plan-do-checkact)
Procesos de cierre
Procesos de ejecucin
Procesos de inicio
Procesos de planificacin
Procesos de monitoreo y control
Examen Procesos
MARCO CONCEPTUAL
Generalizaciones
del PMI
INTEGRACIN
Proyecto vs Trabajo
operativo
Mtodos de seleccin
La restriccin
Acta de constitucin
triple
Plan de
direccin
del proyecto
reas
del
conocimiento
Dirigir
y gestionar
Contexto
y PMO
Monitoreo y control
Ciclo de
vida
Control integrado de cambios
Interesados
Cierre
Logo
Franquiciado
DP
Integracin
Logo
Franquiciado
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Control
Cierre
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
RRHH
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
1
1
Interesados
TOTAL
24
11
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Table 3-1, Pg. 61.
Planificacin integral
Quin?
Por qu?
Estructura organizacional
Problema
Visin- Misin
Objetivos
Estrategia
Matriz responsabilidades
Pedro
Mara
Juan
R
C
I
R
A
I
A
I
R
Comunicaciones?
Cundo?
Cmo?
EDT
1
2
3
Qu?
Logo
Franquiciado
Plan del
Proyecto
Riesgos?
1
2
3
Agenda
Mes1
Mes2
Cunto?
Presupuesto
Personas
Materiales
Equipos
Calidad?
Adquisiciones?
Interesados?
Mesn
Integracin
Logo
Franquiciado
Cul es el rol principal del DP?

Integrar y Comunicar
Y el rol principal del equipo?
Completar el trabajo
Y el rol del patrocinador?
Prevenir cambios y cuidar recursos
Integracin => cubrir las actividades a nivel
agregado
Estudiar nuevamente Integracin al finalizar el

curso
Logo
Franquiciado
Procesos de
Integracin
4. Controlar el trabajo
5. Control integrado de cambios
Planificacin
2. Plan de Proyecto
Cierre
Inicio
6. Cerrar el Proyecto
1. Acta de Constitucin
Ejecucin
3. Dirigir el proyecto
Inicio: Mtodos de
seleccin
Logo
Franquiciado
Mtodos de medicin de beneficios: modelos

de calificacin, contribucin de beneficios,
modelos econmicos (costo-beneficio, VAN, TIR)
Ej: Matriz de seleccin de Proyectos
Modelos matemticos: programacin lineal,

entera, dinmica, mltiples objetivos (etc.)
Ej: Solver
El DP puede no estar involucrado en los procesos de

seleccin
4.1 Seleccin
1. Desarrollar Acta de
constitucin
Logo
Franquiciado
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 4-2, Pg. 66.
Acta de constitucin
Logo
Franquiciado
Contenidos
Justificacin del proyecto
Objetivos medibles y criterios de xito
Requisitos generales
Descripcin general del proyecto
Riesgos preliminares
Resumen del cronograma de hitos
Presupuesto preliminar resumido
Criterios de aprobacin
Director del proyecto, responsabilidad y autoridad
Interesados y Patrocinador
no hay Acta de Constitucin, el proyecto no existe
Si
Debera ser bien genrico para no cambiarlo si el proyecto
cambia
Pag. 76-77 - Acta
2. Desarrollar el Plan para la

DP
Logo
Franquiciado
alcance, requisitos, tiempo, costo, calidad, mejora de procesos,

recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e
interesados.
Logo
Franquiciado
Resumiendo...
Qu
quiero?
Ayuda al Patrocinador
con el Acta de Constitucin
(si fuera necesario)
Declaracin
Desarrolla el
Plan de Proyecto
del trabajo
Patrocinador
o Cliente
Cultura
Organizacional
DP
Emite el
Acta Constitucin
(Factores Ambientales)
Informacin
Histrica
(Activos / procesos)
Plan de Proyecto
Aprobado y Realista
Todos creen que
se puede cumplir
El Plan de Proyecto es el motivo por el cul existen

los DP
4.3 Plan
3. Dirigir y gestionar la
ejecucin
Logo
Franquiciado
Logo
Franquiciado
Sistemas de Direccin de
proyectos
P.M.I.S. Sistema automatizado
Softwares o tcnicas para la GP
Facilita comentarios de avance
Autorizacin del trabajo: procedimientos para

notificar al equipo o contratistas cuando deben
4. Monitorear y controlar el
trabajo
Control
Interno
Logo
Franquiciado
5. Control integrado de
cambios
Control
Externo
Logo
Franquiciado
Control integrado de
cambios
Logo
Franquiciado
Un interesado quiere incrementar el alcance del

proyecto. Usted estima que ese cambio va a
retrasar el proyecto 1 mes. Qu es lo prximo
que debera hacer?
A. Buscar alternativas para comprimir la agenda y
as poder incluir el cambio
B. Pedirle al patrocinador que apruebe ese cambio
C. Negociar una extensin del plazo para incluir el
cambio
D. anteriores
Evaluar el impacto del cambio
D. Respuesta:
Ninguna de las
en el resto de las variables de la restriccin
triple: costo, calidad, riesgo, satisfaccin del
cliente.
Aproximadamente 10 preguntas del
examen
Control integrado de
cambios
Logo
Franquiciado
Un Gerente funcional quiere hacerle un cambio al

proyecto. Qu es lo primero que debe hacer?
Un interesado quiere hacer un cambio al proyecto.

Qu es lo mejor que debera hacer?
RESPUESTA
1 Evaluar el impacto (es necesario?, impacto en restriccin triple)
2 Buscar alternativas (intensificacin, ejecucin rpida, reestimaciones)
3 Conseguir la aprobacin del Comit
(en emergencia decide el
DP)
4 Ajustar lnea base y plan

5 Notificar a los interesados
6 Gestionar el proyecto acorde al nuevo Plan
6. Cerrar el proyecto o fase
Logo
Franquiciado
Cierre Administrativo
Logo
Franquiciado
b Presupuesto y cronograma final

Reporte final b ndice de archivos
b Directorio de participantes
(proveedores, consultores, equipo
ejecutor y directivo, etc.)
Desfase
del equipo
Lecciones
aprendidas
b Entrega de trabajos previo a la salida

b Evaluacin final del equipo
Qu podemos mejorar en
nuestros prximos proyectos?
Ejemplo de cierre
administrativo
Cliente: Eli R SA
Lder de proyecto: Paul Leido
Logo
Franquiciado
Fecha inicio: 15 junio

Fecha fin: 20 diciembre
OBJETIVOS DEL PROYECTO

Alcance
Super
objetivos
Alcanz
objetivos
No alcanz
objetivos
Plazos de
finalizacin
Antes de lo
previsto
En fecha
estimada
Despus de lo
previsto
Presupuesto
Inferior a lo
estimado
Conforme a lo
estimado
Superior a lo
estimado
OPININ GLOBAL:
El proyecto como un todo fue exitoso?
1.
2.
3.
4.
5.
Qu
Qu
Qu
Qu
Qu
SI
NO
cosas se hicieron bien?

se podra haber realizado mejor?
se hizo mal?
hara diferente si trabajara en el mismo proyecto?
cosas aprendi que se pueden aplicar a futuros proyectos?
Resumiendo la
integracin
Logo
Franquiciado
Lecciones
aprendidas
Logo
Franquiciado

Comit de cambios
Control integrado de cambios
Enunciado del trabajo (SOW)
Mtodos de seleccin de proyectos
Plan para la direccin del proyecto
Sistema de autorizacin del trabajo
Sistema de control de cambios
Sistema de gestin de la direccin de proyectos
Sistema de gestin de la configuracin
Solicitud de cambio
4- Examen Integracin
MARCO CONCEPTUAL
Generalizaciones
del PMI
ALCANCE
Proyecto vs Trabajo
operativo
Planificar el alcance
La restriccin
Recopilar triple
requisitos
Definir
el alcance
reas del
conocimiento
Desarrollar
Contexto
y PMO la EDT
Validar el alcance
Ciclo de
vida
Controlar el Alcance
Interesados
Logo
Franquiciado
DP
Integracin
Logo
Franquiciado
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Control
Cierre
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
RRHH
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
1
1
Interesados
TOTAL
24
11
Qu es Alcance del
Proyecto?
Logo
Franquiciado
Qu trabajo necesitamos realizar para un proyecto

exitoso => PROCESOS
Asegurarnos que todo ese trabajo, y slo ese

trabajo, se lleve a cabo. Dar al Cliente lo que nos
pidi: ni ms ni menos!
Prevenir trabajos extras (gold plating) que no pasen
por el control integrado de cambios.
Procesos de gestin del

Alcance
1. Planificar el alcance
Logo
Franquiciado
1. Planificar la gestin del

alcance
Logo
Franquiciado
Planes de gestin
Logo
Franquiciado
Alcance - Incluye los procedimientos para:

Preparar el enunciado o declaracin del alcance
Crear y aprobar la EDT
Realizar la verificacin del alcance
Procesar y aprobar los cambios en el alcance
Requisitos:
Cmo se documentarn e informarn los
requisitos?
Cmo ser el proceso de monitoreo y control de
los requisitos?
Quines y cmo realizarn cambios en los
requisitos?
Cmo se priorizarn los requisitos?
2. Recopilar requisitos
Logo
Franquiciado
Requisitos
Logo
Franquiciado
Requisitos documentados: QU
Justificacin del proyecto y objetivos
Funcionalidad del producto
Calidad y seguridad
Criterios de aceptacin
Supuestos y restricciones
Rastreabilidad:
#
Requisito
Fech
a
Solicita
do por
Objetiv
Priorida Estado
o
d
Entre Criterio
aceptaci
gable
n
Responsable
3. Definir el Alcance
Qu incluye y qu NO incluye el proyecto
Logo
Franquiciado
Enunciado del alcance

Componentes
Alcance del producto
Descripcin de entregables
Tareas necesarias para realizar los
entregables
Analizar validez de supuestos preliminares
Lmites del proyecto: qu NO se incluye!
Logo
Franquiciado
4. Crear la EDT
EDT: Estructura de desglose del trabajo
Logo
Franquiciado
EDT
Logo
Franquiciado
PROYECTO
1
1.1
1.2
1.1.1
2
1.3
2.1
3
2.2
2.2.1
1.1.2
Cuenta control
lugares donde se controlan costos
1.1.3
Paquetes de trabajo
ltimo nivel de cada divisin
2.2.2
Ej. Primer nivel: factibilidad, seleccin, definicin, ejecucin, operacin
2.2.2.1
Mercado
2.2.2.2
EDT Ejemplo
Logo
Franquiciado
Programa Turismo
Fiesta
Promoc.
Aliment. Coreog.
Prensa
Aventura
Extranj
Giras
Local
Agencias
Public.
Folletos
Prensa
Radio
TV
5.1 EDT
Diccionario de la EDT
Id #
2.2.2.1
Cuenta Control #
2.2
ltima actualizacin
15/07/10
Logo
Franquiciado
Responsable
Juan Roble
Descripcin: Realizar un estudio de mercado del sector de jugos naturales

Criterio de aceptacin: El informe deber contener como mnimo las importaciones de
cada pas del Reino Unido durante los ltimos 5 aos.
Entregables: Presentacin con multimedia e Informe escrito encuadernado
Supuestos: El Cliente entrega el listado de ventas antes del 15/07/09
Recursos asignados: 2 analistas, 1 consultor y 3 notebooks
Duracin: 65 das hbiles
Hitos: 15/08/11 - Informe preliminar aprobado por el patrocinador
20/09/11 Presentacin multimedia a los interesados
12/10/11 Informe final aprobado por el cliente
Costo: $32.920
Interdependencias: Antes de #1.2.3 y Despus de #3.4.1
Firma del Director del Proyecto: _____________
5. Validar el alcance
Logo
Franquiciado
6. Controlar el
alcance
Logo
Franquiciado
Evaluar impactos
Ser Proactivo
Resumiendo la gestin del

alcance
1. Planificar alcance
Logo
Franquiciado
Entregables
Entregables
aceptados
2. Recopilar
Requisitos
5. Validar
el alcance
Cambios
solicitados
3. Enunciado del
alcance
6. Controlar
el alcance
4. EDT
Diccionario EDT
Informacin
desempeo
Actualizaciones
Planes
Datos
desempeo
Lecciones
aprendidas
Logo
Franquiciado
Alcance del producto y del proyecto

Corrupcin del alcance
Cuenta Control
Definicin del alcance
Descomposicin
Diccionario de la EDT
Enunciado del alcance
Estructura de desglose del trabajo
Gestin del alcance
Lnea base del alcance
Paquetes de trabajo
Requisitos
Validar el alcance
5- Examen Alcance
MARCO CONCEPTUAL
TIEMPO
Generalizaciones
del PMI
Proyecto vs Trabajo
Planificar la Gestin del Tiempo
operativo
Definir las actividades
La restriccin triple
Secuenciar las actividades
Estimar los recursos
Contexto y PMO
Estimar duracin
Ciclo
de vida el cronograma
Desarrollar
Interesados
Controlar el cronograma
Logo
Franquiciado
DP
Integracin
Logo
Franquiciado
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Control
Cierre
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
RRHH
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
1
1
Interesados
TOTAL
24
11
Procesos de gestin del

