UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE

SISTEMAS
ESCUELA DE INGENIERA DE SISTEMAS

INTEGRANTES:
Suarez Romero, Alexander Cristhian.
Ramos Yura, Ruth Miriam.
Zeta Mendez, Leslhy Rosa Sandybell.
Sullca Ccarampa, Brayan Ral.
Serva De la cruz, Kevin Andr.
TEMA:

PERT - CPM

HISTORIA DEL PERT - CPM

Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico:

El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique)

.Se desarroll por la Armada de los Estados

Unidos de Amrica, en 1957, para controlar
los tiempos de ejecucin de las diversas
actividades integrantes de los proyectos
espaciales.

Fue utilizado originalmente por el control de

tiempos del proyecto de armamentos del
Polaris, empezando 1958, ya que con tantas
componentes y subcomponentes juntos
producidos por diversos fabricantes, se
necesitaba una nueva herramienta para
programar y controlar el proyecto.

 El mtodo CPM (Crtical Path Method)

desarrollado en 1957 en los EE.UU por un

centro de investigacin de operaciones para
la firma Dupont junto con la Divisin UNIVAC
de la Remington Rand, desarroll el mtodo
de la ruta crtica (CPM) para controlar el
mantenimiento de proyectos de plantas
qumicas de DuPont.

buscando el control y la optimizacin de los

costos de operacin mediante la planeacin
adecuada de las actividades componentes del
proyecto.

DEFINICION DEL PERT-CPM

MTODO PERT

El mtodo PERT es una tcnica que le permite dirigir

la programacin de su proyecto.

El mtodo PERT consiste en la representacin grfica

de una red de tareas, que, cuando se colocan en una
cadena, permiten alcanzar los objetivos de un
proyecto.

Ayuda a la gestin de proyectos informando

tanto de los acontecimientos favorables como
desfavorables que ocurren. Es un instrumento
valioso para la toma de decisiones.

MTODO CPM

Mtodo de la ruta crtica, fue desarrollado

independientemente de PERT, pero est
estrechamente relacionado con ste

es utilizado para planear y controlar proyectos,

aadiendo el concepto de costo al formato PERT.

 Es

idntico al PERT en concepto y

metodologa. La diferencia principal entre
ellos es simplemente el mtodo por medio
del cual se realizan los estimados de tiempo
para las actividades.

Con

CPM los tiempos de las actividades son

determinsticos. Con PERT, los tiempos de las
actividades son probabilsticos .

Aplicaciones de PERT y CPM

La

aplicacin de PERT se concentra en aquellas

tareas en que hay incertidumbre en cuanto a
los tiempos de terminacin.

Con

CPM se supone que las experiencias

pasadas nos libran de esta incertidumbre de
tiempos, pero s existe la de costos, ya que lo
importante es el costo total mnimo y sobre
ste se fijan los tiempos de los trabajos.

El caso PERT, por ejemplo, es ms indicado para

los proyectos de investigacin, en los cuales
existe el problema de la estimacin de los
tiempos de trabajo y, por otro lado tampoco hay
antecedente para calcular los costos por unidad
de tiempo.

En cambio el CPM es aplicable a las construcciones en

general en las cuales sea fcil estimar los tiempos y
costos, y lo que interesa es saber cul es la combinacin
costo-duracin de cada tarea para que se pueda lograr
el coste total mnimo del proyecto.

VENTAJAS

Permite planificar y organizar un programa detallado

de largo alcance.

Identifica los elementos ms crticos del plan ,

problemas potenciales.

Simular los efectos de las decisiones alternativas o

situaciones imprevistas y una oportunidad para
estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos
de cumplimiento de los programas.

Refleja en cualquier momento el STATUS

presente del plan de accin

Aplicable a una gran variedad de proyectos

Es til para monitorear itinerarios y costos.

PLANEACIN
Y PROGRAMACION

1) Definicin del Proyecto:

-En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo
que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles,
capacidad financiera, etc.
Es nuestro caso, en una investigacin: objetivos, mtodos y elementos viables y
disponibles.

2) Lista de Actividades:
- Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos
interrelacionados en un proyecto total. En general esta informacin es
obtenida de las personas que intervendrn en la ejecucin del proyecto, de
acuerdo con la asignacin de responsabilidades y nombramientos realizados en
la Definicin del Proyecto.

