MBA em Qualidade e Gesto de Processos

Intoduo aos Conceitos e Fundamentos

Programa
Apresentao;
Estrutura do Curso;
Estruturas Organizacionais;
Gesto de Processos;
Tecnologia em Gesto de Processos;
Fundamentos de Governana;
Modelo de Gesto.

O que so processos?
O BPM (Business Process Management) uma disciplina de
gerenciamento e um conjunto de tecnologias que prov suporte ao
gerenciamento por processo. Uma convergncia de tecnologias de
fluxo de trabalho, integrao de aplicaes corporativas,
gerenciamento de documentos e contedos, gerenciamento de
regras de negcio, gerenciamento de desempenho e lgica, entre
outras, foram apresentadas como tendo foco no suporte e
gerenciamento baseado em processos.
Fonte: ABPMP - Associao de Profissionais de Gerenciamento de Profissionais de Negcios.

Entedendo o conceito...

Tecnologia sistemas,
integraes, plataformas e
repositrios.

Fluxo de Trabalho mtodo,

regras de negcio, definio do
como fazer.

Suporte a gesto tomada de

deciso, anlise do
desempenho, indicadores e
definio de estratgias.

Pessoas Gesto do
desempenho do mdodo, dos
agentes e. capacitao.
4

Processos?
Se voc j esperou na fila em uma loja, voc entende a necessidade da
melhoria de processos...
Neste caso, o processo chamado processo de check-out e o seu
propsito pagar e embalar o seu produto.
O processo comea com voc entrando na fila e termina com voc
recebendo o produto que comprou e deixando a loja.
Voc o cliente e a loja o fornecedor.
Os passos do processo so as atividades que voc e o pessoal da loja tem
que fazer para completar a transao...
Imagine outros processos de negcio dos quais voc participa:
requisio de servios da sua companhia telefnica, do provedor de TV
a cabo, administrao de seguros, compra de uma casa nova, .

As organizaes conhecem seus processos?

O problema das organizaes na gesto do

seu conhecimento
Cenrio 1: Como funciona a organizao e como posso faz-la
funcionar melhor?
Nas organizaes os processos existem mas nem sempre so
explcitos ...
Como melhorar algo que eu no conheo bem?
Como resolver ambigidades se eu no sei onde elas esto?
Como tratar inconsistncias se eu no sei se elas existem e
porqu?

O problema das organizaes na gesto do

seu conhecimento
Cenrio 2: Que sistemas desenvolver ou contratar, para
qual escopo? Com que entradas e com quais sadas?
Nas
organizaes
existe
demanda
constante
para
desenvolvimento de sistemas para as suas diversas reas de
atuao...
Qual o escopo do sistema a ser desenvolvido?
Como ele se relaciona com outros sistemas e com as reas de
negcios?
Qual o contedo do documento a ser gerado para o
desenvolvimento ou tomada de preos?

O problema das organizaes na gesto do

seu conhecimento
Cenrio 3: Gostaria de automatizar o controle dos meus
processos mas no sei por onde comear.
Como tratar ambigidades e inconsistncias que eu sei que
existem nos meus processos?
Ser que eu vou conseguir resolver o meu problema com os
processos da organizao iniciando um movimento de
automatizao do controle (workflow)?
Para que processos eu devo priorizar a automatizao e o que
tenho que fazer antes de implantar um workflow?

Organizao Funcional x Organizao Processo

Funcional

Processo

Empregados so o problema

Processo o problema

Entendimento do trabalho

Conhecimento de como as

Medidas individuais

tarefas do trabalho so parte

Muda a pessoa

do processo

Pode sempre encontrar um

Medidas dos processos

empregado melhor

Muda o processo

Estrutura hierrquica e de

Pode sempre melhorar o

processo

relacionamento verticais

Fluxo de trabalho horizontal

cruzando as fronteiras
funcionais

10

Estrutura baseada em Processos

Uma estrutura organizacional baseada em processos uma
estrutura construda em torno do modo de fazer o trabalho, e
no em torno de habilitaes especficas departamentalizadas.