Tiempo
1. Planificar la gestin de tiempos
7. Control del
cronograma
Logo
Franquiciado
1. Planificar la gestin de
tiempos
Logo
Franquiciado
2. Definir actividades
Logo
Franquiciado
Componentes de planificacin
Cuenta
Control
Paquete de
planificacin
Paquete de
trabajo
Logo
Franquiciado
3. Secuenciar actividades
Logo
Franquiciado
Tipos de Dependencias
Logo
Franquiciado
Secuencias Obligadas
Id
Nombre de tarea
Duracin
Comienzo
Fin
24 nov '08
S
1
2
Fraguar hormign
Colocar Pisos
4 das
15 das
01/12/08
05/12/08
01 dic '08
L
X
V
08 dic '08
D M J
15 dic '08
L
X
V
22 dic '08
D M J
29
L
04/12/08
25/12/08
Secuencias Elegidas
Id
1
2
Nombre de tarea
Duracin
Viabilidad legal
Viabilidad econmica
30 das
60 das
Comienzo
Fin
01/12/08
12/01/09
03 nov '08
L
01 dic '08
29 dic '08
V
M
S
X
D
26 ene '09
23 feb '09
J
L
V
M
S
23 mar '09
X
D
J
09/01/09
03/04/09
Adelantos y Rezagos
Id
1
2
Id
Nombre de tarea
Viabilidad legal
Viabilidad econmica
Nombre de tarea
Duracin
30 das
60 das
Duracin
Comienzo
01/12/08
23/02/09
Comienzo
Fin
Predecesoras
27 oct '08
D
Viabilidad legal
Viabilidad econmica
30 das
60 das
01/12/08
22/12/08
02 feb '09
S
L
23 mar '09
11 may '0
X
V
D
M
09/01/09
1FC
+ 30d
15/05/09 das
30+FC1
Fin
Predecesoras
27 oct '08
V
15 dic '08
M
J
09/01/09
+ 50%
13/03/09 1CC
%50+CC1
01 dic '08
S
D
05 ene '09
L
M
09 feb '09
X
J
16 mar '09
S
Diagramas de Red
Logo
Franquiciado
3
d
a
ut
iliz
5
f
se
No
No
se
ut
iliz
a
AOA (Actividad en el Arco): las actividades se representan con

flechas y los nodos circulares son los eventos
AON (Actividad en el Nodo): las actividades se representan con

nodos y las flechas muestran las relaciones de precedencia
b
e
d
a
c
Diagrama de Gantt
Logo
Franquiciado
4. Estimar recursos
Logo
Franquiciado
Estructura de desglose de
recursos
Logo
Franquiciado
5. Estimar duracin de
actividades
Logo
Franquiciado
Estimacin paramtrica
Minutos (Y)
Logo
Franquiciado
700
y = -1,2414x + 54,506x - 13,257
600
R = 0,9691
500
400
300
200
100
0
0
10
15
20
25
Metros de cable instalados (X)
6.1 Estimacin
Estimar la duracin
Logo
Franquiciado
CPM: utiliza una nica duracin segn informacin histrica.

PERT: 3 valores segn una distribucin de probabilidad Beta.
am
Duracin
a: optimista
m: ms probable
b: pesimista
Logo
Franquiciado
PERT
Media
a 4m b
6
Desviacin estndar para cada actividad

Varianza
b a
(
)
6
Tiempo esperado de terminacin de todo el proyecto

Te=tiempos en la ruta crtica
Varianza en la ruta
(Varianzas
Ejemplo: 4, 7, 16
Media = (4 + 4x7 + 16) / 6 = 8
= (16 - 4) / 6 = 2
en la ruta crtica)
Distribucin de
Frecuencias
-3 -2 -
Logo
Franquiciado
te + +2 +3
68%
95%
99%
te = media
= desviacin estndar
8 +- 2 = (6 ; 10)
8 +- 2 x 2 = (4 ; 12)
68% de probabilidad
95% de probabilidad
PERT
Logo
Franquiciado
A
2, 3 , 10
B
4, 7 , 16
Dur =4
Dur =8
=1,33
=2
C
3, 5 , 13
Dur =6
=1,67
Duracin Total = 4 + 8 + 6 = 18
Total = 1,33 + 2 + 1,67

2
= 8,56
Total = 8,56 = 2,92

Probabilidad
68% 18
95% 18
99% 18
Resultado
+- 2,92 =
+- 5,84 =
+- 8,76 =
a 4m b
6
b- a
(
)
6
Rango
(15,08 ; 20,92)
(12,16 ; 23,84)
( 9,24 ; 26,76)
6.2 PERT
6. Desarrollar el
Cronograma
Logo
Franquiciado
Ejemplo: Cronograma
Nombre
Logo
Franquiciado
Actividad
Duracin
Predecesora
1A
Seleccionar personal
12
2B
Seleccionar lugar
3C
Seleccionar equipos
10
4D
Realizar planos
10
5E
Instalar servicios
24
6F
Entrevistar personal
10
7G
Comprar equipos
35
8H
Construir hospital
40
9I
Instalar informtica
15
10 J
Instalar equipos
5, 7, 8
11 - K
Capacitar personal
6, 9, 10
Ruta crtica
Fecha ms temprana
Logo
Franquiciado
Actividad (seleccionar equipos)

Fecha temprana
de comienzo
ES
Fecha temprana
de finalizacin
EF
Despus de finalizar
actividad A (12d)
Duracin de la actividad
Diagrama de red
Logo
Franquiciado
I
15
A
12
INICIO
B
9
F
10
K
6
C
10
G
35
D
10
H
40
E
24
FIN
J
4
Fecha ms tarda
Fecha temprana
de comienzo
ES
Actividad
12 C 22
14 10 24
Fecha Tarda
de Comienzo
LS
Duracin
Logo
Franquiciado
Fecha temprana
de finalizacin
EF
Fecha Tarda
de Finalizacin
LF
Ruta crtica
Clculo de la ruta crtica desde atrs hacia adelante
Holgura = LS ES LF - EF
Existe una frmula de comienzo y una de

fin,
Logo
Franquiciado
Holguras (Floats or slacks)
Logo
Franquiciado
Holgura Total: tiempo que se puede demorar una

actividad sin cambiar la duracin del proyecto.
Holgura Libre: tiempo que se puede demorar una
actividad sin retrasar la fecha ms temprana de inicio
de su sucesora.
Holgura del proyecto: tiempo que se puede
demorar el proyecto sin retrasar la fecha externa de
finalizacin impuesta por el Cliente.
La holgura puede ser negativa. Ejemplo:
Duracin planificada = 120 das
Duracin impuesta = 100 das
Holgura = 100 -120 = -20
Ruta crtica
Microsoft Project
Camino crtico cercano (Near-critical path):

El camino casi crtico de holgura pequea
Logo
Franquiciado
Compresin del cronograma
Logo
Franquiciado
Acortar el cronograma sin modificar al alcance

Compresin (Crashing):
Agregar recursos para acelerar => casi siempre costos
Cmo obtener la mayor compresin con el mn. costo?
Ejecucin rpida (fast-tracking):
Realizar actividades en paralelo para acelerar
Agrega riesgos al proyecto
Logo
Franquiciado
Compresin del
cronograma
El Gerente General le ha dicho que debe
finalizar el proyecto tres semanas antes.
Qu debera hacer?
A. Consultar con el patrocinador

B. Intensificacin
C. Informar al Cliente sobre el impacto del
cambio
D. Ejecucin rpida
Respuesta: C
6.5 6.6 Compresin
Cmo acortar el
cronograma?
Opcin
Impacto sobre el Proyecto
Ejecucin
rpida
Agrega riesgos
Requiere ms tiempo del DP
Compresin
Casi siempre agrega costos
Requiere ms tiempo del DP
Reducir
alcance
Puede ahorrar tiempo y costos
Puede impactar en la satisfaccin del

Cliente
Recortar
calidad
Puede ahorrar costos y recursos
Puede agregar riesgos
Logo
Franquiciado
Cronograma de Hitos
Logo
Franquiciado
Suceso crtico para el proyecto (sin duracin)

Hito
Id
1
2
3
4
5
6
Ejemplo: fecha para probar dispositivos
Nombre de tarea
20 may '07 24 jun '07 29 jul '07
J V S D L
16/07
Firmar contratos
Definir requisitos tcnicos
Revisar diseo
Probar dispositivos
Producir dispositivo
Finalizar plan de produccin
02 sep '07 07 oct '07 11 nov '07 16 dic '07 20 ene '08 24 feb '08
M X J V S D L M X J V S D L
30 mar '08 04 may '08 08

M X J V S D
16/08
17/09
Formato til para presentar a la gerencia
19/11
21/01
21/05
Diagrama de red segn escala de

tiempo
Logo
Franquiciado
Diagrama til para utilizar por el equipo y ver los avances
6.8 PDM
7. Controlar el cronograma
Logo
Franquiciado
Revisiones: Informes de avance
Logo
Franquiciado
Preguntar por el % de avance puede ser poco til

En su lugar podra utilizarse:
Regla 50/50: la actividad se considera con un
50% de avance si ya comenz y el otro 50%
slo se asigna si ya finaliz
Regla 20/80: 20% al comenzar y 80% al finalizar
Regla 0/100: 100% al finalizar
Software y diagrama de barras

Id
Nombre de tarea
Valuacin
INICIO
Bsqueda Info
Bsqueda Inversores
Elaborar diagntico
Valuacin
Seleccionar Inversor
Anlisis sensibilidad
Elaborar informes
Negociacin
Logo
Franquiciado
17 dic '07
31 dic '07
14 ene '08
28 ene '08
11 feb '08
25 feb '08
10 mar '08
24 m
D J L V M S X D J L V M S X D J L V M S X D J L
77%
01/01
100%
100%
100%
100%
100%
100%
50%
0%

tiempo
1. Plan del cronograma
Alcance
2. Actividades
Logo
Franquiciado
4. Recursos
5. Duracin de
actividades
6. Cronograma
3. Diagrama de Red
Informacin
Datos de
desempeo
6. Controlar el
cronograma
Solicitud cambios
Actualizaciones
Lecciones
aprendidas
Actividad en el nodo (AON)
Adelantos y retrasos
Compresin del
cronograma
Dependencias: fin-inicio,
fin-fin, inicio-inicio, iniciofin
Dependencias: obligatoria,
discrecional, externa
Descomposicin
Diagrama de barras
Diagrama de hitos
Diagrama de red
Diagramacin por
precedencia
Ejecucin rpida
Estimacin ascendente
Estimacin anloga
Logo
Franquiciado
Estimacin por tres valores

Estructura de desglose de
recursos
Holguras: total, libre, del
proyecto
Informe de avance
Compresin
Mtodo de la cadena crtica
Mtodo de la ruta crtica
Modelado
Nivelacin de recursos
Paquete de planificacin
PERT
Regla 50/50 ; Regla 0/80 ; Regla
0/100
Revisiones
Ruta crtica cercana
6 - Examen Tiempo
MARCO CONCEPTUAL
COSTO
Proyecto vs Trabajo
operativo
Costo de las actividades
Presupuesto

Control de costos
Contexto y PMO
Tcnica del valor ganado
Ciclo Criterios
de vida financieros
Interesados
Logo
Franquiciado
DP
Integracin
Logo
Franquiciado
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Control
Cierre
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
RRHH
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
1
1
Interesados
TOTAL
24
11
Procesos de gestin de
costos
Logo
Franquiciado
1. Planificar la gestin de
costos
Logo
Franquiciado
Costos de oportunidad
Logo
Franquiciado
El proyecto A tiene un VAN de $25.000 y el

proyecto B un VAN de $30.000. Cul es el
costo de oportunidad de seleccionar el
proyecto A?
Respuesta = $30.000
Usted tiene dos alternativas de inversin de
riesgo similar: bonos que rinden el 8%
anual y un fondo comn de inversin que
rinde el 11% anual. Cul es el costo de
oportunidad del capital propio para utilizar
en un proyecto de riesgo similar a esas
inversiones?
Respuesta = 11%
Costos hundidos
Logo
Franquiciado
Usted realiz un estudio de mercado que

cost $10.000. Pag un 50% al contado y
el otro 50% lo pagar con un cheque a 120
das. Qu valor debe considerar como
costo del proyecto para tomar la decisin
de hacerlo o no?
Respuesta = $0
El presupuesto original del proyecto fue de
$100.000. El avance real es del 40% y ya
ha gastado $300.000. Considerara los
$200.000 en exceso para decidir si
contina o no con el proyecto?
Respuesta = NO!
2. Estimacin de Costos
Logo
Franquiciado
70
69
60
Logo
Franquiciado
y = 1,56x + 29,6
R2 = 0,81
Costo ($)
50
Proyecci
n Futura
40
30
20
Datos
histricos
10
0
0
10
12
Cantidad
14
16
18
20
25
Logo
Franquiciado
Anlisis de reserva
Eventos previstos pero inciertos =
incgnitas conocidas. Riesgos
residuales.
Forman parte de la lnea base
COSTO ($)
Actividad
Min.
Mas Probable
Max.
Reserva
10
13
10
13
10
13
Total
21
30
39
$9
Sobre-estimacin
Simulacin de Monte Carlo => Reserva = $6
3. Presupuesto de Costos
Logo
Franquiciado
Reservas: contingencias y
gestin
Logo
Franquiciado
Presupuesto - $65
Reserva de Gestin - $10