 Por ejemplo: Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliacin de una
fbrica.
A) Jefes de mantenimiento y produccin.
- Elaboracin del proyecto parcial de ampliacin.
- Calculo del costo y preparacin de presupuestos.
- Aprobacin del proyecto.
- Desempaque de las maquinas nuevas.
B) Ingeniero electricista.

- Elaboracin del proyecto elctrico.

- Calculo de los costos y presupuestos.
- Aprobacin del proyecto.
- Instalacin de un transformador nuevo
C) Ingeniero contratista.

- Elaboracin del proyecto de obra muerta.

- Clculo de los costos y presupuestos.
- Aprobacin del proyecto.
- Cimentacin de las mquinas.

3) Matriz de Informacin:
A. Matriz de Secuencias:
Es una representacin tabulada de la antecesin o sucesin de una
actividad con respecto a otra. Existen restricciones en el ordenamiento de
las actividades:
Fsicas o tcnicas

Recursos

Seguridad

Ambientales

Ejemplo:

B. Matriz de Tiempo:En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades

estimadas por los responsables de los procesos:

- El tiempo medio (M): Es el tiempo normal que se necesita para la ejecucin de

las actividades, basado en la experiencia personal del informador.
- El tiempo ptimo (o): Es el que representa el tiempo mnimo posible sin
importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran.

- El tiempo ptimo (p): Es el que representa el tiempo mnimo posible sin

importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran.

 Los tiempos anteriormente presentados servirn para promediarlos

utilizando una formula probabilstica de distribucin beta, que
presentamos a continuacin:

Aplicando estas formula para cada una de las actividades del proyecto,
con sus distintos, con sus distintos tiempos ya definidos, deberamos
obtener una tabla, como la siguiente:

Ejemplo:

3) Red de Actividades:
-Es la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos,
secuencias, interrelaciones, etc., en el cual empezaremos hablar de
camino critico.
-El Camino Crtico: Es la serie de actividades que indica la duracin total
del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha
que empieza en un evento y termina en otro.
-Un evento viene hacer un nodo dentro de la red.

-Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de

un mismo evento.

- Existen Actividades ficticias o ligas, los cuales son actividades que no

consume tiempo. Se representa con una lnea punteada.

-Todas las actividades que entran en un evento (nodo) deben terminarse antes
que cualquier actividad que sale de dicho evento.

-Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento

puede producir confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento
inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.

-Todas las actividades deben salir del nodo inicial y terminar en el nodo final.
Es decir la red debe estar completamente cerrada con todas sus actividades
enlazadas.

DIAGRAMA DE
GANTT

Origen

Fue desarrollada por

Henry Gantt, durante
la primera guerra
mundial.
Gantt busco resolver
el problema de las
actividades y su
distribucin.

CARACTERSTICAS
Permite realizar una
representacin del proceso del
proyecto.

Muestra el desarrollo en el
tiempo dedicado a las tarea de
forma grafica.

Visualizacin de la situacin de
un proyecto.

CREACIN DE UN
DIAGRAMA DE
GANTT

Dibujar la platilla para el diagrama:

A) Primera columna las actividades
b) Primera fila la escala de tiempo
Escribir nombres de las tareas, en la columna 1.

Dibujar bloques de tiempos en cada una de sus filas.

Aadimos las actividades que dependan de las

anteriores, teniendo en cuenta las dependencias.

IMPORTANCIA.

Conocimiento claro del tiempo que se tarda las

actividades en realizarse.

Administracin de los recursos a utilizar, en cada

actividad, sean humanos, monetarios y de tiempo.

Conocer si las tareas se realizan en el tiempo

aproximado.

Es una buena herramienta al momento de presentar

proyectos.

VENTAJAS

Da una representacin
global del proyecto
Es fcil y sencillo de
entender
Permite realizarlo sin
dificultades
Requiere un nivel mnimo
de planificacin
Eficaces en las etapas
iniciales de la planificacin.

DESVENTAJAS

Tiende a volverse confuso

No ofrece condiciones para el
anlisis de opciones

No se tiene en cuenta los costos

No permite visualizar la relacin de
actividades cuando el numero de
actividades es grande
Eficaces en las etapas iniciales de la
planificacin.

EJEMPLO

DIFERENCIAS CON
PERT-CPM

 CPM apareci en 1957, como una herramienta

desarrollada por J. E. Kelly de Remington Rand y M. R.
Walker de DuPont.
Independientemente PERT fue desarrollado en 1958
por la Marina de los EEUU.
PERT y CPM difieren un poco en terminologa y en
construccin de la red, pero sus objetivos son
comunes.
El anlisis usado en ambos modelos es muy similar.