Uma estrutura baseada em processos combina com uma

orientao para a ao com um certo grau de estrutura
formal.

11

Estrutura Organizacional
baseada em Processos

Fluxo do Processo de Trabalho

12

RESULTADO
EFETIVO DO
TRABALHO

Alinhamento: Estratgia, Estrutura e Processo

13

Estratgia Baseada na relao de causa e efeito

considerando processos Exemplo de BSC
Financeiro

10% Receita

Comercial
5% aumento
Nas lojas

% efetividade
Do estoque

Tecnologia da
Informao

10%Mercado
de Ecommerce

Tempo mdio
entrega

Pessoas

%
disponibilidade
sistemas

Clima
Organizacional

Processos Internos

Capacitao

14

Anlise dos Ambientes Interno x Externo

ESTRATGIA

ANLISE
INTERNA
Foras e fraquezas
ou
Competncias e recursos

ANLISE
EXTERNA
Ameaas e oportunidades

15

Estratgias Tipos
Estabilidade

Crescimento (lucro, vendas, participao no mercado);

crescimento interno
integrao vertical
integrao horizontal
diversificao
fuses
alianas estratgicas

Reduo de despesas

Lembre: crie estratgias

sintonizadas com sua anlise,
que explore competncias
nicas da empresa, que
aproveite oportunidades, que
envolva a empresa toda, de
grande impacto e criativas.

reviravolta (turnaround),
desinvestimento
liquidao

16

Processo de Gesto Estratgica

17

Anlise do Ambiente Externo - 5 Foras de Porter

18

Competncias Internas Desenvolvidas Exemplos

Embraer: inovao e tecnologia aeronutica;
McDonalds: produtos e servios padronizados;
Toyota: durabilidade e garantia de carros.

19

Por que gerenciar processos de negcios?

O que as empresas esto buscando com investimento em BPM (Business

Process Management);

A gesto de processos de negcios est focada em resolver que problemas?

As empresas conhecem seus processos?

20

Profissional de Processos de Negcios

Qual o papel do profissional de processos?

Onde voc se encontra? Negcios, Tecnologia
ou Profissional?

21

22

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

23

O que tm em comum as Estruturas?

O aparecimento de organizaes semelhantes surge da
combinao dos elementos:
Seleo do Produto ou servio prestado;
Consistncia interna das organizaes;
A configurao da moda.

24

As foras de Mintzberg

Vrtice Estratgico;
Linha Hierrquica Mdia;
Centro Operacional;
Tecnoestrutura;
Logstica;
Ideologia.

25

 Estrutura Simples

Superviso Direta;
Vantagem nas respostas estratgicas refletidas no conhecimento operacional;
Desvantagem na falta de sentido estratgico pelo envolvimento operacional.

26

 Burocracia Mecnica

Padronizao de Processos;
Tecnoestrutura apresenta papel fundamental para padronizao dos processos;
Vantagem na elevada eficincia alcanada com a estabilizao e padronizao
da produo;
Desvantagem nos conflitos internos devido a quantidade de reas com
objetivos diferentes e dificuldade de inovao.
27

 Burocracia Profissional

Padronizao do conhecimento;
Ncleo Operacional apresenta papel fundamental para diferenciao dos servios
prestados para os clientes e como vantagem competitiva perante a
concorrncia;
Vantagem na elevada eficincia nas entregas geradas para os clientes do
profissionais qualificados e capacidade de inovao e superao das
mudanas;
Desvantagem nos conflitos internos devido a quantidade de reas com objetivos
diferentes e dificuldade de inovao.
28

 Burocracia Divisionalizada

Padronizao dos Resultados;

Linha Intermediria apresenta papel fundamental para o alinhamento entre o
estratgico e as demais unidades;
Vantagem na liberdade da alta administrao para focar em questes
estratgicas para o mdio e longo prazo;
Desvantagem com altos custos para manter a descentralizao das operaes.
29

Adhocracia

Ajustamento Mtuo;
Logstica no apoio as atividades do ncleo operacional;
Vantagem As Adhocracias apresentam como vantagem, o trabalho em equipe
ad hoc permitindo organizao adaptar-se facilmente s mudanas e
permitindo tambm uma grande coordenao dos profissionais. ;
Desvantagem de que no so claros os papis e responsabilidades entre os
profissionais.
30

 Estrutura Missionria

Padronizao das normas ou socializao;

Ideologia;
Descentralizao das decises, por estar baseada na crena de cada
profissional, no havendo diviso do trabalho e especializao.
31

 Estrutura Poltica

No existe nenhum tipo de coordenao;

So exercidas foras para fora da instituio com foco em objetivos externos
aos da organizao.