Lnea base de costo - $55
Cuentas de control
1 - $40
2 - $15
1.2 - $20
1.3 - $5
Reserva contingencias - $5
Paquetes de trabajo
1.1 - $10
Reserva contingencias - $1
$2
$4
$2
$1
Actividades
Lnea base de costo
Logo
Franquiciado
Presupuesto acumulado por perodo

Actividad
A
B
TOTAL
Acumulad
o
Mes 1
300
100
400
Mes 2
400
200
600
Mes 3
500
200
700
Mes 4
500
200
700
Mes 5
500
100
600
Mes 6
200
100
300
400
1000
1700
2400
3000
3300
Se asemeja a una S
4. Controlar los costos
Logo
Franquiciado
Logo
Franquiciado
Controlar los costos

1)
2)
3)
4)
Alcance (EDT) y actividades

Cronograma
Costo de actividades
Lnea base de costo
Presupuesto
1 Diseo
Mes
Mes
1
2
1.500
1.500
2
Construccin
3 Pruebas
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes 6
3.000
2.000 2.000 2.000
6.000
1.000
TOTAL
1.500 1.500 2.000 2.000 2.000
Acumulado
1.500 3.000 5.000 7.000 9.000 10.000
%
acumulado
15%
30%
50%
70%
90%
TOTAL
1.000
1.000 10.000
100%
Controlar los costos
Logo
Franquiciado
5) Costo Real
6) Comparar
Costo real
1 Diseo
Mes
Mes
1
2
1.000
1.000
2
Construccin
3 Pruebas
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes 6
2.000
2.000 4.000
TOTAL
1.000 1.000 2.000 4.000
Acumulado
1.000 2.000 4.000 8.000
%
acumulado
10%
20%
40%
80%
Presupuesto
1.500
3.000
5.000
7.000
TOTAL
6.000
9.000
10.000
Logo
Franquiciado
Valor ganado
10.000
Presup
9.000
Real
8.000
Trabajado
7.000
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0
1
Valor ganado
Logo
Franquiciado
7) Calcular Valor ganado (Valor Trabajado)

% real terminado en cada etapa
Presupuesto
1 Diseo
Mes
Mes
Mes
Mes
1
2
3
4
60%
100%
100%
100%
2
Construccin
3 Pruebas
20%
Mes
5
Mes
6
50%
3.000
6.000
1.000
Valor Trabajado
1 Diseo
1.800 3.000 3.000 3.000
2
Construccin
3 Pruebas
Total
TOTAL
1.200 3.000
1.800 3.000 4.200 6.000
% acumulado
18%
30%
42%
60%
%
presupuestado
15%
30%
50%
70%
90% 100%
Desempeo del Costo
Logo
Franquiciado
Control de Costos
Al finalizar el mes 4:
80%
60%
70%
80%
60%
40%
Presupuesto (PV):
$7.000
Costo real (AC):
$8.000
20%
0%
Presupuesto
Gastado
V. Ganado
ndice de desempeo del costo = CPI
V. ganado (EV):
$6.000
CPI = EV / AC = 0,75
Si CPI > 1 => Bueno ; Si CPI < 1 => Alarma!
Variacin del Costo = EV AC = - 2.000
Desempeo del
Cronograma
Logo
Franquiciado
Control de Costos
Al finalizar el mes 4:
80%
60%
70%
80%
60%
40%
Presupuesto (PV):
$7.000
Costo real (AC):
$8.000
20%
0%
Presupuesto
Gastado
V. Ganado
V. Ganado (EV):
$6.000
ndice de desempeo de agenda = SPI

SPI = EV / PV = 0,86
Si SPI>1 => OK ; Si SPI<1 => Alarma de atraso!
Variacin de Agenda = EV PV = -1.000
7.3 Valor ganado
Logo
Franquiciado
Proyecciones
BAC (Budget at completion) = Presupuesto al finalizar
EAC (Estimate at completion) = Estimacin a la conclusin
ETC (Estimate to complete) = Estimacin hasta la conclusin
PV1
PV2
PV3
BA
C
PV4
100
200
300
400
EA
C
HOY
340
AC
500
ETC =
Logo
Franquiciado
Proyecciones: EAC
EAC = Estimacin a la conclusin
EAC = AC + Nueva estimacin de ETC
EAC = AC + (BAC EV) = 340 + (400-240) = 500

EAC = AC + [(BAC EV) / CPI] = 340 + 160 / 0,706
= 567
EAC = BAC / CPI = 567 (esto es igual a la frmula
previa)
ETC =
PV =
200- AC
EAC
HOY
BAC = 400
AC = 340
EV = 240
(60%)
EA
C
?
ETC = ?
Resumiendo el valor
ganado...
Nombre
Frmula
Logo
Franquiciado
Interpretacin
Variacin del costo (CV)
EV - AC
Variacin del cronograma

(SV)
EV - PV
> 0 Acelerado
< 0 Lento
ndice de desempeo del

costo (CPI)
EV / AC
Por cada $ gastado

trabajamos $___

cronograma (SPI)
EV / PV
Estamos progresando a un
___% de lo planeado
BAC / CPI
Cunto costar el proyecto

al finalizar
Estimacin a la conclusin
(EAC)
trabajo por completar
(TCPI)
Estimacin hasta la
conclusin (ETC)
Variacin a la conclusin
(VAC)
(BAC-EV) / (BAC
AC)
EAC - AC
BAC - EAC
> 0 Eficiente
< 0 Ineficiente
Cunto disminuir los fondos

restantes para cumplir con
BAC
Cunto ms costar el
proyecto
Diferencia entre
presupuesto y lo que
espero gastar7.4 Valor ganado
Valor ganado
Logo
Franquiciado
El CPI es de 1.4 y el SPI es de 0.8. Esto significa

que estamos recibiendo $1.4 por cada $
invertido. Sin embargo, slo estamos a un
80% de donde deberamos estar segn el
plan. Qu hago?
A. Utilizar menos recursos para bajar costos
B. Informar al cliente que el proyecto
retrasar
C.
Intensifiquemos el proyecto
Respuesta:
C Ejecucin rpida
D.
se
Slo 5 preguntas con clculos de valor ganado
Criterios Financieros
Logo
Franquiciado
Generalmente se utilizan durante los procesos

de Inicio=> Seleccin de Proyectos
VNA (Valor Neto Actual)

TIR (Tasa Interna de Retorno)
PRI (Perodo de Recupero de la Inversin)
B/C (Relacin Beneficio Costo)
$$$
Slo 5 preguntas conceptuales sin clculos
Valor neto actual
Logo
Franquiciado
Regla de
decisin:
Si VNA > 0 => Invertir
Si VNA < 0 => No invertir
El VNA mide, en moneda de hoy, cunto ms rico

es el inversionista por invertir en el proyecto en
lugar de hacerlo en su mejor alternativa.
Tasa interna de retorno

(TIR)
Regla de
decisin:
Si TIR > inters => Invertir
Si TIR < inters => No invertir
Supuesto: Al principio flujos negativos y luego
positivos
La TIR es la tasa de inters que hace el VAN

=0
Logo
Franquiciado
Tasa interna de retorno
Logo
Franquiciado
VNA
TIR
(+)
(-)
Tasa de
Inters
7.5 VAN y TIR
Periodo de repago
Logo
Franquiciado
PRI = periodo de recupero de la inversin

Aos que se necesitarn para que los beneficios
netos amorticen la inversin.
Regla de decisin:
A menor PRI mejor proyecto?
Proyecto
A
B
C
0
1
2
3
-5.000 2.000 3.000 3.000
-5.000 5.000 0
0
-5.000 4.000 1.000 5.000
PRI VNA (i=10%)

2
1.551
1
-455
2
3.219
Relacin beneficios a costos

(B/C)
B/C =
Logo
Franquiciado
Valor actual de los beneficios

Valor actual de los costos (incluye Inversin inicial)
Regla de
decisin:
Si B/C > 1=> Invertir
Si B/C < 1=> No invertir

costo
Alcance
Acta
Constitucin
Cronograma
Plan RRHH
Registro Riesgos
1. Planificar costos
2. Costo de actividades
Recursos
disponibles
3. Presupuesto
Datos de
desempeo
Requisitos
financiamiento
4. Controlar
Costos
Informacin de
desempeo
Costo estimado a
la finalizacin
Solicitudes de
cambios
Actualizaciones
Logo
Franquiciado
Anlisis de reserva
Anlisis de valor
Capital de trabajo
Ciclo de vida del costo
Conciliacin lmite de
financiacin
Costo de oportunidad
Costo actual (AC)
Costos directos e indirectos
Costos fijos y variables
Costos hundidos
Depreciacin lineal y acelerada
Estimacin a la conclusin (EAC)
Orden de magnitud (ROM)
Estimacin definitiva
Estimacin hasta la conclusin
(ETC)
Logo
Franquiciado
Estimacin anloga
ndice de desempeo del costo
(CPI)
cronograma (SPI)
Lnea base de costo
Periodo de repago
Presupuesto al finalizar (BAC)
Relacin beneficios a costos
Tasa interna de retorno (TIR)
Valor ganado (EV)
Valor neto actual (VNA)
Valor planificado (PV)
Variacin a la finalizacin (VAC)
Variacin del costo (CV)
Variacin del cronograma (SV)
7 - Examen Costo
MARCO CONCEPTUAL
CALIDAD
Generalizaciones
del PMI
Proyecto vs Trabajo
Teoras de calidad
operativo
Procesos de gestin de calidad
Planificar la calidad

Costo de la calidad
Contexto y PMO
Asegurar la calidad
Ciclo deMejora
vida continua
Interesados
Controlar la calidad
Logo
Franquiciado
DP
Integracin
Logo
Franquiciado
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Control
Cierre
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
RRHH
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
1
1
Interesados
TOTAL
24
11
Generalizaciones
Calidad
- Gestin de la
Logo
Franquiciado
El DP debe recomendar mejoras en los

procesos
Cada vez que cambia la restriccin triple
hay que evaluar el impacto en la calidad
Antes de finalizar el entregable se debe
revisar la calidad
Establecer mtricas para medir calidad
Controlar que se utilice el control
integrado de cambios
Gestin de calidad
Logo
Franquiciado
Que el proyecto satisfaga las necesidades

por las cuales se emprendi
PMBOK Guide compatible con:
ISO (Organization for Standarization)

Deming, Juran, Cosby, Ishikawa
TQM (Total Quality Management)
Six Sigma
Lean
Costo de la calidad (COQ)
Mejora continua
Pregunta
Logo
Franquiciado
El Director del proyecto descubre que uno de

sus miembros del equipo ha creado su
propio proceso para la instalacin de
hardware. Qu debera hacer el director
de proyecto?
A) Agradecer al miembro del equipo por haber
creado un nuevo activo para la empresa
B) Analizar si ese proceso es conveniente para
la empresa
C) Investigar el plan de gestin para
determinar si corresponde utilizar un
proceso estndar
D) Evaluar
la relacin
costo-beneficio del
Respuesta:
C
nuevo proceso
Para pensar...
Logo
Franquiciado
El Cliente nos llama para decirnos que el

producto que hemos entregado no tiene
calidad aceptable. Sin embargo, nunca
qued claro en el alcance del proyecto que
es calidad aceptable para el Cliente.
1.
Definir siempre calidad aceptable y

convertirlo en requisito del proyecto
2. Establecer cmo se medir la calidad
3. Determinar todo el trabajo necesario para
que el proyecto cumpla con ese requisito
Tericos de la Calidad
W. Edwards Deming (1900-1993)
Joseph Moses Juran (1904-2008)
Kaoru Ishikawa (1915-1989)
Philip Crosby (1926-2001)
Logo
Franquiciado
Deming Mejora continua
Act
Plan
Check
Do
Logo
Franquiciado
Juran
Logo
Franquiciado
La triloga:
1 Planificar la calidad
2 Control de calidad
3 Mejoramiento de la calidad
Hizo popular el principio de Vilfredo Pareto 80/2
Hay que involucrar a la alta gerencia
Calidad = adecuado para el uso
Ishikawa
Logo
Franquiciado
Teora estadstica del control de calidad