 La mayor diferencia radica en que PERT emplea tres estimados de

tiempo para cada actividad con sus probabilidades asociadas de
que ocurran. Sirven para calcular valores esperados y desviaciones
estndar para los tiempos de cada actividad.
CPM asume que los tiempos de cada actividad son conocidos con
certeza y por tanto se tiene un solo tiempo para cada actividad.

En conclusin:
El CPM es utilizado para proyectos que asumen tiempos de actividad
determinados; el tiempo en el que cada actividad ser llevada a
cabo es conocido. Pert, por otro lado, permite tiempos de actividad
estocsticos; el tiempo de cada actividad es incierto o puede variar.
Debido a esta diferencia central, CPM y PERT se usan en contextos
diferentes.

Ejemplos Ilustrativos

Ejercicio 1: Teniendo en cuenta las siguientes

actividades o situaciones en el proceso de instalacin
de un equipo de control de contaminacin en una
central trmica, se pide:

a) Realizar la representacin grfica del modelo PERTCPM.

b) Elaborar la grfica GANTT.

Solucin:
En la primera pregunta se pide realizar la representacin
grfica de un proyecto utilizando el mtodo PERT-CPM. Los
datos que se aportan para realizar el grafo son las actividades,
la duracin de cada una de ellas (das), y el orden de relacin
entre las actividades (precedente). Con estos datos slo es
necesario recordar la tcnica y el procedimiento de este
mtodo de planificacin.
En el grafico se representan las actividades con flechas y las
situaciones en nudos; a cada actividad se le asigna su tiempo de
duracin, y se establecen las relaciones entre actividades y
situaciones mediante una secuenciacin. Para la realizacin del
grafico es importante recordar lo siguiente:

 El nodo 1 representa la situacin en la que an no se ha

llevado a cabo ninguna actividad. Los nodos (representados
mediante crculos) se numeran de forma correlativa conforme
se van realizando las actividades. Las actividades
(representadas mediante flechas) se identifican con letras
maysculas, y bajo ellas se anotan los das de duracin.
Elaboracin de la respuesta a la primera pregunta:

 Para la segunda pregunta, La grfica GANTT, como sabemos, es un

mtodo basado en la representacin de las actividades en funcin
del tiempo en unos ejes de coordenadas. En el eje de ordenadas
se representan las actividades, y en el eje de abscisas se
representan los tiempos de ejecucin. La duracin de cada
actividad se representa mediante barras horizontales.
Elaboracin de la respuesta a la segunda pregunta:

TEORA DE REDES

DIAGRAMA DE REDES
En un diagrama de red de actividad en el nodo cada actividad se representa
mediante un crculo o un nodo. Las flechas entre los nodos indican el orden
en que deben ejecutarse las actividades

DIAGRAMA DE REDES EN PERT CPN

Cuando el proyecto se ha divido en un conjunto de actividades y se han
creado los paquetes de trabajo, se debe desarrollar un programa preliminar.
Y, es necesario establecer las relaciones de precedencia entre las actividades
del proyecto. Estas relaciones indican qu actividades deben completarse
antes de comenzar otras, y cules deben ejecutarse al mismo tiempo

ENUMERACION DE SUCESOS
La enumeracin de los sucesos es un sistema para la identificacin de la
actividad. Para hacer el clculo ms conveniente es preferible asignar
nmeros naturales a los eventos iniciales y finales

Normalmente y para facilitar el orden de realizacin es preferible la

enumeracin secuencial aunque se efecten los cmputos a mano.

FLECHAS FICCTICIAS
Llamadas tambin flechas fantasmas, simuladas o actividades
imaginadas que se emplean para mantener la secuencia lgica de
las actividades y que no demanden tiempo, tampoco recursos.

Por ejemplo: supongamos que construimos un gran alternador elctrico en el taller de

caldaria y no se puede realizar el rotor o estator al mismo tiempo por su tamao siendo
estas dos actividades independientes y para expresar el orden de ejecucin unimos con
una flecha ficticia indicando que primero se hace el estator y luego el rotor.

