Universidad

Nacional Federico
Villarreal

EVALUACIN DEL
AMBIENTE EXTERNO

Definiciones de Entorno

Mintzberg,
Quinn y
Ghoshal
(2003)
Stoner,
Freeman y
Gilbert
(1996)
Porter
(1989)

Definen al entorno como todo

aquello que es ajeno a la
empresa como organizacin.

En el sentido general el entorno es infinito e

incluye todo lo que est fuera de la
organizacin

Aunque el entorno relevante, es muy amplio y

abarca
tanto
fuerzas
sociales
como
econmicas, el aspecto clave del entorno de
la empresa es el sector o sectores industriales
en los cuales compiten.

Definiciones de Entorno
Externo o Entorno General
Es todo aquello que est fuera de los lmites de la empresa.
Segn Mintzberg (1979), entorno es todo aquello que es
ajeno a la empresa.
Webster Third New International Dictionary define como
Condiciones ambientales o fuerzas que "influyen o
modifican".
Definiciones del Entorno Especifico
Est formado por el conjunto de variables que
afectan solamente a las empresas de un
sector.
Dill (1958) denomina entorno operativo al
entorno especifico, por estar compuesto por
las fuerzas ms especficas e importantes

EI ENFOQUE DEL ENTORNO

El entorno corresponde a aquellos factores externos

sobre los cuales la empresa no tiene casi injerencia
directa, mientras que s puede verse afectada por
alguno de estos factores.

a) Enfoque clsico
del diagnstico
estratgico
externo

Se fundamenta en datos del pasado, o,

en el mejor de los casos, en datos del
momento mismo en que se hace el
diagnstico.

b) Nuevo enfoque
del diagnstico
estratgico
externo

El anlisis debe estudiar la evolucin

de los factores del entorno y no
limitarse a su observacin en el
momento de la realizacin del
diagnstico.

OBJETIVOS DEL DIAGNSTICO

ESTRATGICO EXTERNO

Conocer las perspectivas de evolucin

de los factores de los entornos
estudiados.
Escuchar el punto de vista de expertos,
evitando las opiniones impertinentes y
sesgadas, dependientes de la personalidad del
nico individuo que realiza el diagnstico.

Medir la intensidad de cada una de las fuerzas que

intervienen en la actividad estudiada.

EJEMPLO DE DIAGNSTICO
ESTRATGICO EXTERNO
NUEVA FRMULA

NIVELES EN EL
ENTORNO DE LA
ORGANIZACIN

SEGUNDO NIVEL

PRIMER NIVEL

QUINTO NIVEL
CUAARTO NIVEL
TERCER NIVEL

ETAPAS DEL ANLISIS

DEL ENTORNO

FUERZAS QUE INFLUYEN

EN LA EMPRESA

Fuerzas
Indirectas

FUERZAS
QUE
INFLUYEN EN
LA EMPRESA

Fuerzas
directas

Fuerzas
Indirectas

Pertenecen al macro
entorno o entorno
general

Fuerzas
directas

Pertenecen al micro entorno

1.Clientes
Las organizaciones ofrecen sus productos como sus
servicios no solo a sus clientes actuales, tambin lo
hacen a los potenciales.

Cada cliente es nico y como

tal tendr gustos diferentes

Han transformado sus procesos

para adaptarse a las necesidades
de los clientes

CLIENTIZACIN

2.Competidores
Forman parte del entorno operativo
de la empresa y son los rivales con
los que esta se enfrenta a la hora de
conseguir recursos y clientes.

AMENAZA

Producen unos costes al alza

Reduccin sus ingresos
Produce una disminucin del
rendimiento empresarial

3.Proveedores
En este apartado se incluyen los suministradores de
todos los tipos de recursos necesarios para que la
empresa lleve a cabo su actividad.

TIPOLOGIA DEL
ENTORNO

El tipo de entorno del que se trate y

su comportamiento, determinaran de
una manera u otra la actitud que la
empresa adopte ante dicho entorno

H.MINTZBERG (1984), recurre al anlisis tipolgico del mismo para

sintetizar de qu manera afecta a la organizacin, distinguiendo cuatro
caractersticas esenciales:

De acuerdo con estas caractersticas se pueden agrupar los modelos

de entorno alrededor de tres tipos bsicos:

Entornos estables: se caracterizan por ser estables, simples,

favorables e integrados.
Entornos reactivos-adaptativos: son relativamente estables,
algo complejos, prcticamente favorables y diversos.
Entornos inestables turbulentos: son dinmicos, complejos,
hostiles y diversos.