Las 7 herramientas bsicas de la calidad:
1. Diagrama causa-efecto - qu causa
problemas
2. Diagramas de flujo - lo que se hace
3. Hojas de verificacin
4. Diagrama de Pareto - ranking de problemas
5. Histograma - visin grfica de las
variaciones
6. Diagramas de control - control de
variaciones
7. Diagrama de dispersin relacin entre
Crosby
Logo
Franquiciado
La calidad debe ser comprendida por

todos
= conformidad con los requerimientos
Sistema para administrar la calidad
= Prevencin sobre Inspeccin
Estndares de desempeo que no dejan
dudas
= 0 defectos
Procesos de gestin de
calidad
Logo
Franquiciado
8.1 Procesos
1. Planificar la calidad
Logo
Franquiciado
Plan de gestin de
Calidad
Logo
Franquiciado
Ejemplo ISO 9000

1.
2.
3.
4.
5.
Escribir lo que hacemos

Hacer lo que hemos escrito
Registrar lo que hicimos
Verificar
Actuar sobre la diferencia (Mejorar)
Normas => no re-inventar la rueda!
Logo
Franquiciado
COSTOS DE CONFORMIDAD (Cumplimiento)

1. Prevenir incumplimientos
Polticas y PROCESOS
Mantenimiento
Capacitacin
Estudios
2. Evaluar conformidad del producto

Supervisin
Vigilancia
Control
Inspeccin
Logo
Franquiciado
COSTOS DE FALLA (No cumplimiento)

3. Fallas internas
Reparar defectos antes de llegar al Cliente
Re-procesos
Acciones correctivas
Exceso de inventarios
Menor productividad
$$
4. Fallas externas (COSTOS DE NO

CONFORMIDAD)
Defectos detectados ex-post
Multas, garantas, devoluciones
$$
Pregunta
Logo
Franquiciado
Qu costos son mayores, los de conformidad

o los de falla?
Rta: Los de falla, sino para que dedicar
tiempo y recursos a las mejoras de calidad
Anlisis costo beneficio
COSTOS
Prevenir
Evaluar
Fallas
BENEFICIOS
re-procesos
defectos
productividad
satisfaccin cliente
Logo
Franquiciado
Costo beneficio - Modelo

Clsico
Logo
Franquiciado
Tiende a infinito
Costo Total de Calidad
Costos de Falla
(int. + ext.)
Costos de
Conformidad
0%
Nivel de Calidad
100%
(0 defectos)
Fuente: Joseph Juran, Manual de Calidad, Mc Graw Hill
Costo beneficio - Modelo

Moderno
Costo Total
$
Logo
Franquiciado
Costos
Finitos
Costos Fallas
(int. + ext.)
Costos de
Conformidad
0%
Nivel de Calidad
100%
(0 defectos)
Inversin en calidad
Logo
Franquiciado
Beneficios
Fallas
Evaluacin
Prevencin
Costos
operativos
0
Base
Periodo
Tiempo
Planificacin de calidad
Logo
Franquiciado
Mtricas de calidad
Ej. Desviacin estndar
Plan de mejoras del proceso
Identificar procesos que servirn para
identificar actividades que no agregan valor
Listas de control de calidad
Check-list para verificar que se sigan los
procesos
Actividad
Criterio
Aceptacin
Mtodo
Revisin
Instalar
caldera
Altura 1,20m +/5cm
Huincha
Prueba
presin
120 lbs
Manmetro - 2hs
Cheque
o
2. Asegurar la calidad
Logo
Franquiciado
auditoras con a de
aseguramiento inspeccin
(control calidad)
Las 7 nuevas
herramientas
Logo
Franquiciado
1. Diagramas de afinidad
2. Grficas de programacin de decisiones de
proceso
3. Diagramas de relaciones
4. Diagrama de rbol
5. Matrices de priorizacin
6. Diagramas de red de la actividad
7. Diagramas matriciales

Asegurar la calidad
Auditoras de calidad
Estamos aplicando las polticas y normas de
calidad?
Son efectivos y eficientes los procesos
actuales?
Logran el objetivo
costo
Logo
Franquiciado
Logran objetivo al mnimo
Las realiza el depto. de aseguramiento, sino el

DP
Mejora
continua
Anlisis del proceso

Aplica cuando el proyecto tiene procesos
repetibles
Mejora continua
Logo
Franquiciado
No se puede hacer el trabajo de hoy,

con mtodos de ayer,
y permanecer en el negocio maana
Algunos enfoques...
Mejoramiento
Innovacin
Logo
Franquiciado
Mejora continua
Mejoramiento
(Kaizen)
Innovacin
(Kairyo)
Muchas mejoras pequeas
Una gran mejora
Reingeniera de RRHH
Reingeniera de procesos
Poca inversin
Gran inversin
Alto mantenimiento
Bajo mantenimiento
Involucra a todos
Involucra a los elegidos
Experiencia convencional
ms ciclo P-D-C-A
Innovacin tecnolgica u
organizacional
zen con e de escalera
ryo con y de inversin
3. Controlar la calidad
Logo
Franquiciado

1. Diagrama causa - efecto
Logo
Franquiciado
Diagramas de Ishikawa o espina de

pescado
Identifica las causas de los problemas
Ayuda a estimular ideas y generar discusin
Materiales
Mquinas
Pesadas
Livianas
Gas
Electricidad
Molduras
Pintura
Capacitacin
Compromiso
Mtodos
Secuencia
Proceso
Informalidad
Demora
Comunicacin
Energa
Personal
Tanque
defectuoso
2.
Diagramas de flujo (Flow chart)
Logo
Franquiciado
INICIO
1. Realizar entrevistas
Tiene antecedentes en
trabajos similares?
NO
2. Evaluar a los candidatos
Realizar nueva
entrevista
SI
Es necesario volver a
citar a algn candidato?
NO
3. Realizar la seleccin
4. Informar los resultados

FIN
SI
Verificar
antecedentes
3.
Hojas de verificacin
(Checksheets)
Logo
Franquiciado
Registrar anotaciones para recopilar y organizar los

datos.
# Fallas en maquinarias
Pesadas
Problema Mquina 1
A - Corte
energa
18
B - Falta
materiales
7
C - Error
humano
12
D - Otros
Total
Livianas
Mquina 2
Mquina 3
Mquina 4
Mquina 5
Total
21
22
23
30
114
35
11
24
17
15
79
14
13
42
51
51
59
53
56
161
109
270
4.
Diagrama de Pareto
Logo
Franquiciado
Principio 80/20 = Ley de Pareto

El 80% de los problemas se debe al 20% de las
causas
Causas
1: Electricidad
2: Madera
3: Taladro
4: Lija
5: Negligencia
6: Insumos:
A, B, C, D, E
5.
Histograma
Logo
Franquiciado
Histograma Normal
estndar
Logo
Franquiciado
99.73%
95.44%
68.26%
-3
-2
-1
6 = 99,99966% => 3,4 fallas cada 1 milln
6.
Diagrama de control
Logo
Franquiciado
Cmo se comporta el proceso a lo largo del

tiempo?
Lmites de tolerancia y control
Fuera de control y Regla de los 7
R = amplitud (diferencia entre un valor y el prximo)
Lmite de tolerancia
(Cliente)
Lmite control superior (UCL)
X = media
Lmite control inferior (LCL)

Lmite de tolerancia
(Cliente)
8.2 Diagrama Contro
7.
Diagrama de dispersin
Muestra la relacin entre 2 variables
(Scatter)
Logo
Franquiciado
Resumiendo la gestin de
calidad
Interesados
Riesgos
Alcance
Logo
Franquiciado
Presupuesto
Cronograma
1. Planificar
Mtricas
Listas de control
Plan de mejoras
2. Asegurar
Solicitudes
de cambio
Datos de
Desempeo
Mediciones
Cambios
aprobados
Entregables
Validar cambios
3. Controlar
Informacin
Actualizaciones
Logo
Franquiciado
Anlisis costo beneficio

Anlisis del proceso
Calidad y grado
Causa especial de variacin
Costo de conformidad
Costo de falla o calidad
deficiente
Costo de la calidad
Costos de no conformidad
Desviacin estndar
Diagrama causa-efecto
Diagrama de comportamiento
Diagrama de control
Diagrama de dispersin
Diagrama de flujo
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Pareto
Diagrama espina de pescado
Exactitud y precisin
Fuera de control
Lmites de control
Lmites de especificacin
Lista de control
Media
Mejora continua
Mtricas
Plan de gestin de calidad
Plan de mejoras del proceso
Principio 80/20
Regla de los 7
8- Examen Calidad
MARCO CONCEPTUAL
RECURSOS HUMANOS
Procesos de gestin de RRHH
Proyecto
vs Trabajo
Planificar los RRHH
operativo
Tipos de poder
Roles y responsabilidades

Adquirir el equipo
Contexto y PMO
Desarrollar el equipo
CicloLiderazgo
de vida y Motivacin
Interesados
Dirigir el equipo
Sistemas
Gestionar
los conflictos
de organizacin
Logo
Franquiciado
Grupo de Procesos de la DP
Integracin
Logo
Franquiciado
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Control
Cierre
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
RRHH
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
1
1
Interesados
TOTAL
24
11
Procesos de gestin de rrhh
Logo
Franquiciado
1. Planificar la gestin de los

rrhh
Logo
Franquiciado
Planificar los RRHH
Logo
Franquiciado
Cmo y cundo se adquirirn las personas?

Cules son sus necesidades de formacin?
Cmo ser el plan de recompensas?
Cmo proteger al personal de contingencias?
Cul es el paquete de trabajo asignado a cada
persona?
Cundo debe enviar los informes cada persona?
A qu reunin debe asistir cada uno?
Cmo y cundo desafectar a las personas?
Qu necesito para empezar?
Tipos de Poder
(Autoridad)
Logo
Franquiciado
Segn la posicin en la empresa

Formal Posicin jerrquica
Recompensas Poder para manejar premios
Penalidad Poder para aplicar castigos
Otros
Experto En base a su propia formacin
Referente Porque lo recomend un superior.
Ej. Nos han dicho que el nuevo DP es un genio
Pregunta
Cul es el mejor y el peor tipo de poder?
A) Experto
B) Recompensa
C) Formal
D) Penalidad
Respuesta
1 - Experto y Recompensa
2 - Formal
LO PEOR = Penalidad
Logo
Franquiciado
Planificar los rrhh
Logo
Franquiciado
Organigramas y descripcin de cargos
Rogelio
Pedro
Marcela
DP
Rol:
Autoridad:
Responsabilidad:
Competencias:
Matriz RACI
Actividad
Pedr
o
Marcel
a
Planificar
Ejecutar
Controlar
Rogelio Notas:
R: Responsable
A: Aprueba
C
C: Consulta
C
I: Informa
R
No indica cundo se debe hacer la

tarea
9.1 Roles y 9.2 Respons
Histograma de recursos
17 dic '07
J
31 dic '07
L
300%
800%
800%
14 ene '08
S
X
28 ene '08
L
600%
600%
600%
600%
500%
11 feb '08
S
X
Logo
Franquiciado
800%
700%
600%
500%
400%
300%
200%
100%
Recursos asignados:
Consultor
Sobreasignado:
600%
600%
200%
200%
200%
Asignado:
Nivelacin de recursos con MS Project

Herramientas / Redistribuir recursos / Redistribuir ahora
25 feb '08
L
2. Adquirir el equipo
Logo
Franquiciado
Adquirir el Equipo - Acciones
Logo
Franquiciado
Conocer que recursos asignados previamente

Negociar para obtener los mejores recursos
posibles
Contratar a nuevos empleados internos o
externos
Conocer ventajas y desventajas de equipos
virtuales
No confiar en el Efecto Halo
Como es un excelente tcnico ser un excelente lder
3. Desarrollar el equipo
Logo
Franquiciado
Desarrollar el Equipo Acciones

CoMpetencias
CohEsin
TrabaJo en equipo
COnfianza
InteRacciones
HAbilidades
Rendimiento
Desarrollar el equipo es ms beneficioso en las

etapas iniciales, pero debe realizarse durante
todas las fases del proyecto
Logo
Franquiciado
Desarrollar el Equipo
Logo
Franquiciado
Actividades de Desarrollo de Equipos