En muchos diagramas, suele ocurrir que entre el mismo suceso inicial y el final,
aparecen paralelamente varias actividades, como en el siguiente ejemplo

las tres actividades se numeren de la misma forma (2, 3), ya que podemos llamar a
las mencionadas actividades por sus nombres A, B y C.
pero para el uso del ordenador, no se pueden describir tres actividades con la
misma enumeracin (2, 3). Para evitar esta confusin se pueden crear las
actividades ficticias, aumentando los nmeros de sucesos .

COMPUTO DE TIEMPO LO MAS PRONTO POSIBLE Y LO MAS TARDE

PERMISIBLE DE COMENZAR Y TERMINAR UNA ACTIVIDAD
Primero se construye el diagrama de flechas y se discute, entre
los responsables que intervienen en el proyecto, sobre qu
actividades son necesarias y qu relacin de precedencia hay
entre ellas.
Luego se estima la duracin t (i, j) de cada actividad.
Ahora se calculan los tiempos de lo ms pronto posible en que
puede empezar y terminar una actividad, y lo sealaremos con
t(i) y t (j) respectivamente.

 se estima la duracin t (i, j) de cada actividad.

T(2,5)= 15

4
1,
T(

T(
5 3,4)

)=
5
2,
(
T
5
T(4,6)=
10

=
3)

,6
T(3
3

)=

6)=

=
4)

5
5,
T(
1

2,
T(
8

T(
3 1, 2)
=

T(6,7)=
4

tiempo lo ms pronto posible

T(2)=3

T(2,5)= 15

T(4)=1
1T(4)=9

)=
5
2,
(
T
5
T(4,6)=
10

T(6)=19
T(6)=21
T(6)=7

T(7)=25
6

T(6,7)=
4

1,
T(

T(
5 3,4)

5
)=
5,6
T(
1

=
4)
2,
T(

T(
3 1, 2)
=

T(1)=0

T(5)=18
T(5)=16

=
3)

3
T(3)=4

)=
6
,
T(3
3

El suceso final t(7) = 25 es la duracin del

proyecto. Tambin es el camino ms largo
del proyecto, ya que como tiempo de cada
suceso se elige el mximo de las
duraciones de las actividades precedentes

Tiempo lo ms tarde permisible

(t*) en que podemos terminar y comenzar. El tiempo lo ms tarde
permisible es muy importante, porque un retraso en cualquier suceso
podr arrastrar el retraso al ltimo suceso.
T*(1)=5
T*(2)=3
T(2,5)= 15

T(
5 3,4)
=

1,
T(

=
3)

T*(3)=6
T*(1)=18

6)=

=
4)

5,
T(
1

T*(4)=15
T*(4)=11

)=
5
2,
(
T
5

2,
T(

T(
3 1, 2)
=

T*(1)=0
T*(1)=2

T*(5)=20

T*(7)=25

T*(6)=21
T(4,6)=
10

,6
T(3
3

)=

T(6,7)=
4

Como resumen: el cmputo del tiempo lo ms tarde

permisible de un suceso se obtiene eligiendo el mnimo
resultado de las diferencias entre los sucesos posteriores y
las duraciones correspondientes a las actividades que llevan
a estos.
Una observacin es que en el primero y en el ltimo suceso,
el tiempo lo ms pronto posible es igual que el tiempo lo
ms tarde permisible. En caso de que no sea as, el cmputo
es errneo.

CAMINO CRTICO-HOLGURA DE TIEMPO

Es el camino que se forma al unir todas las

actividades crticas y que va desde el suceso
inicial al suceso final del proyecto. Cualquier
retraso que sufra alguna de las actividades del
camino crtico implica un retraso del proyecto

HOLGURAS DEL PERT TIEMPOS FLOTANTES

HOLGURAS DEL PERT:

Hi = TLi - TEi
Holgura del suceso i: nmero de unidades de tiempo en las que se puede
retrasar su realizacin de forma que no se aumente la duracin total del
proyecto. Si Hi = 0 i es un suceso crtico

H T ij= TLj TEi - Tij

Holgura total de la actividad que une el suceso i y el suceso j: n nmero
de unidades de tiempo que puede retrasarse la realizacin de la actividad
con respecto al tiempo previsto (PERT) sin que aumente la duracin total
del proyecto. Las actividades que tienen una holgura total = 0 son
actividades crticas.

H L ij= TEj TEi Tij

Holgura libre de una actividad ij: es la parte de la

holgura total que puede consumirse sin que por ello se
afecta a las siguientes actividades
H I ij= TEj TLi Tij

Holgura independiente de una actividad ij:

cantidad de holgura disponible si todas las actividades han
comenzado en sus tiempos TL.