32

 Concluso
Nos seu estudos, Mintzberg observou que umas configuraes so
mais frequentes que outras. A Estrutura Simples, Burocracia
Mecnica, Burocracia Profissional, Estrutura Divisionalizada e a
Adhocracia so as configuraes mais frequentes.
No entanto, estas estruturas representam unicamente modelos de
orientao e explanao de caractersticas, pois muito dificilmente
se encontrar uma organizao com uma estrutura pura. Tal
deve-se complexidade interna e externa que envolve as
organizaes.

33

 Sntese

34

Estudo de Caso - Estruturas

35

PROCESSOS

36

reas de Conhecimento da Gesto de Processos de Negcios

Organizao de Gerenciamento de Processos

Gerenciamento de Processos Corporativos
Tecnologia de Gerenciamento de Procesos de Negcios

37

Cliclo de Vida da Gesto de Processos de Negcios

38

Planejamento e Estratgia

O modelo de ciclo de vida do BPM comea com desenvolvimento de um plano e uma

estratgia a processos para organizao. O plano inicia por um entendimento da
estratgia e meta da organizao desenhadas para assegurar uma proposio de
valor atrativa para os clientes.

Viso Expectativa de futuro em um perodo de tempo;

Misso Razo de ser da empresa;
Valores Princpios que devem ser respeitados para atingir os resultados alinhados
com a viso e misso.

39

Modelagem e Desenho de Processos de Negcios

Existem vrias formas de efetuar a Modelagem de Processos. Porm trataremos neste

momento as duas mais comuns no mercado:
Livre (sem uma notao especfica) e utilizando uma notao padro.
A notao - codificao padro - mais utilizada no mercado para a Modelagem de
Processos o BPMN - Business Process Modeling Notation, ou, Modelo de Notao
para Processos de Negcios.
Um modelo de processo nada mais que a representao grfica de parte da
complexa realidade das organizaes, que, como bem disse Jos Ernesto Lima
Gonalves - so (as empresas) grandes colees de processos.

40

Modelagem de Processos de Negcios Viso As Is e To Be.

importante entender que a modelagem pode ter focos diferentes, apesar de possuir
aes idnticas.

A modelagem de processos uma ferramenta muito forte na comunicao das

organizaes pois:
Como a empresa funciona;
Quem interage com quem;
Responsveis por cada atividade;
Fluxo de trabalho;
Interface entre reas e pessoa;
Importncia de suas atividades na entrega do produto final.

Podemos ter a viso As-Is, que descreve os processos como eles so "atualmente"
realizados;
To-Be, que, apresenta melhorias e inovaes nos processos existentes.
tao;
41

Modelagem de Processos de Negcios

Exemplo de Processo com formato Livre 1:

Exemplo de Processo com formato Livre 2:

42

Modelagem de Processos de Negcios

Vantagens da modelagem Livre:

Facilidade para desenvolvimento dos modelos;

No necessita de mo de obra com conhecimentos especficos de ferramentas e
notaes;
Linguagem mais baseada no senso comum e cultura da empres.;
Baixo custo de implantao.

Desvantagens da modelagem livre:

Dificuldade de entendimento, apesar de muitas apresentarem uma organizao e

estruturao das ideias;
No representao de atividades em paralelo ou at mesmo decises;
No representao dos responsveis pelas atividades;
Dificuldade de entendimento de novos membros que so incorporados a estrutura da
empresa ou da prpria equipe de processos.
43

 Modelagem de Processos de Negcios

Exemplo de modelagem com BPMN:

44

Modelagem de Processos de Negcios

Vantagens da modelagem Padro:

Comunicao clara e direcionada;

Representao de atividades em paralelo e dependncias;
Representao dos responsveis pelas atividades;
Facilidade na entrada de novos membros que so incorporados a estrutura da
empresa ou da prpria equipe de processos.