- Actividades grupales: viajes, celebraciones,
etc.
- Capacitacin
- Crear la EDT
Reglas bsicas
- Quin resuelve un conflicto entre miembros?
- Cundo se puede interrumpir en una
reunin?
- Se puede llegar tarde a una reunin?
- Podemos atender el celular durante la
presentacin?
Desarrollar el Equipo
Logo
Franquiciado
Coubicacin
- Colocar a las personas en el mismo lugar
fsico
- Centro de mando (War room)
Recompensas
- Evaluacin de rendimiento => $ o no $
- Bonos anuales
- Horas extras? Si es por mala planificacin
no deberan ser recompensadas!
- Recompensa ganar-perder => cohesin
Trabajo en equipo
Logo
Franquiciado
Etapas del desarrollo del equipo -
Completa
Completa trabajo
trabajo
Fin
Fin del
del proyecto
proyecto
Logo
Tuckman
Franquiciado
Informacin
Informacin del
del proyecto
proyecto
Roles
Roles yy responsabilidades
responsabilidades
Independencia
Independencia
Individualismo
Individualismo
Decisiones
Decisiones tcnicas
tcnicas
Gestin
Gestin del
del proyecto
proyecto
Poca
Poca colaboracin
colaboracin
Unidad
Unidad organizada
organizada
Interdependientes
Interdependientes
Resuelven
Resuelven problemas
problemas
Trabajo
Trabajo en
en equipo
equipo
Colaboracin
Colaboracin
Confianza
Confianza
Estilos de Liderazgo
Logo
Franquiciado
Directivo decir qu hay que hacer

Consultivo (Coaching) dar instrucciones
Participativo (Supporting) - brindar asistencia
Delegativo el empleado decide por s solo
Facilitador coordina a los dems
Autocrtico tomar decisiones sin consultar
Consenso resolucin de problemas grupales
Durante la ejecucin del proyecto el DP tiene

bastante informacin como para tomar decisiones
sin Consenso
Cada vez que hay un problema no debo llamar a
una reunin para buscar Consenso
Pregunta
Logo
Franquiciado
Qu estilo de liderazgo ser mejor al inicio

del proyecto? Y durante la ejecucin?
A) Directivo
B) Consultivo
C) Participativo
D) Facilitador
Respuesta:
Inicio= Directivo
EJECUCIN = Consultivo, Participativo, Facilitador
Logo
Franquiciado
Motivacin Mc Gregor
Teora X e Y
Las personas pertenecen a una de estas 2
categoras
X
-
Incapaz
Evita el trabajo
No quiere responsabilidades
Debe ser controlado!
Y
+ Trabaja aunque nadie lo
supervise
+ Quieren asumir
compromisos y progresar
MC GREGOR, Douglas. 1960. El lado humano de la Empresa
Motivacin Maslow
Logo
Franquiciado
No
no se
pr est pue
ev
d
io cu e a
bie sc
rto en
el der
niv si
el
Jerarqua de las necesidades

Autoestima
No trabajo por $, sino

para aplicar mis
habilidades
valoracin de uno mismo

otorgada por otras personas
Amor
Supervivencia
Comida, aire
MASLOW, Abraham. 1954. Motivation and Personality
Motivacin Herzberg
Logo
Franquiciado
Factores higinicos
- Salario, seguridad, status, condiciones
laborales
- Si no estn no hay motivacin, pero si estn
no mejora la motivacin
Agentes motivadores
- Responsabilidad
- Autoestima
- Desarrollo profesional
- Reconocimiento
HERZBERG, Frederick. 1975. The motivation to work.
Logo
Franquiciado
Teora de las
expectativas
Esfuerzo
Desempeo
Recompensa
Satisfacer
Necesidades
El trabajador se mantendr productivo mientras

la recompensa satisfaga sus necesidades
VICTOR VROOM, EDWARD LAWLER, LYMAN PORTER
Teora Z Ouchi
(Mtodo Japons)
Existen 3 estilos de Empresas:

A Americanas
J Japonesas
Z
Logo
Franquiciado
El xito de las Empresas Z se basa en:

- Confianza: no hace falta estar encima del
empleado
- Relaciones estrechas: buena relacin social
entre jefe-empleado
- Sutileza: adecuar el trato a cada empleado
OUCHI, William. 1981.
Theory How American Business can meet the Japanese Challenge
4. Dirigir el equipo
Logo
Franquiciado
Registro de incidentes
Logo
Franquiciado
Issue Log
# Polmic Fecha
a
ocurrenc
ia
Personas
involucrad
as
Fecha
Resoluci
n
propuest
a
Estad
o
1
3
incentivo
2-3-07
Roberto
5-4-07
Sin
resolv
er
2
7
tecnicis
mo
15-5-07
Juan/Mara
15-8-07
OK
Fecha
resoluci
n
Resoluci
n
aplicada
10-7-07
rbitro
...
...
... Salida del proceso gestionar la participacin de los interesados
Dirigir el Equipo - Acciones
Logo
Franquiciado
Seguimiento del rendimiento de las

personas
Retroalimentacin
Registrar y Resolver incidentes
Coordinar cambios
Estar en contacto = observar y conversar
Gestin
Ejecucin
Pregunta
Logo
Franquiciado
Un Director de proyecto en una estructura

matricial fuerte est con bastantes
dificultades para recibir cooperacin de los
miembros del equipo.
Porqu puede estar pasando esto?
Respuesta:
- Falta de confianza
- Un mal sistema de incentivos (recompensas)
- Los miembros del equipo no participaron en
el Plan
Gestionar de conflictos
Logo
Franquiciado
Fuentes: recursos escasos, prioridades, estilos

de trabajo personales, etc.
- Conflicto opiniones creatividad
bueno!
- Gestin exitosa de conflictos
productividad
- Tratarlos en forma temprana y en privado
- Utilizar un enfoque directo y constructivo
- En ltima instancia acciones disciplinarias
El 50% del examen se trata de resolucin de

conflictos
= preguntas situacionales!
Pregunta
Logo
Franquiciado
Cul es la principal fuente de conflicto en los

proyectos?
A) Agenda (Cronograma)
B) Prioridades
C) Costos
D) Personalidad
Respuesta:
1 Agenda, 2 Prioridades, 3 Recursos,
4 Tecnicismos, 5 Procesos Aministrativos, 6
Costos
7 ULTIMO - Personalidad
Pregunta
Logo
Franquiciado
Cul es la forma ms conveniente para la

resolucin de conflictos?
A) Confrontacin
B) Concesiones o compromiso:
cada parte debe
ceder algo
C) Forzar: imponer una posicin sobre otra

D) Retirarse o Evitar
E) Suavizar o calmar: enfatizar un acuerdo
Respuesta:
1 Confrontacin = Resolucin de conflictos (ganar-gana
2 Concesin (perder-perder)
o peor: Forzar o Retirarse
VIEJA ESCUELA
Logo
Franquiciado
NUEVO ENFOQUE
Causa:
- Problemas de personalidad
- Falta de Liderazgo
Causa:
- Es inevitable
- Interacciones
organizacionales
Debe ser evitado
Puede ser beneficioso
Resolucin:
- Separacin fsica de las
personas
- Intervencin de la alta
gerencia
Resolucin:
1. Identificar las causas
2. Resolver el problema
entre los involucrados
PMI
Logo
Franquiciado
PASOS para la resolucin de conflictos:

1. Identificar la causa del problema, no los
sntomas
2. Analizar el problema
3. Identificar alternativas de solucin
4. Implementar una decisin
5. Revisar si esa decisin resolvi el problema
AZUL
Interrelaciones
HUB
Filantrpico Colaboraci
Prjimo
n
SDI
Logo
Franquiciado
ROJO
Resultados
Rpido
Accin!
Flexibilidad
Consenso
VERDE
Detalles
Procesar
Lgica
Strength Deployment Inventory y SDI son marcas registradas de Personal Strengths

Publishing, Inc.
Resumiendo la gestin de los

rrhh
Requisitos
Logo
Franquiciado
de recursos
1. Plan de
RRHH
Organigrama
Roles y responsab.
Personas asignadas
Disponibilidad recursos3.
2. Adquirir personal
Desarrollar
equipo
Evaluaciones de
desempeo
Informes de
desempeo
4. Gestionar
equipo
Solicitud Cambio
Actualizaciones
Efecto Halo
Estilos de liderazgo
Fuentes de conflicto
Histograma
Matriz de roles y
responsabilidades
Pirmide de necesidades
de Maslow
Plan de direccin del
personal
Poderes del DP
Reconocimiento y
recompensas
Registro de incidentes
Logo
Franquiciado
Reglas bsicas
Reubicacin
Roles y responsabilidades
SDI
Tcnicas para la resolucin
de conflictos
Teora de las expectativas
Teora de Herzberg
Teora X e Y de Mc Gregor
Teora Z de Ouchi
9- Examen RRHH
MARCO CONCEPTUAL
COMUNICACIONES
Modelo
Proyecto
vs de
Trabajo
bsico
comunicaciones
operativo
Procesos de las comunicaciones
LaPlan
de las comunicaciones
restriccin
triple
Canales
de comunicacin
reas
del conocimiento
Distribuir
la informacin
Contexto
y PMO
de la comunicacin
Dimensiones
Ciclo de vida
Gestionar a los interesados
Interesados
Informes de desempeo
Logo
Franquiciado
DP
Integracin
Logo
Franquiciado
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Control
Cierre
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
RRHH
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
1
1
Interesados
TOTAL
24
11
Modelo Bsico de
Comunicacin
MENSAJE
EMISOR
Codific
a
do
i
Ru
Decodific
a
Enviar info clara y completa

Confirmar que la info fue entendida
Logo
Franquiciado
experienci
a
educacin
cultura
RECEPTOR
Decodific
a
Codific
a
Feed-back
Comentarios
Asegurarse que
recibi y comprendi
toda la info
Cuntas columnas hay?
Logo
Franquiciado
Modelo Bsico de
Comunicacin
Logo
Franquiciado
MENSAJE
EMISOR
Codific
a
do
i
Ru
Decodific
a
RECEPTOR
Decodific
a
Codific
a
Mala codificacin
Distancias
Hostilidad
Lenguaje
Cultura
Bloqueadores
eso es imposible
ser inviable
carsimo
NO
Pregunta
Logo
Franquiciado
Cunto tiempo dedica el director del

proyecto a las comunicaciones?
A) 50%
B) 75%
C) 90%
D) 100%
Respuesta:
90%
Pregunta
Un
Logo
Franquiciado
buen director de proyectos tiene

habilidades de comunicacin no verbal. Por
ejemplo, la comunicacin paralingustica
(tener en cuenta el tono de la voz) o la
kinesia
(interpretar
las
expresiones
corporales y faciales).
Qu porcentaje de las comunicaciones son no
verbales?
A) 5%
B) 20%
C) 55%
D) 90%
Respuesta:
55%
Procesos de comunicaciones
Logo
Franquiciado
1. Planificar las
comunicaciones
Logo
Franquiciado
La EDT es una herramienta de

comunicacin
Planificar las
Comunicaciones
Logo
Franquiciado
Qu informacin necesitan los interesados?

Cundo necesitarn la informacin?
Cuntos canales hay involucrados?
Quin se comunica con quin?
Cmo se distribuir la informacin?
Quin distribuir la informacin?
Qu tecnologa utilizaremos?
Con que frecuencia ser la comunicacin?
Planificar las comunicaciones en

forma eficiente es ser PROACTIVO
PLAN
Quin recibir la informacin?
Pregunta
Logo
Franquiciado
Nuestro proyecto tiene 5 interesados. Al

agregar un nuevo interesado, los canales
de comunicacin del proyecto crecen:
A) En forma lineal
B) En forma exponencial
C) Un 20%
D) Un 100%
Respuesta:
50%. En forma exponencial
Anlisis de los requisitos
Logo
Franquiciado
Canales = N x (N-1)
2
Contar cantidad de flechas

4 personas = 6 canales
2. Gestionar las
comunicaciones
Logo
Franquiciado
La EDT es una herramienta de

comunicacin
Dimensiones de la
comunicacin
Logo
Franquiciado
Interna, Externa, Vertical, Horizontal

Escrita formal, escrita informal, oral formal, oral
informal
Patrocinador
Gerentes
Equipo
Otros
DP
Otros
Proyectos
Otros
Interesados
10.1 Dimensiones
3. Controlar las
comunicaciones
Logo
Franquiciado
Logo
Franquiciado

PLAN
ACTUAL
COSTO
CRONOGRAMA
EDT
PV
EV
AC
CV
CV/EV
CPI
SV
SV/PV
SPI
10
10
12
-2
-20%
0,83
0%
20
25
15
10
40%
1,67
25%
1,25
40
30
45
-15
-50%
0,67 -10 -25%
0,75
Tota
l
70
65
72
-7
-11%
0,90
0,93
-5
-7%
7.5 Informe de desempeo
Logo
Franquiciado
Anlisis del valor ganado Bulls Eye

SPI
RPIDO
CARO
RPIDO
BARATO
1,2
1,1
0,8
1,1
0,9
1,2
CPI
0,9
LENTO
CARO
0,8
LENTO
BARATO
Resumiendo las
comunicaciones
Registro
Interesados
Logo
Franquiciado
Informes de
desempeo
1. Planificar
las comunicaciones
2. Gestionar
las comunicaciones
Comunicaciones
del proyecto
Datos de
desempeo
3. Controlar
las comunicaciones
Actualizaciones
Informacin de
desempeo
Solicitar cambios
Logo
Franquiciado
Canales de comunicacin
Codificacin
Comunicacin efectiva
Comunicacin formal e informal
Comunicacin oral y escrita
Decodificacin
Dimensiones de la comunicacin
Distribucin de la informacin
Escucha activa
Escucha efectiva
Mtodos de distribucin
No verbal
Paralingustica
Plan de gestin de las comunicaciones
Ruidos
10- Examen Comunicacione
MARCO CONCEPTUAL
RIESGOS
Generalizaciones
del PMI
Proyecto vs Trabajo
Conceptos bsicos
operativo
Planificar los riesgos
Identificar los riesgos