-TIEMPOS

FLOTANTES:

Flotante total: El flotante total es la holgura que permite el

que una actividad se pueda demorar sin afectar al tiempo
programado en el proyecto.

Flotante libre: Es la cantidad de holgura disponible despus de

realizar la actividad si todas las actividades del proyecto han
comenzado en sus tiempos lo ms pronto posible del comienzo. O
sea, la diferencia de los tiempos lo ms pronto posible de
comenzar y terminar menos la duracin de la actividad.

 Flotante

independiente: El flotante independiente es la

holgura disponible de una actividad, cuando la actividad
precedente ha terminado en el tiempo lo ms tarde
permisible, y la actividad subsiguiente a la considerada
comienza en el tiempo lo ms pronto Posible.

Flotante

programado: El flotante programado tiene por

objeto la distribucin del tiempo flotante total de una
subruta no crtica segn algn criterio.

CRITERIO PARA ACORTAMIENTO DE LA DURACIN DEL TIEMPO

Si queremos reducir la duracin de un Proyecto, es preciso acortar

las duraciones de las actividades crticas.

-Sin embargo, que actividades crticas acortamos, prescindiendo

del criterio costo, del que se hablar despus, ahora solo
elegiremos las actividades crticas que han desacelerar desde el
punto de vista de su control.

-Una reduccin de tiempo de una actividad supone un mayor

esfuerzo, por lo tanto, procuraremos reducir el menor nmero de
actividades.

-El efecto de este acortamiento es el de no aadir ninguna

actividad crtica a las existentes.

 Deseamos acortar la duracin del proyecto en dos unidades es

decir 28 semanas.
Se debe procurar reducir el menor numero de actividades.
Solo se puede reducir las siguientes actividades:
o A, H
o I, J en forma simultanea

EN CONCLUSIN:
Hay que acortar actividades de la RUTA CRTICA
Y ellas la que NO AADE NINGUNA ACTIVIDAD CRITICA
Se elige el acortamiento de la ACTIVIDAD A porque tiene
menos actividades para controlar.

ESTIMACIN DEL TIEMPO DE

DURACION DE UNA
ACTIVIDAD E
INCERTIDUMBRE DE SU
CUMPLIMIENTO

 Es el tiempo esperado para la terminacin de una actividad

Es el tiempo estimado que tiene una posibilidad 50 50 de ser
sobre o sublogrado
Es el tiempo promedio o duracin promedio de una actividad
Estimacin de la duracin y terminacin de una
actividad e incertidumbre de su cumplimiento:
Duracin de una actividad:
optimista(a)
pesimista(b)
ms probable(m)
Duracin media de una actividad
Certeza del valor de te
Clculo de la incertidumbre de te La varianza

 Duracin de una actividad:

Duracin optimista(a): perodo de tiempo ms corto para
ejecutar una actividad.
Duracin pesimista(b): perodo de tiempo ms largo para
ejecutar una actividad.
Duracin ms probable(m): estimacin ms realista del
perodo de tiempo para ejecutar una actividad.
Duracin media de una actividad:
Tiempo esperado o duracin prevista (te), que est
determinada en base a las tres duraciones con la
siguiente frmula: te=(a+4m+b)/6 .

 Costo y duracin ptima de un proyecto con Pert-Cpm :

Costo directo

Unidades monetarias

Costo normal

Costo total

Costo indirecto

Costo tope

- Se estima el tiempo de duracin asociado a cada actividad

anterior, y se determinan las partes crticas del
proyecto La Red es el mapa, la representacin grfica de la
organizacin interna del proyecto. Como se observa en la figura
No. 1.

 Estimacin
de
probabilidades
en
cumplimiento de la duracin total
proyecto:

el
del

1) Programacin De Tiempo:

En esta fase se calcula el tiempo o duracin de la actividad,

desde que inicia hasta que termina cada una de ellas.
De acuerdo con el tipo de programa, se selecciona la unidad
ms conveniente, por ejemplo horas, das, meses u otra.
En proyectos en los cuales existe la dificultad en determinar el
tiempo de duracin de cada actividad se recurre a la idea
inicial del PERT de estimar un tiempo esperado mediante el
clculo de probabilidad de tres estimaciones.