Desvantagens da modelagem Padro:

Necessidade de capacitao dos profissionais tanto de processos quanto das demais

reas na linguagem;
Dificuldade de aceitao da nova linguagem;
Necessidade de adquirir uma ferramenta que suporte a notao;
Investimento.

45

Anlise de Processos de Negcios

Em anlise de processos de negcios incorpora vrias metodologias com a finalidade de

entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos
desejados. A anlise assimila informaes oriundas de planos estratgicos, modelos
de processos, medies de desempenho, mudanas no ambiente externo e outros
fatores, a fim de entender completamente os processos de negcios nos escopo da
organizao como todo.

46

Ferramentas Bsicas para Anlise de Processos

What O que?
1. Que materiais utilizar?
2. Quais as especificaes a serem seguidas?
3. Quais so os equipamentos?
4. O que envolve o servio?
5. Quais so as condies anteriores?
6. Quais so as condies de entrega?
When Quando?
1. Em que momento o processo deve ser iniciado;
2. Quando as atividades devem ser executadas;
3. Existem atividades em paralelo?

47

Ferramentas Bsicas para Anlise de Processos

A tcnica de 5W 2H uma ferramenta simples e poderosa para auxiliar na anlise dos

processos.
O objetivo efetuar perguntas referente ao processo.

Sigla

Ingls

Portugus

5W

What

O Que?

Who

Quem?

When

Quando?

Why

Por que?

Where

Onde?

How

Como?

How much

Quanto custa?

2H

48

Modelagem de Processo Reviso da Literatura

Segundo Davenport em 1994 a modelagem de processos, trata de uma linha terica com
base na reengenharia de processos.
Tanto BPR (Business Process Reengineering) quanto a Total Quality Management (TQM),
necessitam que seus projetos sejam desenhados. Embora a reengenharia pura tenha
insistido para evitar melhorias incrementais por mudanas radicais, muitos autores
consideram parte de uma gesto integrada de processos longo prazo.

49

Ferramentas Bsicas para Anlise de Processos

Where - Onde?
1. Onde deve ser executado o processo?
2. Onde os insumos do processo devem ser armazenados?
3. Onde as ferramentas de trabalho devem ser armazenadas?
When Quando?
1. Em que momento o processo deve ser iniciado?
2. Quando as atividades devem ser executadas?
3. Existem atividades em paralelo?
4. Quando dever ser entregue?
Who Quem?
1. Quem so os
2. Quem so os
3. Quem so os
4. Quem so os

donos do processo?
responsveis por cada atividade?
validadores do processo?
validadores das entregas do processo?

50

Ferramentas Bsicas para Anlise de Processos

How - Como?
1. Quais so os procedimentos e tarefas necessrias para execuo do processo?
2. Como deve ser a interao com as ferramentas disponveis?

How Much
1. Qual o
2. Qual o
3. Qual o
4. Qual o

Quanto custa?
custo do H/H (homem/hora) das partes envolvidas no processo?
custo dos equipamentos do utilizados no processo?
custo dos insumos do processo?
custo total do processo?

51

Gerenciamento de Desempenho

Para o Gerenciamento de Desempenho, podemos adotar diversas abordagens existentes

no mercado para atingir esse objetivo, escolhemos para esta aula duas:
1 BSC Abordado no slide 14;
2 Estrutura do COBIT

Control Objectives for Information and related Technology;

Focado em governana, controle e auditoria de tecnologia da informao;
Criado e mantido pelo ISACA Information Systems Audit and Control Association;
O ISACA mantm o K-NET, um repositrio de conhecimento para os associados e o IT
Governance Institute para difuso dos conceitos.