Anlisis cualitativo
Contexto y PMO
Anlisis cuantitativo
Ciclo
de vida
Planificar
la respuesta al riesgo
Controlar
Interesados
y monitorear los riesgos
Logo
Franquiciado
DP
Integracin
Logo
Franquiciado
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Control
Cierre
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
RRHH
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
1
1
Interesados
TOTAL
24
11
Gestin de Riesgos
Logo
Franquiciado
Riesgo: Evento incierto. Si se produce afecta en

forma negativa o positiva los objetivos del
proyecto
Gestin proactiva => Prevenir amenazas y
explotar oportunidades
Riesgos conocidos
Se identifican y analizan => procesos
Riesgos desconocidos
No se pueden gestionar en forma proactiva
Asignar una contingencia general
Incertidumbre =
riesgo?
Cr
on
Alcance
Valor esperado = Probabilidad x

Impacto
Actitud frente al
riesgo
o
st
ue
Impacto?
Calidad
up
es
Pr
Probabilidad?
og
ra
m
Logo
Franquiciado
Proceso
s
Logo
Franquiciado
1.
Planificar
Logo
Franquiciado
Plan de
riesgos
Metodologa
Equipo de gestin de riesgos
Definicin de probabilidad e
impacto
Tolerancia al riesgo
Categoras de riesgos
Formato del registro de riesgos
Periodicidad
Logo
Franquiciado
2.
Identificar
Logo
Franquiciado
Interesados
Interesados
Logo
Franquiciado
Rol
Riesgos asociados
Clientes
Comprar producto final
No les guste el producto final
Proveedores
Entregar bs. intermedios
No entregar en tiempo y forma
Inversores
Financiar el proyecto
No desembolsar los recursos
Bancos
Financiar el proyecto
Quiebra el Banco
Administrador
Coordinacin general
Falta de liderazgo
Equipo de trabajo
Implementacin
Falta de comunicacin
Ciudadanos
Evitar daos ecolgicos
Demandar a la empresa
Gobierno
Fijar las reglas de juego
Cambiar las normativas legales
Analizar riesgos del proyecto
Listas de control
(Checklists)
Incendio
Tormenta
Paro del personal
No se cumple con la calidad
No se cumple con el plazo
Se gasta ms del presupuesto
Falla el abastecimiento de materias primas
Falta el financiamiento previsto en el plan
Falta liderazgo para coordinar equipos
Cambian las normativas legales
El contratista no finaliza las obras a tiempo
La agenda inicial es irreal
Falta capacitacin del personal
Falla la comunicacin entre el equipo de trabajo
Controles de calidad inadecuados
Logo
Franquiciado
Categoras de
riesgo
Tcnico:
Logo
Franquiciado
nuevos diseos
Malas prcticas:
direccin de
proyectos
Organizacional:
Externo:
conflictos internos
fuera de la organizacin
Riesgos en el ciclo de
vida
Logo
Franquiciado
Causas de riesgo
Poltica
G
o
b
i
e
r
n
o
d
b
i
l
Ciclo
de
vida
O
p
i
n
i
n
p
b
l
i
c
a
Econmica
C
a
m
b
i
a
l
e
g
i
s
l
a
c
i
G
u
e
r
r
a
s
C
a
d
a
d
e
d
e
m
a
n
d
a
C
o
m
p
e
t
e
n
c
i
a
I
n
f
l
a
c
i
Proyecto
T
i
p
o
d
e
M
a
l
a
P
l
a
c n
a i
m f
b i
i
c
o a
c
i
F
a
l
t
a
l
i
d
e
r
a
z
g
o
F
a
l
t
a
c
a
p
a
c
i
t
a
c
i
Natural
F
a
l
t
a
c
o
n
t
r
o
l
M
a
l
I
n
c
e
c n
l
d
i
i
m o
a
Financier
a
T
e
r
r
e
m
o
t
o
F
a
l
t
a
f
i
n
a
n
c
i
a
c
i
B
a
j
o
B
a
j
a
m
a
r
g
e
n
r
o
t
a
c
i
3. Anlisis
Cualitativo

(PMBOK Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 11-8, Pg.
328.
Logo
Franquiciado
11.1 Matriz
Anlisis
cualitativo
Logo
Franquiciado
Alta
Alta
Priorida
d
Probabilidad
Baja
Prioridad
Baja
Bajo
Impacto
Alto
4. Anlisis
Cuantitativo

(PMBOK Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 11-11,
Pg. 334.
Logo
Franquiciado
11.5 rbol
Logo
Franquiciado
Anlisis de Sensibilidad
Punto de equilibrio: Buscar objetivo

Anlisis de multi-variables: Escenarios
Anlisis dinmico del riesgo: Monte
Carlo
11.7 Monte Carlo
Logo
Franquiciado
Anlisis dinmico del

riesgo
Monte Carlo
Distribution for Proyecto 1A/Duracin

0,040
Mean=179,9973
0,035
0,030
0,025
0,020
0,015
0,010
0,005
0,000
140
170
5%
200
90%
160,54
230
5%
201,95
5. Plan de respuesta al
riesgo
Logo
Franquiciado
Matriz riesgo estrategia

Impacto Muy bajo
Bajo
Logo
Franquiciado
Moderado
Alto
Muy alto
Probabilidad
Evitar
Muy alta
Alta
Transferir
Moderada
Baja
Muy baja
Reducir (mitigar)
Aceptar (pasiva / activa)
Matriz riesgo estrategia
Logo
Franquiciado
Para riesgos positivos

Impacto Muy bajo
Bajo
Moderado
Alto
Muy alto
Probabilidad
Explotar
Muy alta
Alta
Compartir
Moderada
Mejorar
Baja
Muy baja
Aceptar
11.8 Estrategias
Riesgos residuales y
secundarios
Logo
Franquiciado
Costo ($)
Costo estimado
Nivel
aceptable
Riesgo
Riesgos secundarios: se originan como consecuencia de la

implementacin de respuestas a otros riesgos.
Riesgo residual: subsiste despus de implementar la respuesta.
Cundo
reaccionar?
Seales de Alarma
Disparadores
Custodios del riesgo
Logo
Franquiciado
6. Monitoreo y
control
Logo
Franquiciado
Preguntas
Logo
Franquiciado
Qu hay que hacer con los riesgos no

prioritarios o no crticos?
Respuesta:
- Colocarlos en la lista de observacin
- Revisarlos en forma peridica
Qu es lo ms importante en una reunin de

proyecto?
Respuesta:
- Identificar y analizar los riesgos
Resumiendo...
1. Planificar
Riesgos
Logo
Franquiciado
2. Identificar Riesgos
3. Anlisis cualitativo
4. Anlisis cuantitativo
Riesgos no prioritariosNO
SI
Observacin
Significativo?
Eliminar
Transferir
Mitigar
Aceptar
6. Seguimiento
y Control
Riesgos Residuales
Plan contingencia
Actualizar Plan Proyecto
5. Plan de respuesta
Registro de Riesgos
Aceptar
Anlisis de reserva
rbol de decisin
Categoras de riesgo
Compartir
Disparadores de riesgo
Estrategias de
respuesta
Evitar
Explotar
Incertidumbre
Matriz probabilidad
impacto
Mejorar
Mitigar
Logo
Franquiciado
Monte Carlo
Probabilidad e impacto
Propietario del riesgo
Registro de riesgos
Reservas para
contingencias
Riesgos no prioritarios
Riesgos residuales
Riesgos secundarios
Tolerancia
Transferir
Valor monetario esperado
11 - Examen
MARCO CONCEPTUAL
ADQUISICIONES
Rol del DP en las adquisiciones
Proyecto
vs Trabajo
Planificar compras y adquisiciones
operativo
Fabricacin directa vs comprar
Tipos de contratos
Planificar la contratacin
Contexto y PMO
Solicitar respuesta de vendedores
Ciclo
de vidade vendedores
Seleccin
Interesados
Administracin del contrato
Sistemas
Cierre
contrato
dedel
organizacin
Logo
Franquiciado
DP
Integracin
Logo
Franquiciado
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Control
Cierre
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
RRHH
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
1
1
Interesados
TOTAL
24
11
Rol del DP en las

adquisiciones
Logo
Franquiciado
Colaborar en la creacin del contrato

Asegurar todos los requerimientos
Incluir el plazo de contratacin en el
cronograma
Incorporar acciones de mitigacin de
riesgos
Comprender los trminos del contrato
Participar en la negociacin del contrato
para cuidar la relacin con el vendedor
Administrar
ser asignado
de
el contrato
y susantes
cambios
El DP debera
la firma del contrato => Riesgos
Procesos de adquisiciones
Logo
Franquiciado
1. Planificar las
adquisiciones
Logo
Franquiciado
Tipos de contratos
Llave en mano
Logo
Franquiciado
Por administracin
+ Pocos contratos
- Muchos contratos
+ Menor carga administrativa
- Mayor carga administrativa
+ Responsabilidad sobre un
proveedor
- Responsabilidad compartida
- Menor control
+ Mayor control
- Mayor costo
Precio fijo
+ Menor costo
Precio variable
+ Menor riesgo de costo para el

cliente
- Mayor riesgo de costo para el

cliente
- Mayor riesgo para el proveedor
+ Menor riesgo para el proveedor
- Requiere informacin completa

Pago contra entrega
+ Comenzar con informacin

Pago con anticipos
preliminar
- Menor compromiso del proveedor
+ Mayor compromiso del

proveedor
+ Menor riesgo para el cliente
- Mayor riesgo para el cliente
- Mayor riesgo para el proveedor
+ Menor riesgo para el proveedor
Tipos de contratos
Logo
Franquiciado
Precio fijo o suma global (FP)

Precio fijo + Incentivo (FPIF)
Precio fijo + Ajuste por inflacin (FPEPA)
Orden de compra => unilateral
Costos reembolsables (CR)
Costo + Honorarios (CPF) Costo + % del costo
(CPPC)
Costo + Honorarios fijos (CPFF)
Costo + Honorarios con incentivos (CPIF)
Por Tiempo y Materiales (T&M)
Tienen un componente variable (ej. Cantidad de
horas) + un componente fijo (ej. Precio de la
hora)
12.1 Tipos de contratos
Pregunta
Logo
Franquiciado
Cul es el contrato ms riesgoso?

A) Costo ms porcentaje del costo
B) Costo ms honorario fijo
C) Tiempo y materiales
D) Precio Fijo
Respuesta
A) Desde el punto de vista del comprador, el
contrato de mayor riesgo de costo es costo +
% de costo
Riesgo de cada contrato
Logo
Franquiciado
Riesgo de costo para el comprador

0%
100%
Precio Fijo
Tiempo y
Materiales
+ Incentivo + Inflacin
Reembolso de costos
+ Incentivo + Hon. Fijo + % Costo
Pregunta
Logo
Franquiciado
En un contrato de reembolso de costos, se

estima un costo de $200.000 y un
honorario de $30.000. Si el vendedor
gasta menos, el ahorro se repartir en
un 50% para cada uno. Si el costo final
es de $160.000, Cunto terminar
pagando el comprador?
A) $160.000
B) $190.000
C) $200.000
D) $210.000
Respuesta
D) $160.000 + $30.000 + 50% x $40.000 =
$210.000
Hacer vs comprar
Logo
Franquiciado
Factores para la produccin interna