INFLUENCIA DEL ENTORNO EN

LA ESTRUCTURA DE LAS
ORGANIZACIONES
Cuanto ms dinmico sea el entorno de una
organizacin, ms orgnica ser su estructura.
Cuando las condiciones ambientales son dinmicas,
cuando es necesario cambiar el producto con
frecuencia, se produce una elevada rotacin de
personal y la situacin poltica es inestable, la
normalizacin ya no es til, y, en su lugar, debe
mantenerse flexible y lograr la coordinacin a travs
de la supervisin directa o de la adaptacin mutua;
de este modo, deber utilizar una estructura orgnica,
a pesar de las fuerzas del gran tamao y del sistema
tcnico de regulacin, que actan en el sentido
contrario.

Cuanto ms complejo sea el entorno de

una organizacin, ms descentralizada
ser su estructura.
Cuando la organizacin se encuentra inmersa
en un entorno complejo, un solo cerebro ya
no puede hacerse cargo de la informacin
necesaria para tomar todas las decisiones
(estratgicas,
administrativas
y
de
operaciones)
puesto
que
acabara
desbordado. La solucin aqu est en dividir
el conjunto de decisiones a tomar en
subconjuntos, para que distintas personas se
encarguen de ellas, es decir, la organizacin
tiene que descentralizarse.

Cuanto ms diversificados estn los

mercados de una organizacin, mayor ser la
probabilidad de que se produzca una
separacin en unidades basadas en el
mercado
Cuando una organizacin puede identificar mercados
diferentes, regiones geogrficas, clientes y, en
especial, productos y servicios, se ver predispuesta
a dividirse en unidades de alto nivel en funcin de
stos, as como a dar a cada una de ellas una buena
cantidad de control sobre sus propias operaciones,
quedando delegada gran parte del poder de decisin
a los directivos de las organizaciones. Se puede decir
que la diversificacin crea la divisionalizacin.

La extrema hostilidad del entorno conduce

a la organizacin a centralizar
temporalmente su estructura.
Cuando una organizacin tiene que hacer frente a la
hostilidad, a la repentina prdida de su principal cliente o
de una fuente de suministros, a un severo ataque por
parte del gobierno o a algo parecido, ve amenazada su
supervivencia. Al tener que reaccionar rpidamente y de
forma integrada, acude a la direccin de un lder. Cuando
la organizacin se encuentra en un entorno complejo y a
la vez hostil se plantea un problema, ya que la
complejidad requiere descentralizacin a fin de que pueda
entenderse el entorno, pero la hostilidad exige la rapidez
y la coordinacin de una reaccin centralizada.

LA EMPRESA Y EL ENTORNO
Segn Porter La esencia de la formulacin de una
estrategia competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno
relevante, es muy amplio y abarca tanto fuerzas
sociales como econmicas, el aspecto clave del entorno
de la empresa es el sector o sectores industriales en los
cuales compiten.
Las empresas no son autosuficientes ni autocontenidas, por el contrario,
para vivir requieren de un permanente influjo e intercambio con las
fuerzas sociales que integran el ambiente externo
Las organizaciones toman recursos e insumos (inputs) como
materias primas, dinero, mano de obra y energa entre otras,
los transforman a travs de la operacin de sus funciones
(produccin, compras, ventas, finanzas, etc.) en productos y/o
servicios (outputs) y despus los vuelven a enviar al
ambiente externo en forma de productos.

LA IMPORTANCIA DEL
AMBIENTE EXTERNO
Al establecer el ambiente externo como interno
se podr visualizar la situacin actual, el cmo
operar y como diferenciarnos.
El analizar y comprender el entorno, la
competencia, al cliente y al sector, proveer a
las organizaciones informacin relevante a las
oportunidades y amenazas que enfrenta la
organizacin, toda vez que toda amenaza no
debe ser vista solamente como un problema
sino como una oportunidad.
El emprendedor, estudia el entorno para tener
elementos de juicio sobre condiciones y factores
externos que justifiquen la creacin de la empresa y
la oferta de productos y/o servicios para atender las
demandas del medio ambiente externo.