52

Gerenciamento de Desempenho

Para o Gerenciamento de Desempenho, podemos adotar diversas abordagens existentes

no mercado para atingir esse objetivo, escolhemos para esta aula duas:
1 BSC Abordado no slide 14;
2 Estrutura do COBIT

Control Objectives for Information and related Technology;

Focado em governana, controle e auditoria de tecnologia da informao;
Criado e mantido pelo ISACA Information Systems Audit and Control Association;
O ISACA mantm o K-NET, um repositrio de conhecimento para os associados e o IT
Governance Institute para difuso dos conceitos.

53

Gerenciamento de Desempenho Framework do COBIT

Governana de TI

Informao
Recursos de TI

54

Gerenciamento de Desempenho

4 domnios
Planejamento e Organizao
Aquisio e Implementao
Entrega e Suporte
Monitoramento

34 objetivos de controle de alto nvel

318 objetivos de controle detalhados

55

Gerenciamento de Desempenho Indicadores do Cobit

5 nveis de maturidade (semelhante ao CMM)

0: No-existente
1: Inicial / Ad-hoc
2: Repetvel, mas intuitivo
3: Processo definido
4: Gerencivel e mensurvel
5: Otimizado
1. Indicadores-Chave de Objetivos
2. Fatores Crticos de Sucesso
3. Indicadores-Chave de Desempenho

56

Transformao de Processos

Lean;
Six Sigma;
TQM;
Reengenharia.

57

Estudo de Caso Processos

Anlise Questes 1 & 2

58

Tecnologia em Gesto de Processos

59

Sistemas Integrados

Tecnologia em Gesto de Processos

O que so sistemas integrados?

Baseiam-se em mdulos de software integrados e em um banco de dados
central comum

Como os sistemas integrados funcionam?

Melhores prticas

Valor empresarial dos sistemas integrados

Aumentam a eficincia operacional
Do suporte tomada de deciso e respostas rpidas s demandas do
consumidor
Incluem ferramentas analticas para avaliar o desempenho geral

60

Sistemas Integrados

Como Funcionam os Sistemas Integrados

Os sistemas integrados apresentam um

conjunto de mdulos de software
integrados e um banco de dados central;
este permite que os dados sejam
compartilhados pelos diferentes
processos de negcios e reas
funcionais de toda a empresa.

Figura 8.1
61

Sistemas Integrados

China Telecom Adere ao Planejamento de

Recursos Empresariais
1.

Quais os problemas enfrentados pela China Telecom?

2.

Como esses problemas afetavam seus negcios?

3.

Como a empresa decidiu solucionar esses problemas?

4.

Quais outras solues poderiam ter sido tentadas?

5.

Analise a soluo escolhida sob as perspectivas humana, organizacional e

tecnolgica. A China Telecom escolheu a melhor soluo? Explique sua resposta.

62

Sistemas de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Tecnologia em Gesto de Processos Cadeia de Suprimentos

Rede de organizaes e processos de negcios para selecionar matrias-primas,

transform-las em produtos intermedirios e acabados e distribuir os produtos
acabados aos clientes

Parte upstream da cadeia de suprimentos: fornecedores da empresa, os

fornecedores dos fornecedores e processos para gerenciar as relaes entre eles

Parte downstream da cadeia de suprimentos: processos e organizaes

envolvidos na distribuio e entrega de produtos ao consumidor final

63

Sistemas de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Cadeia de Suprimentos da Nike

Esta figura ilustra as principais
entidades na cadeia de
suprimentos da Nike e o fluxo de
informaes upstream
(atividades a montante) e
downstream (atividades a
jusante) para coordenar as
atividades envolvidas na
compra, fabricao e transporte
do produto. O que vemos aqui
uma cadeia de suprimentos
simplificada, com a parte
upstream focada apenas nos
fornecedores de tnis e solados
de tnis.