Falta de calidad o confiabilidad en los
proveedores
Know-how o experiencia
Mantener un nivel mnimo de utilizacin de la
planta
Factores para la provisin externa
Especializacin y economas de escala.
El proveedor es propietario de las licencias
Pregunta
Logo
Franquiciado
El leasing de una computadora es de $240

mensuales
incluyendo
el
mantenimiento. La computadora nueva
cuesta
$2.000
y
requiere
un
mantenimiento
mensual
de
$40.
Cuntos meses deben pasar para que
sea indiferente comprar vs. el leasing?
A) 5
B) 10
C) 15
D) 20
Respuesta = 10
$2.000 + $40 mensual = $240 mensual
X
Documentos de la
adquisicin
Invitacin a Licitacin (IFB)
Aviso de Oferta
Solicitud de Presupuesto (RFQ)
Solicitud de Propuesta (RFP)
Invitacin a la Negociacin
Logo
Franquiciado
Se basan
generalmente
en el precio
El contrato preliminar suele incluirse en la

documentacin
Carta de intencin
No es un contrato. Indica la intencin del
comprador de comprar a un vendedor
especfico.
Pregunta
Logo
Franquiciado
Qu tipo de contrato (FP, RC, T&M) sera mejor

en cada tipo de documentacin?
Invitacin a la Licitacin (IFB)
Solicitud de Presupuesto (RFQ)
Respuesta
Licitacin = Precio Fijo
Presupuesto = Tiempo y materiales
Propuesta = Costos reembolsables
2. Efectuar las
adquisiciones
Logo
Franquiciado
Efectuar las
adquisiciones
Definir el paquete
del concurso
Criterios de aceptacin
Modelo de contrato
Criterios de seleccin
Pliego de requisitos
Personera legal,
Programa general del proyecto
Programa de trabajos
Anlisis de cargos y precios
Clculo de costos indirectos
Anlisis de costos
Anlisis de costos fijos
Materiales a utilizar
Propuesta de anticipo
Garantas
Especificaciones tcnicas
Reglamento de proveedores
Antecedentes del personal
Preseleccin de
las empresas
concursantes
Experiencia en
proyectos similares
Cultura de trabajo
Logo
Franquiciado
Convocatoria a
empresas
concursantes
Preparacin
de propuestas
Anlisis de
propuestas
Recepcin
de propuestas
Infraestructura
Sistema de calidad
Conocimientos,
habilidades y actitudes
del personal clave
Apego
SI
a presupuesto y
programa
Recomendaciones de
clientes y proveedores
NO
Solvencia econmica
Ajustes
al alcance
Seleccin
Negociacin
contrato
CONTRATO
FIRMADO
Evaluacin de
propuestas
Logo
Franquiciado
12.2 Sistema ponderacin
3. Controlar las
adquisiciones
Logo
Franquiciado
El gerente del contrato es el nico que puede hacer

cambios
Controlar las
adquisiciones
Checklist del contrato
Anticipo
Pagos
Retenciones
Garantas
Programa de trabajo
Correspondencia con lo solicitado
Apego a calidad
Cambios al contrato
Multas y premios
Seguros (vicios ocultos, accidentes de
trabajo)
Acta recepcin de trabajos
Otros
Logo
Franquiciado
Pregunta
Logo
Franquiciado
La empresa A realiza un contrato con la empresa

B para la construccin de un tnel. Luego, la
empresa B sub-contrata a la empresa C para
que realice las tareas. Si la empresa A solicita
a C que detengan el avance del tnel, Qu
debera hacer C?
A) Frenar las actividades de avance como lo pide
A
B) Continuar con las actividades hasta que le
informe B
Respuesta
C) Solicitar a A que informe por escrito el pedido
B). Generalmente no existe relacin contractual
D) Cambiar su relacin contractual con B
entre A y C. A debe informar a B para que ste
informe a C.
4. Cerrar las adquisiciones
Logo
Franquiciado
El gerente del contrato es el nico que debe hacer

cambios
Encuesta de cierre externo

Cliente: Eli R SA
Lder de proyecto: Paul Leido
Logo
Franquiciado
Fecha inicio: 15-6-06

Fecha fin: 20-12-06
OPININ SOBRE EL PROYECTO

M
Objetivos
Plazos
Informe
Presentacin
Utilidad
OPININ SOBRE EL EQUIPO DE TRABAJO
Marcel Pime
Jerry Mc Guire
OPININ GENERAL
Aspectos positivos:
Aspectos negativos
MB
Resumiendo...
Alcance
Cronograma
1. Planificar
Presupuesto
Requerimientos
Riesgos
Logo
Franquiciado
S.O.W.
Hacer o comprar
Criterios de seleccin
Propuesta vendedores
2. Efectuar
Plan adquisiciones
Documentos adquisic.
Contratos
Informes desempeo
Cambios aprobados
Vendedores seleccionados
Calendario recursos
Cambios solicitados
Actualizaciones
3. Controlar
4. Cerrar
contratos
Cierre del contrato

Conferencias de oferentes
Costo ms honorario fijo
Costo ms incentivo
Costo ms porcentaje del
costo
Costos reembolsables
Criterios de evaluacin
Hacer vs comprar
Invitacin a Licitacin (IFB)
Objetivos de la negociacin
Orden de compra
Logo
Franquiciado
Por tiempo y materiales

Precio fijo
Precio fijo ms ajuste
inflacin
Precio fijo ms incentivo
Rol del DP en las
adquisiciones
Solicitud de Oferta (RFQ)
Violacin del contrato
12 - Examen Adquisicione
MARCO CONCEPTUAL
INTERESADOS
Proyecto vs Trabajo
operativo
Identificar a los interesados
Estrategias para gestionar interesados
Compromiso de los interesados
Contexto
y PMO de los interesados
Controlar
la participacin
Ciclo de vida
Interesados
Logo
Franquiciado
DP
Integracin
Logo
Franquiciado
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Control
Cierre
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
RRHH
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
1
1
Interesados
TOTAL
24
11
Procesos de interesados
Logo
Franquiciado
1. Identificar los
interesados
Logo
Franquiciado
Anlisis de los
interesados
Logo
Franquiciado
Alto
Matriz poder - inters
Logo
Franquiciado
PODER
INTERS
Bajo
Bajo
Alto
2. Planificar la gestin
interesados
de los
Logo
Franquiciado
Estrategias cooperacin
Alto
impacto
IMPACTO
COOPERACIN
Bajo
Bajo
Alto
Logo
Franquiciado
Modelo de preponderancia
4
7
Fuente: Ronald, Bradley, Donna.
Logo
Franquiciado
Categoras / Prioridad
1: Inactivo - baja
2: Discrecional - baja
3: Demandante - baja
4: Dominante - media
5: Peligroso - media
6: Dependiente - media
7: Crticos - alta
13.1 - Preponderancia
3. Gestionar la
participacin
Logo
Franquiciado
Gestionar
interesados
Logo
Franquiciado
Jorge est convencido que la parte que

quitaron del proyecto debe formar parte
del mismo. Por lo tanto, seguir
presionando para que vuelvan a incluir lo
que l desea.
DP: Jorge, se que tu quieres agregar otras
actividades en el proyecto. El Patrocinador
ya ha asignado los fondos y ha firmado
formalmente
el
alcance
definitivo.
Lamentablemente, ya no hay vuelta atrs
y no es posible modificar el alcance. Te
agradecera que no pierdas ms tiempo
con tu pedido y que te integres al resto del
Gestionar
interesados
La
Logo
Franquiciado
Gerente de Operaciones est furiosa

porque el proyecto Z va a utilizar gran
parte de sus mejores recursos humanos, lo
cul retrasar sus proyectos en ejecucin.
DP: Hemos tenido en cuenta el impacto que

tendr en tus proyectos el proyecto Z.
Como entenders, este proyecto es
estratgico
para
la
compaa
y
necesitamos de tus mejores recursos. Para
mitigar el impacto te estar solicitando con
dos meses de anticipacin los recursos
necesarios y te mantendremos actualizada
de los avances del proyecto para liberar los
recursos lo antes posible.
Logo
Franquiciado
Gestionar
interesados
Por qu preocuparse
acciones?
el
DP
de
esas
Respuesta:
PROACTIVO
-
Tener en cuenta las necesidades de los

interesados, aun cuando no se las
puedan resolver.
Mantener los canales de comunicacin

abiertos = comunicacin fluida con los
interesados
4. Controlar los interesados
Logo
Franquiciado
Logo
Franquiciado
Resumiendo
Acta constitucin
Documentos adquisiciones
1. Identificar
Plan comunicaciones
Registro de cambios
Registro
interesados
3. Gestionar
Datos de
desempeo
2. Planificar
Registro de
incidentes
4. Controlar
Informacin de desempeo
Cambios solicitados
Actualizaciones
Logo
Franquiciado
Lecciones
aprendidas
Compromiso actual vs. deseado

Interesados
Matriz cooperacin/impacto
Matriz poder/inters
Participacin de los interesados
Pasos para el anlisis de los interesados
Plan de gestin de los interesados
Registro de interesados
13 - Examen Interesados
MARCO CONCEPTUAL
Proyecto vs Trabajo
CONDUCTA PROFESIONAL
operativo
Cdigo de conducta profesional

Prctica profesional
Contexto y PMO
Conflicto de intereses
Ciclo de vida
Interesados
Logo
Franquiciado
Generalizaciones
Profesional
Conducta
Logo
Franquiciado
Tiene la responsabilidad de actuar de manera

integral y con tica profesional
Debe contribuir al desarrollo de la
profesin
Debe mejorar sus competencias
profesionales
Debe promover la interaccin entre los
interesados
Seguir los procesos correctos
Seguir los procesos

correctos
Logo
Franquiciado
Tener un acta de constitucin del proyecto

Realizar la EDT
Sino se siguen los procesos bsicos
no se est cumpliendo con la tica
profesional
Por qu?
Respuesta:
Problemas para el Cliente y el Proyecto:
replanificacin, exceso costos, exceso plazos, falta
de calidad, etc.
Cdigo de conducta
profesional
Logo
Franquiciado
RESPONSABILIDADES CON LA PROFESIN

A. Cumplir las polticas del PMI
- Proveer la informacin que solicita el PMI de
manera precisa y verdica
- Informar al PMI sobre cualquier violacin al
cdigo de conducta profesional
- Cooperar con el PMI en relacin a
violaciones al cdigo de conducta profesional
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Pregunta
Logo
Franquiciado
Tu descubres que uno de tus colegas del

equipo de trabajo no est respetando una
poltica de la Empresa. Tu le has
preguntado porqu no cumple con esa
norma y su respuesta ha sido: porque no
tengo ganas!
Qu deberas hacer?
Respuesta
Reportarlo con la autoridad que redact la
norma
Cdigo de conducta
profesional
Logo
Franquiciado

B. Prctica Profesional
Proveer informacin precisa y verdica sobre
los antecedentes profesionales
Cumplir leyes y estndares ticos de su
regin al proveer servicios de direccin de
proyectos
Mantener confidencialidad sobre las
preguntas que se tomen en el examen PMP
Pregunta
Logo
Franquiciado
Han firmado un contrato de precio fijo ms un

incentivo de $100.000 para el Director del
Proyecto por terminar antes. Durante el
proceso de verificacin el equipo informa
que el producto cumple con lo que dice el
contrato,
pero
no
cumple
con
la
funcionalidad mnima que necesita el
Cliente. Si se agrega esa funcionalidad el
proyecto no podr entregarse a tiempo para
obtener el incentivo. Qu debera hacer el
director del proyecto?
Respuesta
Revisar la situacin con el Cliente
Cdigo de conducta
profesional
Logo
Franquiciado

C. Desarrollo de la Profesin
Reconocer y respetar los derechos de
propiedad intelectual desarrollados por
otros
Apoyar y difundir este cdigo de conducta
profesional
Compartir Lecciones aprendidas
Pregunta
Logo
Franquiciado
Estas trabajando en una empresa de diseo de

etiquetas para pantalones. El patrocinador
te solicita que bajes una foto de internet que
a l le haba gustado. Tu descubres que esa
foto tiene una nota aclaratoria con los
derechos de autor.
Qu deberas hacer?
Respuesta
Solicitar permiso al autor
Cdigo de conducta
profesional
Logo
Franquiciado
II. RESPONSABILIDADES CON EL CLIENTE

A. Desarrollo de los servicios profesionales
- Proveer informacin precisa y verdica en
relacin a la estimacin de costos, servicios y
resultados esperados
- Respetar el alcance y objetivo de los servicios
profesionales ofrecidos
Pregunta
Logo
Franquiciado
Con tu equipo de trabajo ya han finalizado la

EDT y estiman un plazo de duracin del
proyecto ms probable de 6 meses.
El Patrocinador no est conforme con esa
estimacin y le solicita al director del
proyecto que recorte la duracin como
mnimo en un mes.
Qu deberas hacer?
Respuesta
Buscar alternativas: ejecucin rpida,
intensificacin, re-estimacin, cambiar el
alcance.
Cdigo de conducta
profesional
II.
RESPONSABILIDADES CON EL CLIENTE
Logo
Franquiciado
B. Conflicto de intereses
Asegurar que el conflicto de intereses no
perjudique al cliente o al proyecto
Colocar los intereses del proyecto antes de los
intereses personales
Evitar el conflicto de intereses. Si no es
posible, informar a los interesados.
No aceptar sobornos o regalos para la
ganancia personal, a no ser que estn
permitidos por la legislacin de ese pas
Pregunta
Logo
Franquiciado
Tu empresa se ha presentado en una licitacin

de $300 millones para construir una
plataforma de produccin petrolera en otro
pas. Tu proyecto ha sido seleccionado pero
te informan que debers pagar $1 milln al
Ministro de Medio Ambiente de ese pas para
poder comenzar con las obras.
Qu es lo mejor que puedes hacer?
Respuesta
Averiguar si en ese pas ese tipo de pagos es
Legal
Pregunta
Logo
Franquiciado
Pedro es empleado de la Empresa Blanca y ha

sido asignado temporalmente como director
de proyecto en la Empresa Negra localizada
en otro pas. La Empresa Blanca no permite
que sus trabajadores acepten ningn tipo de
regalo de los Clientes. Sin embargo, en el
pas de la Empresa Negra los regalos estn
permitidos dentro de la poltica de esa
empresa y estn amparados por las leyes de
ese pas.
A Pedro le ofrecen un regalo por su buen
desempeo. Puede aceptar el regalo?
Respuesta
NO. Slo podra aceptarlo si lo autoriza su
Empresa.
Lecciones
aprendidas
Cdigo de conducta profesional