a) Tiempo optimista: Que sera la duracin de cada actividad en

condiciones ptimas o ideales.
b) Tiempo normal : Duracin ms probables.
c) Tiempo pesimista: Duracin de cada actividad en condiciones
psimas cuando se gastara el mximo tiempo en realizar el
proyecto.
En la prctica se tiende a utilizar una sola estimacin, por
cada actividad que es lo que se ha integrado en un sola
tcnica PERT CPM.
2) Ruta critica o camino critico:
Determina el tiempo mximo que debe durar la ejecucin del
proyecto, las actividades que conforman su secuencia y se
caracterizan, porque cualquier atraso en alguna de ellas incide
en un atraso idntico en la duracin total del proyecto ya que en
sus eventos no hay ningn margen.

3) Estadstica:
a) Muestreo: Se puede obtener informacin acerca de un gran
nmero de elementos (poblacin) a partir del anlisis de un
subconjunto de ellos.
b) Teora de la probabilidad: Permite manejar los sistemas de
decisiones en condiciones de riesgo, los cuales se aproximan ms
a las condiciones reales.
c) Pruebas de hiptesis: Se pueden plantear hiptesis a travs del
mtodo deductivo que sirven para elaborar teoras que deben
contrastarse.
4) Clculos de costos de recursos:
En esta fase se trata de analizar los costos del proyecto por
unidad de tiempo, teniendo en cuenta los costos de los recursos
que se utilizan en cada actividad : mano de obra, material prima,
instalaciones y equipo.

5) Ejecucin y Control:
A partir de la decisin de los responsables del proyecto de
iniciarlo se determina el da correspondiente al evento cero y
se comienza la ejecucin del proyecto midiendo
permanentemente los resultados con relacin a las
actividades programadas
6) Tcnica del rbol de decisiones:
Esta tcnica consiste en la asignacin de probabilidades a
eventos en condiciones de riesgos mediante la representacin
grfica que ilustra cada estrategia o alternativa a travs de una
ramificacin, parecidas a las ramas de un rbol.
Los vrtices o nodos representan los eventos de decisin
utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la
decisin se denominan acontecimientos y se representan por
medio de un crculo en la siguiente forma:

 Las decisiones se evalan obteniendo el valor esperado de

un resultado mediante la multiplicacin del valor
condicional del resultado por la probabilidad de ocurrencia.
La tcnica permite seleccionar la alternativa ptima mediante la
comparacin de los beneficios econmicos de cada rama a partir
de :
- Los costos condicionales de cada decisin.
- El clculo o estimacin de probabilidad designada a cada

alternativa originada en cada decisin.

- El valor esperado de cada rama.

Distribucin beta. Extensin de la duracin

y terminacin de una actividad e
incertidumbre de su cumplimiento Certeza
de Te e incertidumbre de Te. La Varianza.
Factor de Probabilidad Z

 Distribucin

Beta: La distribucin de tiempo que supone el

PERT para una actividad es una distribucin beta. La distribucin

para cualquier actividad se define por tres estimados:

1. El estimado de tiempo ms probable, m;

2. El estimado de tiempo ms optimista, a; y
3. El estimado de tiempo ms pesimista, b. (ms adelante se
detalla).

TERMINACION DE UNA ACTIVIDAD

Es el tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando experiencia
previa o las estimaciones de personas bien informadas. El CPM es un modelo determinista
que no considera la variacin en el tiempo de la terminacin, tan solamente un nmero se
utiliza para la estimacin del tiempo de una actividad.
Ejemplo: Suponga que se quiere conocer la probabilidad de terminar el proyecto en 15
semanas.

x t RC
15 12
P( x 15) P( z
) P( z
) P ( z 1.57)
RC
1.91

P ( x 15) P ( z 1.57) 0.942 94.2%

INCERTIDUMBRE:
Con el fin de tener en cuenta la incertidumbre, las personas que
desarrollaron PERT permitieron a los usuarios utilizar tres estimadores
para los tiempos de cada una de las actividades mencionadas
anteriormente:
1.-El tiempo ms probable (tm):
El tiempo que se requiere para terminar la actividad bajo condiciones
normales.