Figura 8.2
64

Sistemas de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Ineficincias afetam os custos operacionais da empresa

Estratgia just-in-time

Estoque de segurana

65

Sistemas de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Aplicaes de Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos

Visibilidade da informao

Sistemas de planejamento da cadeia de suprimento

Planejamento da demanda

Sistemas de execuo da cadeia de suprimentos

66

Sistemas de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e

a Internet
Intranets

Extranets

Cadeias de suprimentos orientadas pela demanda

Modelo push
Modelo pull

Sistemas nervosos digitais de logstica

67

Sistemas de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Modelos de Cadeia de Suprimentos Push e Pull

A diferena entre os modelos push e pull pode

ser resumida nesta frase: Vamos produzir o
que vendemos, no vender o que
produzimos.

Figura 8.5
68

Sistemas de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Valor Empresarial dos Sistemas de

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Sintonizao entre oferta e demanda

Reduo dos nveis de estoque
Melhoria do servio de entrega
Reduo do tempo que o produto leva para chegar ao mercado
Uso mais eficiente de ativos
Reduo de custos da cadeia de suprimentos leva a aumento da lucratividade
Aumento das vendas

69

Sistemas de Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente

O que Gerenciamento do Relacionamento com o

Cliente?
Conhecer o cliente

Pontos de contato

Viso empresarial nica dos clientes

Dados e ferramentas analticas respondem a questes importantes sobre os

clientes

70

Sistemas de Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente

Gerenciamento das Relaes com o Cliente (CRM)

Os sistemas CRM examinam

os clientes sob uma perspectiva
multifacetada. Usam um conjunto
de aplicaes integradas para
abordar todos os aspectos do
relacionamento com o cliente,
inclusive atendimento, vendas e
marketing.

Figura 8.7
71

Sistemas de Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente

Software CRM

Os

pacotes CRM esto disponveis com um amplo espectro de funes

Gerenciamento do relacionamento com o parceiro (PRM)
Gerenciamento do relacionamento com o funcionrio (ERM)
Automao da fora de vendas (SFA)
Atendimento ao cliente
Marketing
Cross-selling (venda cruzada)
Up-selling (venda a mais)
Bundling (venda em pacote)

72

Sistemas de Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente

CRM Analtico e Operacional

Operacional: aplicaes voltadas ao cliente, tais como ferramentas para automao da

fora de vendas, apoio ao atendimento e ao call center e automao do marketing.

Analtico: aplicaes que analisam os dados do cliente gerados pelas aplicaes CRM
operacionais

Baseado em data warehouses que consolidam os dados dos sistemas CRM

operacionais e dos pontos de contato com o cliente

Valor do cliente ao longo do tempo (CLTV)

73

Sistemas de Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente

Valor Empresarial dos Sistemas de

Gerenciamento do Relacionamento com o
Benefcios empresariais:
Cliente

Maior satisfao do cliente

Menores custos de marketing direto

Marketing mais eficiente

Menores custos de conquista e reteno do cliente

Crescimento da receita de vendas

Taxa de cancelamento

74

Aplicaes Integradas: Novas Oportunidades e Desafios

Desafios e Oportunidades

Mudanas tecnolgicas

Mudanas nos processos de negcio

Mudanas organizacionais

Custos de mudana

Gerenciamento de dados

75

Aplicaes Integradas: Novas Oportunidades e Desafios

Extenses do Software Integrado

Extraindo mais valor das aplicaes integradas

Flexibilidade

Integrao com outros sistemas

Sutes integradas

Conexo aos sistemas dos clientes e dos fornecedores

76

Aplicaes Integradas: Novas Oportunidades e Desafios

Estudo de Caso

Analise os processos abaixo e aponte as oportunidade de melhoras com a

implantao de um CRM em uma empresa de Seguros de Automveis.

Aviso de Sinistro;

Assistncia 24 horas;

Vendas;

Pagamento Sinistro.

77

Estudo de Caso Processos

Anlise Questo 3

78

Conceitos de Governana Corporativa

79

Definio de Governana Corporativa

Conjunto de prticas e relacionamentos entre:

Acionistas ou Cotistas
Conselho de Administrao
Diretoria
Auditoria Independente
Conselho Fiscal
Partes interessadas
Com a finalidade de:
Melhorar a gesto da companhia e o seu desempenho;
Melhorar o processo decisrio na alta administrao;
Melhorar a imagem institucional;
Facilitar o acesso ao capital a custos mais baixos;
Contribuir para a perenidade da organizao.