Colaborar para el desarrollo de la profesin
Colocar los intereses del proyecto sobre los
particulares
Compartir lecciones aprendidas
Compensaciones inapropiadas
Confidencialidad
Conflicto de intereses
Denunciar violaciones al cdigo de conducta
Desarrollar capacidades personales
tica
Hacer las cosas correctas
Integridad y Profesionalismo
Promover interaccin entre los interesados
Seguir los procesos correctos
Logo
Franquiciado
MARCO CONCEPTUAL
Proyecto vs Trabajo
RESUMEN
operativo
EJECUTIVO
La restriccin
triple
Contexto y PMO
Ciclo de vida
Interesados
Logo
Franquiciado
Sistemas de
organizacin
Logo
Franquiciado
Organizacin
Funcional
GERENCIA
GENERAL
INGENIERA
MARKETING
Organizacin Matricial
* Fuerte = autoridad del DP
* Dbil = autoridad del GF
* Equilibrada = autoridad
50/50
PRODUCCION
PROYECTOS
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Suponga que trabaja en una organizacin matricial
Inicio
Logo
Franquiciado
Proyecto: esfuerzo temporal ; producto nico

Autorizacin formal para comenzar el
proyecto
Designa al DP y su nivel de autoridad
Identificar interesados y sus expectativas
Alcance
Logo
Franquiciado
Alcance = incluye slo el trabajo necesario para

completar el proyecto.
Alcance del Proyecto = incluir todos los
procesos necesarios para un proyecto exitoso
Verificacin del Alcance: confirmar al finalizar
cada fase que el proyecto cumple con los
requisitos. Aceptacin formal de los entregables.
EDT
Logo
Franquiciado
PROYECTO
1
1.1
1.2
1.1.1
1.1.2
2
1.3
2.1
Cuenta control
2.2
2.2.1
Para controlar
costos
Paquetes de trabajo
ltimo nivel de cada
divisin
ACTIVIDADES
3
Niveles
menores
2.2.2
2.2.2.1
Tiempo - Holguras
Logo
Franquiciado
Holgura Total: tiempo que se puede demorar una

actividad sin cambiar la duracin del proyecto.
Holgura Libre: tiempo que se puede demorar una
actividad sin retrasar la fecha ms temprana de inicio
de su sucesora.
Holgura del proyecto: tiempo que se puede
demorar el proyecto sin retrasar la fecha externa de
finalizacin impuesta por el Cliente. Puede ser
negativa.
Holgura = LS ES o LF - EF
Tiempo Frmulas
Logo
Franquiciado
PERT (Estimacin por 3 valores)

Desviacin Estndar = = (Peor - Mejor) / 6
Varianza = 2
Duracin estimada = (Mejor + 4 x Ms Prob. + Peor) / 6
DISTRIBUCIN NORMAL ESTNDAR

+/- 1 = 68,26%
+/- 2 = 95,46%
+/- 3 = 99,73%
+/- 6 = 99,99%
Costo
Logo
Franquiciado
Estimacin anloga
- Usar estimaciones de proyectos anteriores
- Ms barata y menos exacta
- Costo = fc. (X1 , X2, ..., Xn)
- Ejemplos: costo por hora, costo por m2
- Estimar el costo de cada paquete de trabajo
de la EDT y luego sumar
- El ms costoso, pero el ms exacto
Logo
Franquiciado
Valor ganado
EV = % avance x BAC
CV = EV - AC
SV = EV - PV
CPI = EV / AC
SPI = EV / PV
EAC = BAC / CPI
ETC = EAC - AC
VAC = BAC - EAC
PV =
200
HOY
BAC = 400
AC = 340
EV = 240
(60%)
ETC = ?
EA
C
Calidad - Costo de la calidad

(COQ)
Logo
Franquiciado
COSTOS DE CONFORMIDAD
1. Prevenir incumplimientos
Polticas, PROCESOS, Mantenimiento, Capacitacin
2. Evaluar conformidad del producto
Supervisin, Vigilancia, Control, Inspeccin
COSTOS DE FALLA o CALIDAD DEFICIENTE
3. Fallas internas reparar defectos antes
Re-procesos, reparaciones, inventarios,
productividad
4. Fallas externas reparar defectos ex-post
Multas, garantas, devoluciones, Descuentos,
ventas
Calidad
Logo
Franquiciado
Herramientas para el control de calidad

1. Diagrama causa-efecto (Ishikawa, Espina de
pescado)
Bsicas
2. Diagramas de flujo - lo que se hace

3. Hojas de verificacin
4. Diagrama de Pareto 80% problemas / 20%
causas
5. Histograma - visin grfica de las variaciones

2. Diagramas de control - existen variaciones?
7. Diagrama de dispersin relacin entre
variables
8. Muestreo estadstico
RRHH
Teora X e Y de Mc Gregor
- Persona X: vago, necesita rdenes
- Persona Y: trabaja aunque nadie se lo pida
Necesidades de Maslow
1 fisiolgicas, 2 seguridad, 3 sociales, 4
estima,
5 auto-estima
Motivacin de Herzberg
- Agentes higinicos: no motivan a las
personas pero son necesarios. Ej: seguridad
laboral, salario, condiciones de trabajo, etc.
- Agentes motivadores: responsabilidad,
reconocimiento, educacin, etc.
Logo
Franquiciado
RRHH
Logo
Franquiciado
Teora de las expectativas

Las personas trabajan en relacin a la
recompensa que reciben.
Teora Z de Ouchi
Las personas estn motivadas por la confianza,
relaciones estrechas y trato personalizado
Comunicaciones
Logo
Franquiciado
CANALES = [N x (N-1)] / 2
El 55% de las comunicaciones es No Verbal
Comunicacin efectiva: observar el lenguaje
corporal (kinesia) e interpretar los tonos de la voz
(paralingustica).
Escucha efectiva: hacer preguntas para aclarar
conceptos
Barreras, bloqueadores o ruidos en la
comunicacin: frases negativas, hostilidad,
diferencias culturales, distancias.
Riesgos
Riesgo: puede tener impactos negativos o
positivos
Delphi: identificacin de riesgos en forma
annima
Tipos de riesgos:
- Negocios: prdida de tiempo y dinero
- Puro: robo, lesiones, muerte
Estrategias de respuesta al riesgo:
- Evitar (Explotar) cambiar el alcance
- Transferir (Compartir) ej. seguro
- Mitigar (Aumentar) cambiar prob. y/o
impacto
-
Logo
Franquiciado
Adquisiciones
Logo
Franquiciado
Entrada: enunciado del trabajo (SOW)

Salida:
Invitacin a Licitacin (IFB),
Solicitud de Presupuesto (RFQ),
Conferencias de oferentes => responder dudas
Tipos de contratos:
- Reembolso de costos riesgo para el
comprador
- Precio fijo o suma global riesgo para el
vendedor
- Por tiempo y materiales mix de los otros dos
- Orden de compra contrato unilateral
Interesados
Anlisis de interesados:
1 - Identificarlos a todos
2 - Clasificarlos
3 - Evaluar
Grupos de interesados:
Matriz poder inters:
alto-alto => Gestionar con cuidado!
Matriz cooperacin impacto:
alto-alto => Gestionar de manera proactiva!
Preponderancia:
poder + legitimidad + urgencia => Crticos!
Logo
Franquiciado
Cdigo de conducta
profesional
Logo
Franquiciado
1 Intereses del proyecto, 2 intereses

particulares
Evitar y gestionar los conflictos de intereses
Mejora continua: desarrollar capacidades
personales
Seguir los PROCESOS correctos
VALORES: responsabilidad, respeto, equidad,
honestidad
Examen Final
Recomendaciones para el
examen
Logo
Franquiciado
Si no conoce la respuesta, marcar para

Revisin
Controlar la angustia con las imposibles
Responder segn el PMBOK Guide, no tu
experiencia
LEER LAS 4 OPCIONES antes de contestar
Eliminar
rpidamente
las
respuestas
incorrectas
Pensar en grandes proyectos
Los 6 Tips by Paul Leido
Logo
Franquiciado
Practicar con preguntas de simulacin sin

descansar durante 4 horas.
Si no llegas al 70% en las preguntas de
simulacin... La 2da vez que rindas ser ms
barato.
No amargarse con las preguntas imposibles
= marcar para revisin
Slo tendr dudas en el 20% de las preguntas
= volver al final ms tranquilo
No estudiar la noche anterior = Descansar
bien para rendir durante 4 horas!
Planificar la forma de rendir. Por ejemplo,
tomar un descanso de 3 minutos cada 50
preguntas.
Recomendaciones by Paul
Leido
Resultados en los exmenes de simulacin:
Si tus calificaciones superan el 60%
anotarse ahora mismo para rendir el

examen!
Cmo estudiar?
La gota rompe la piedra no por su
fuerza,
sino por perseverante!
Ovidio
Logo
Franquiciado
El da del examen
Logo
Franquiciado
Si rindes en PC:
1 - Tendrs 15 minutos para un tutorial
2 - Tendrs varias instancias para apretar
finalizar
3 - Te entregarn impreso un reporte con tu
nota
4 - SERS P.M.P.
5 - Mandas un mail al profe para
avisarle!
pl@pablolledo.com
Direccin de proyectos
Gestin Tradicional
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Franquiciado
Gestin eficiente
Improvisacin
Estrategias y procesos
Unipersonal / Autoritario
Equipos comprometidos
Comunicacin informal
Comunicacin efectiva
Cierre Memoria
Duplicacin / Omisin
Distribucin efectiva
Riesgos de alto impacto
Administracin de riesgos
Fuera de presupuesto
Eficiencia y control
Fuera de plazo
Plazos predecibles
Alto desgaste
Calidad de vida
Preguntas?
pl@pablolledo.com
@pablolledo
www.pablolledo.com
+54 261 4200511
Logo
Franquiciado

PMP 2013 Lledo - 5.6 - Franquiciados - LBosco

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Autor de contenidos: Pablo

3 MBAs en Europa / Instructor

4 Empresas en marcha / Empresario

8 libros publicados / Autor

Empresas asesoradas / Consultor

1er Presidente de PMI Nuevo Cuyo / Voluntario

Tener una gua sobre como enfocar su

Procesos de la Direccin de Proyectos

Enfoque terico- prctico

- Project Management Institute

4.500 hs experiencia + 35hs educacin + examen 200 preg.

Certified Associate in Project Management (CAPM)

Por qu hacer el examen?

Certificacin internacional para demostrar

Experiencia = necesario pero no suficiente!

Caractersticas del examen

200 preguntas en 4 horas =

1 min. y 12 seg. por

25 preguntas encubiertas que no se califican

PMI membership = $139

Rendir por segunda vez es ms barato = $275

Preguntas por rea

Luego de 30 das de ejecucin de un

Al recorrer 1000 kilmetros en tu vehculo

Las que no se!

Se han identificado 34 interesados en tu

No importa cuanto estudies,

Cundo finaliza el proceso para la

Si no conoce la respuesta, marcar para

Identificar la pregunta en los textos largos

Generalizaciones del PMI

reas del conocimiento

Existe informacin histrica y procesos

No otorgar extras al Cliente (gold plating)

PROYECTO: desafo temporal que se enfrenta para

TAREA: actividad repetitiva que se mantiene en el

Quedar bien con todo el mundo

=> asegurar el fracaso

Gestionar los interesados

2. Determinar sus requisitos y expectativas

PMO - Oficina de Gestin de

Rol Suele ser alguno de estos tres:

Sin casa al terminar el

OPM3: Organizational Project Management Maturity

Existen +500 buenas prcticas reconocidas que

OPM3 es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Para el examen slo hay que saber que OPM3

Las restricciones del proyecto

Ciclo de vida del

Desde la concepcin del producto hasta su

Concepcin Crecimiento Maduracin Declinacin Retiro

Fases del proyecto

Ej. Proyectos de Inversin

Ej. Proyectos de Construccin

Ej. Proyectos de Informtica

Cada Fase puede ser un proyecto

En qu grupo los interesados tienen mayor influencia?

En grandes proyectos estos procesos se repiten en cada

reas de conocimiento de la Direccin de Proyectos

Relacin con procesos de calidad

Planificar Hacer Revisar Actuar

Interrelacin entre los