2.-El tiempo pesimista (tp):

El tiempo mximo que se necesitara para terminar la actividad si se
encontraran demoras considerables en el proyecto.
3.-El tiempo optimista (to):
El tiempo mnimo que se requiere para terminar la actividad si todo
ocurre en forma ideal.
Utilizando estas tres estimaciones, puede calcularse un tiempo esperado
para la duracin de una actividad de acuerdo con la siguiente formula:

te =

to + 4tm + tp
6

Veamos que ocurre con el tiempo con el caso Sharp en el cual se

proporcionan tres estimaciones de los tiempos que se requieren para
terminar cada una de las actividades del proyecto.
Cdigo de

Tiempo

Tiempo mas

Tiempo

la actividad

optimista(to)

probable(tm)

pesimista(tp)

3.0

5.5

11.0

1.0

1.5

5.0

1.5

3.0

4.5

1.2

3.2

4.0

2.0

3.5

8.0

1.8

2.8

5.0

3.0

6.5

7.0

2.0

4.2

5.2

0.5

0.8

2.3

0.8

2.1

2.8

Si utilizamos la actividad F como ejemplo, estos datos indican que se

estima que la actividad fabricar envases requerir entre 1.8 semanas
(estimacin optimista) y 5.0 semanas (estimacin pesimista), siendo su
estimacin mas probable 2.8 semanas. El valor que sera probable que
ocurriera si la actividad se repitiera varias veces en el tiempo esperado.

EL MTODO PERT EN CERTEZA: CONSTRUCCIN:

Actividad: Parte del proyecto que consume tiempo y que por su naturaleza puede identificarse. Se
transcribe o codifica en forma de letra (A,B,C,..)
Actividad ficticia: No consume tiempo.
Suceso, momento, nodo:
Determinado por el inicio o conclusin de cada actividad. Habitualmente tiene tres valores:

El nmero

t1 o fecha temprana de inicio

t2 o fecha tarda del inicio.

Holgura: Es la diferencia entre la fecha de inicio temprana y la tarda.

Camino crtico: Corresponde a la secuencia de actividades y sucesos (acontecimiento) que
consumen ms tiempo. Se representa por una lnea doble o ms marcada.

COSTO Y DURACION PTIMA DE UN PROYECTO

EN EL SISTEMA PERT-CPM:
El sistema pert-cpm/costos, nos presenta
una tcnica de clculo de como determinar
el costo de un proyecto conociendo la
limitacin en la aceleracin de las
actividades y las posibles alternativas en
las variaciones de los costos directos,
mediante la combinacin denominada
duracin optima-costo mnimo.

El planteamiento de clculo de este sistema considera que el costo total es el

resultado de la sumatoria de un costo directo que crece a medida que se
acorta la duracin y un costo indirecto que aumenta proporcionalmente con
el tiempo de ejecucin.

RELACION ENTRE LA DURACION Y EL COSTO DIRECTO

DE LA ACTIVIDAD:
Siempre

que se quiera acelerar una actividad,

habr que gastar ms dinero, debido al pago de
diversos adicionales. Ejm:

El

tiempo normal de realizacin de una actividad

es de 10 das, empleando para ello 4 maquinas y 4
operarios. Analicemos las posibles alternativas
para acelerar la realizacin de la actividad.

 Alternativa

N1: tiempo normal.

4 hombres trabajando con un turno diurno de 8 horas durante 10

das.
Alternativa

N2: 8 operarios trabajando de la siguiente forma.

4 hombres trabajando con un turno diurno de 8 horas durante 8

das.
4 hombres trabajando con 2do turno de 8 horas durante 2 das.
Alternativa

N3: 8 operarios trabajando de la siguiente forma.

4 hombres trabajando con turno diurno de 8 horas durante 6

das.
4 hombres trabajando con 2do turno de 8 horas durante 4 das.

 Alternativa

N4: 12 operarios trabajando en la

siguiente forma.
4 hombres trabajando con turno diurno de 8
horas durante 4 das.
4 hombres trabajando con 2do turno de 8
horas durante 4 das.
4 hombres trabajando con 3er turno de 8 horas
durante 2 das.

Alternativa

N5: Si se utiliza ms de 12
operarios para realizar el trabajo, el costo se
disparara sin disminuir la duracin del trabajo.

 Alternativa

N6: si se utiliza 3 operarios, el

trabajo se alargara 13.3 das.

Alternativa

N7: si se utiliza 2 operarios, el

trabajo se alargara 20 das.

Alternativa

N8: si se utiliza 1 operarios, el

trabajo se alargara 40 das.

En las alternativas con sobre tiempo, los costos por mano

de obra sern mayores por el pago de adicionales y si la
duracin es mayor a la normal, los costos tambin
sern mayores.