A compreenso, a internalizao e o exerccio da governana corporativa

esto entre os mais importantes desafios da moderna gesto das
organizaes.

80

Princpios da Governana Corporativa

Transparncia (disclosure):
A administrao deve ter a obrigao de informar, no se restringindo ao
desempenho econmico-financeiro, mas contemplando tambm todos os demais
fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao empresarial e que conduzem
a criao de valor.
Equidade (fairness):
Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitrio de todos os grupos de scios ou
demais partes interessadas (stakeholders).
Prestao de Contas (accountability):
Os agentes da governana corporativa devem prestar contas de sua atuao a
quem os elegeu e respondem integralmente por todos os atos praticados no
exerccio de seus mandatos.
Responsabilidade Corporativa (sustainability):
Conselheiros e executivos devem zelar pela perenidade das organizaes (viso de
longo prazo, sustentabilidade) e, portanto, devem incorporar consideraes de
ordem social e ambiental na definio dos negcios e operaes.

81

Governana Corporativa
Fornecedores
Governo
Propriedade
Bolsa de
Valores
Clientes
rgos
Regulamentadores
Gesto

Acionistas /
Investidores

82

Legislao

O panorama mundial da governana corporativa se transformou com a aprovao

da
Lei Sarbanes-Oxley.
Novas exigncias do mercado acionrio, associadas aos padres mais rgidos de
auditoria, surgiram com o objetivo de inibir fraudes contbeis e levaram os
conselhos de administrao e os executivos a serem mais cuidadosos na
elaborao e divulgao dos relatrios financeiros.

83

Propsito da Gesto de Riscos e Controles Internos

84

Modelo de Gesto

Ciclo PC
Capacitao

Controle

Planejamento

Priorizao

86

Ciclo PC

Capacitao

Controle

BSC

Priorizao

Planejamento

Objetiva dar visibilidade corporativa estratgia da empresa

atravs do encadeamento de causa e efeito de
indicadores e iniciativas que consideram aspectos
financeiros, de clientes, processos e aprendizado;
Realiza uma primeira filtragem dos pontos crticos de gerao
dos resultados esperados pela organizao.

87

Ciclo PC
Capacitao

Controle

BSC

Planejamento
Utiliza o conceito de rvore de deciso, que conduz de
forma estruturada a organizao de critrios e
alternativas consideradas na tomada de deciso.

Priorizao
AHP

88

Ciclo PC

Capacitao

GP

Controle

Planejamento

Priorizao

A forma mais clara de conduo de um objetivo at

sua concretizao;
Aplicao dos conceitos de Gesto de Projetos do
PMI (Project Management Institute).

89

Ciclo PC

Capacitao

GP

Controle

Planejamento

Priorizao

Risco

Utilizao de metodologia para a avaliao,

priorizao e quantificao dos riscos
envolvidos no planejamento dos projetos e
avaliao dos processos.

90

Ciclo PC

Capacitao

GP

Processos

Controle

Planejamento

Priorizao

Risco

Utilizao de conceitos de BPM, para efetuar o cilco

de mapeamento, anlise, controle, desenho e
transformao de processos

91

Ciclo PC

Capacitao

Controle

Governana

Planejamento

Priorizao

Aplicao de conceitos de medies e

tratamento de indicadores, com
orientao em processos corporativos ou
de TI e projetos;
Os controles so medidas que devem ser
institudas para garantir que tanto processos
operacionais quanto processos de projetos
atinjam os objetivos desejados.

92

Ciclo PC

Capacitao

Controle

Mudana

Planejamento

Priorizao

Fornece as ferramentas para a capacitao das pessoas na absoro

das novas culturas, mtodos ou uso de ferramentas. Esta
perspectiva responsvel pela garantia de que toda a mudana
planejada seja absorvida e possa ser maximizado seu uso pelas
pessoas que, de alguma forma, interagem com a nova realidade,
sejam processos, projetos, equipamentos ou valores.

93