KAIZEN - SMED.

Mejora continua Cambio herramental en menos de 10 minutos.

Cadena de Valor

Kaizen Blitz

Kai= Cambio
Zen= Bueno
Kaizen significa Mejoramiento
Continuo que involucra a todas
las personas.

Origen del Kaizen

El Kaizen surgi en Japn como resultado de
sus imperiosas necesidades de superarse a s
misma de forma tal de poder alcanzar a las
potencias industriales de Occidente.
El Kaizen es un sistema de mejora
continua e integral que comprende
todos los elementos, componentes,
procesos, actividades, productos e
individuos de una organizacin.
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Cadena de Valor

Kaizen
El mejoramiento continuo se logra a
travs de todas las acciones diarias,
por pequeas que stas sean, que
permiten que los procesos y la
empresa sean ms competitivas en
la satisfaccin del cliente.

Cadena
Valor
Significado
deldemejoramiento
continuo
La mejora continua es un proceso por el cual los
trabajadores de la empresa van mejorando da a da
el quehacer diario.
Revisan continuamente todo aquello que no agrega
valor y buscan soluciones para poder reducirlas o
eliminarlos de sus actividades.
No debe pasar un da sin que algo pueda ser
mejorado

EL CICLO DE MEJORA CONTINUA DE DEMING (PHVA)

El Ciclo Plan-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) es una disciplina sistemtica
de planificacin de actividades, tales como de resolver problemas o
mejorar continuamente procesos.
Plan : Planificar : La planificacin de una conjetura o cambio para
mejorar.
Hacer: Ejecute o pruebe la conjetura o cambio (a menudo en pequea
escala)
Verificar: Controlar, reunin y anlisis de datos para observar el efecto
de cambio y ver si el cambio funcion.
Actuar: Si los resultados son buenos implemente los cambios o
reevale y
trate una alternativa distinta repitiendo el ciclo.

Ciclo de la mejora continua PHVA

Cul?

Definicin del Problema

Anlisis del Problema

Plan

Porqu?

Identificacin de causas

Cmo?

Planeacin de Mediciones

Hacer

Implementacin

Verificar

Confirmacin del resultado

Actuar

Estandarizacin

Sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como
una parte integral del kaizen orientado a
individuos, y hace nfasis en los beneficios
de elevar el estado de nimo mediante la
participacin positiva de los empleados.
Los gerentes y supervisores deben inspirar y
motivar a su personal a suministrar
sugerencias, sin importar lo pequea que
sean.
La meta primaria de este sistema es

Actividades de grupos: Crculo de calidad

Qu es un crculo de calidad?
Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que
realizan tareas semejantes y se renen para identificar, analizar
y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a
calidad os productividad.
Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o
jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organizacin de la
empresa, cuya misin es transmitir a la direccin propuestas de
mejora de los mtodos y sistemas de trabajo.
Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de
trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con
identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misin del
crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la
ms adecuada a la Direccin.

LO QUE SE PUEDE LOGRAR CON KAIZEN

Mejorar el desempeo de los procesos, de forma
rpida. Aumento de la productividad.
Mejorar la distribucin en planta, reduccin del
espacio utilizado.
Mejorar el desempeo de las mquinas
Mejorar el orden y limpieza
Mejorar la calidad de los productos o servicios
Generar condiciones de trabajo ms seguras
Reduccin del inventario en proceso
Reduccin del tiempo de fabricacin
Mejora el manejo y control de la produccin
Reduccin de costos de produccin
Aumento de la rentabilidad
Mejora el clima organizacional, las comunicaciones.

Compromisos Kaizen: Alta administracin

Estar decidida a introducir el KAIZEN

como estrategia de la compaa.
Proporcionar apoyo aplicando
recursos.
Establecer la poltica y las metas
funcionales.
Realizar las metas desplegando las
polticas y auditoras
correspondientes.
Construir sistemas, procedimientos y

Compromisos Kaizen: Administracin media

Desplegar y ejecutar las metas definidas
por la alta administracin
Usar KAIZEN en capacidades funcionales.
Establecer, mantener y mejorar los
estndares.
Hacer a los empleados conscientes de
KAIZEN a travs de programas de
entrenamiento intensivo.
Ayudar a los empleados a desarrollar
habilidades y herramientas para la
resolucin de problemas.

Compromisos Kaizen: Supervisores

Usar KAIZEN en los roles funcionales.

Formular planes para KAIZEN y proporcionar
orientacin a los trabajadores.
Mejorar la comunicacin con los trabajadores y
mantener una moral elevada.
Apoyar las actividades de los grupos pequeos
(como los crculos de calidad) y el sistema de
sugerencias individual.
Introducir disciplina en el taller.
Proporcionar sugerencias KAIZEN.

Compromisos Kaizen: Trabajadores

Dedicarse a KAIZEN a travs del sistema

de sugerencias y de las actividades de
grupos pequeos.
Practicar la disciplina en el taller.
Dedicarse a un autodesarrollo continuo
para llegar a ser mejores solucionadores
de problemas.
Ampliar las habilidades y el desempeo
en el puesto con educacin transversal.

SMED: Single Minute Exchange of Die

Cambio de herramienta en (pocos) minutos.

Este concepto introduce la idea de

que en general cualquier cambio
de mquina o inicializacin de
proceso debera durar no ms de
10 minutos, de ah la frase single
minute(expresar los minutos en un
solo dgito).

Que se logra con SMED?

Reduccin del tiempo de

montaje en un equipo.
Reduce la necesidad de
mantener inventarios.
Aumenta la flexibilidad y
capacidad del proceso.
Nos permite brindarle un mejor
servicio a nuestros clientes.

Se distinguen dos tipos de actividades:

Actividades internas: Corresponde

a operaciones que se realizan a
mquina parada, fuera de las horas
de produccin

Ajustes / tiempos externos:

Corresponde a operaciones que se
realizan (o pueden realizarse) con la
mquina en marcha, o sea durante el
periodo de produccin

El mtodo se desarrolla en 3 etapas:

Es la primera etapa del mtodo SMED, y
es la ms importante: distinguir entre
ajustes internos y externos.
Actividades Internas: Tienen que
ejecutarse cuando la mquina est
parada.
Actividades Externas: Pueden ejecutarse
mientras la mquina est operando.

Etapa 2: transformar las actividades internas

en externas.

Dentro de los cambios tenemos

tambin las tareas repetitivas o que no
agregan valor en s, para esto podemos
acondicionar los equipos siempre y
cuando sea necesario.

Etapa 3: Reducir al mnimo el tiempo de

ajustes

La conversin en ajustes externos

permite ganar tiempo, pero
racionalizando los ajustes se puede
disminuir an ms el tiempo de cambio.
Para esto debemos utilizar el estudio
realizado en el caso anterior.