PENDIENTE DE COSTO DIRECTO DE UNA ACTIVIDAD

Pasos a seguir para la optimizacin de un proyecto

1. Determinar el costo y la duracin normal del proyecto
2. Indicar las actividades criticas
3. Calcular el tiempo mnimo y costo de las actividades criticas
4. Calcular la pendiente de costo directo de las actividades
criticas
5. Calcular costo indirecto del proyecto
6. Seleccionar actividades criticas con pendiente CD<CI unitario
7. Seleccionar actividades anteriores con menos pendiente y
comprimir 8. Calcular el nuevo costo total
9. Repetir cada ciclo hasta que no se pueda reducir mas el
tiempo o hasta que el costo aumente.

CONCLUSINES:

-PERT es una tcnica de redes utilizada para programar y controlar

programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de

incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es ms
importante sobre el control del costo, PERT es mejor opcin que
CPM.
En cambio CPM, es el mtodo del camino crtico, es uno de los
sistemas que siguen los principios de redes y es utilizado para
planear y controlar proyectos, aadiendo el concepto de costo al
formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar
relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.

(Sullca Ccarampa, Brayan Ral)

- El PERT/CPM no es solo un sistema de planeacin de proyectos,

tambin puede usarse para monitorear el progreso del proyecto
(en este caso de la elaboracin de los planes).El administrador
puede comparar los tiempos efectivos de las actividades
conforme ocurran con los que se usaron en los procesos de
planeacin, lo cual le da la oportunidad de arreglar la asignacin
de recursos a algunas otras actividades de la ruta crtica para
poder alcanzar la actividad global deseada.

(Ramos Yura, Ruth Miriam)

-CPM y PERT son esencialmente lo mismo, sus matices hacen cada uno

aplicable ms que el otro en situaciones diferentes. En ambos

mtodos la informacin esencial deseada es la ruta crtica y las
holguras. Estas, le permiten al director del proyecto hacer decisiones
con base a informacin, basado en el principio de administracin por
excepcin, sobre los planes y proyectos del trabajo actual y
monitorear el progreso del proyecto.

(Suarez Romero, Alexander Cristhian.)

- Aplicar temas como PERT o CPN es de suma importancia para

nuestra carrera como ingenieros, ambos poseen diferentes
enfoques que se pueden aplicar en distintas situaciones pero
nos llevaran a obtener resultados factibles.

(Zeta Mndez, Leshly Rosa Sandybell)

- Podemos concluir que el PERT-CPM son esencialmente lo

mismo, sus diferentes enfoques hacen cada uno aplicable mas
que el otro en situaciones diferentes. En ambos mtodos la
informacin esencial deseada es la ruta critica y las holguras.

(Serva De la cruz, Kevin Andr)

RECOMENDACINES:

- Recomiendo poner en prctica la presente trabajo debido a

que ayudar a desarrollar correctamente la aplicacin de la

ruta crtica en un proyecto de investigacin ya que el modelo
PERT-CPM se basa fundamentalmente en el desarrollo de la
ruta crtica.

(Sullca Ccarampa, Brayan Ral)

-Recomiendo la aplicacin de mtodo PERT- CPM ya que

este tiene muchas aplicaciones que oscilan desde le
planeacin y control de proyectos, construccin de
puentes edificios, desarrollos industriales, instalacin
de equipos electrnicos, grandes operaciones
comerciales.

(Ramos Yura, Ruth Miriam)

-Recomiendo utilizar EL PERT y CPM a numerosos

proyectos. Pues su aplicacin inicial es ideal para
proyectos primitivos. Asimismo aplicarlo a obras de
construccin de carreteras y de edificios, y al desarrollo y
produccin de artculos de alta tecnologa tales como
aviones, vehculos espaciales, barcos y computadores.

(Suarez Romero, Alexander Cristhian.)

- Recomiendo que debemos de tratar de

comprender conocer y saber como aplicar estos dos
mtodos PERT y CPN ya que nos ayudan a controlar
y monitorear el progreso del proyecto en cualquier
empresa
(Zeta Mndez, Leshly Rosa Sandybell)

-Recomiendo la aplicacin del mtodo PERTC-PM ya que este tiene

muchas aplicaciones que oscilan desde la planeacin y control de
proyectos, construccin de puentes, edificios, instalacin de
equipos electrnicos y grandes operaciones comerciales. -

(Serva De la cruz, Kevin Andr)