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ANTECEDENTES

ORGANIZACIONES

CUARTA UNIDAD: LA ORGANIZACION


Introduccin a la Organizacin
Definicin
Objetivos de la Organizacin
Importancia y propsito de la Organizacin
Principios de la Organizacin
Tipos de Organizacin
Organizacin Formal e Informal
Satisfaccin en el Trabajo
Niveles Organizacionales y Tramo de Administracin
Estructura y Proceso de la Organizacin
Departamentalizacin
Autoridad y Poder
Herramientas de la Organizacin:
Organigramas
Manuales

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
APORTES 1920/30: Elton Mayo
ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS.
CAMPO DE ESTUDIO QUE SE OCUPA DE LAS ACCIONES
(CONDUCTA) DE LAS PERSONAS EN EL TRABAJO
DIFERENCIA CON TAYLOR:
TAYLOR. Parta de la base que el hombre es holgazn por
naturaleza.
MAYO: Deca que la falta de disponibilidad para el trabajo
era por condiciones laborales poco favorables.

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
ELTON MAYO:

REALIZA ESTUDIOS:

Fbrica textil (1920): Cuarto de hilado con Alto ndice de


rotacin.
MAYO observa FATIGA, sugiere intervalos de descanso.
Western Electric (1925):Estudio sobre incidencia de la
iluminacin en productividad.
MAYO observa que no influye este factor en el
rendimiento, sino que los grupos producen ms.

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
E. MAYO: CONCLUYE
Estudios arrojaron nuevos conocimientos
sobre el comportamiento de individuos y
grupos:

Interrelaciones satisfactorias dentro de un grupo.


Sentido de pertenencia al grupo.
Influencias grupales afectan conductas
Seguridad laboral grupal, actitudes es importante
p/productividad.

CMO SE APLICA HOY EL MTODO CONDUCTAL?


Diseo de cargos que motiven, trabajar con equipos de
empleados y propiciar la participacin.

Sociologa

es un campo de
conocimiento cientfico

Ciencias sociales
Estudia a la sociedad humana y sus
diferentes formas organizativas
Especialmente a partir de la 1
Revolucin Industrial

A lo largo de la historia se han constituido un


conjunto de escuelas, enfoques, etc. que
permiten clasificar distintos enfoques tericos
sobre las organizaciones.
Las teoras constituyen un modo de ver la
realidad, de concebirla, de interpretar, de explicar
los hechos y sucesos de acuerdo a la visin de los
investigadores

Algunos Enfoques o teoras que han marcado el estudio,


anlisis e interpretacin de las organizaciones

Teora Clsica

La idea de que gestin implica


un proceso de planificacin
organizacin- mandocoordinacin y control. Las
organizaciones son cerradas y
son mecnicas.

H. Fayol- James Mooney


L. Urwich

Direccin
Cientfica

Promovi el estudio de tiempo/


tareas, utilizar mtodos
cientficos para determinar cmo
realizar mejor la tarea.

F. Taylor

Teora de las
organizaciones como
organismos

Reconocen las
organizaciones como
abiertas insertas en un
espacio o contexto

Teora de las contingencias.


Enfoques situacionales.

Las organizaciones
como cerebros

Las organizaciones se disean como sistemas de


aprendizajes y ponen especial inters en que estn
abiertas a la crtica-autocrtica

Teora de los sistemas

Las organizaciones como sistemas son un conjunto


interrelacionados de partes, con una entrada (insumos),
una salida (productos) una caja negra o procesador
(tecnologas- comportamientos)
Un sistema de retroalimentacin (la comunicacin) que le
permite realizar feedback con la informacin del medio
ambiente para mantener el equilibrio

Teora Weberiana

Weber considera la sociologa como una ciencia


interpretativa de la accin social y por ello centra el
estudio en explicar la direccin y sus consecuencias
Distingue cuatro maneras de accin social: a) tradicional,
b) afectiva; c) valorativa racional y d) instrumental
racional.

Definiendo a las Organizaciones


Es una rama de la sociologa que:

ESTUDIA,
ANALIZA,
DIAGNOSTICA,
PREDICE,
ANTICIPA,
PROPONE
SOBRE COMO ACTUAR
CON Y EN LAS DISTINTAS
ORGANIZACIONES SOCIALES.

El tringulo que nos permite conocer,


analizar, interpretar, comprender las
organizaciones
Teora Clsica Teora de las
Relaciones Humanas
Impulso econmico
Divisin del trabajo
Formal Informal

impulso
emocionalEfectividad
Eficiencia
participacincomunicacin

Teora Estructuralista
unidades sociales amplias y complejas.
Tensiones y conflictos son evitables. Autoridad vs. Liderazgo. Normas
reglas escritas Antigedad- capacidad.

"NO ES CIERTO QUE TODO TIEMPO PASADO


FUE MEJOR. LO QUE PASABA ERA QUE LOS QUE
ESTABAN PEOR TODAVA NO SE HABAN DADO
CUENTA..."

Dimensiones de anlisis entre los tipos diferentes


de sociedades a lo largo de la historia
Sociedades tradicionales
Dimensin poltica
Feudos

Tribus

Dimensin econmica
economa

Economa de subsistencia Agricultura la base de la

Dimensin social comunidad relaciones de parentesco

Sociedades modernas
Dimensin poltica

Estado Nacin

Dimensin econmica
Sector Secundario
Sector Terciario

Sector primario

Dimensin social Sociedad -

Organizaciones sociales

"NO SERA MAS PROGRESISTA PREGUNTAR


DONDE VAMOS A SEGUIR, EN VEZ DE DNDE
VAMOS A PARAR?"

"POR DNDE HAY QUE EMPUJAR ESTE PAS


PARA LLEVARLO ADELANTE?"

El desarrollo local
Podemos definir el desarrollo local
como:
La capacidad de llevar adelante un
proyecto de desarrollo sustentable en
el que se aprovechen las capacidades
territoriales (sociales, naturales,
tcnicas, econmicas, institucionales,
culturales, etc.)

Dimensiones del desarrollo


Econmica:
Estmulo a la produccin local
Actores relevantes: Los empresarios locales
Sociocultural:
Referida a los valores y actitudes de la sociedad local.
Actores relevantes: las instituciones locales.
Poltico-administrativa
Las polticas municipales y territoriales
Actores relevantes: Polticos y la burocracia

La gestin del desarrollo


Eficiencia en la asignacin de
recursos pblicos y privados
Equidad en la distribucin de la
riqueza y el empleo generado.
Preservar a largo plazo el entorno
medioambiental

ORGANIZACIN

G ERENTE G ENERAL
STAFF
P R O D U C C IO N
PRO DUCTO A

VENTAS
S E C R E T A R IA

A D M IN I S T R A C IO N
DESPACHO

C O N T A B IL I D A D

Objetivo
Contribuir al conocimiento del
estudiante sobre los alcances de la
funcin de la organizacin,
permitindole analizar las corrientes
administrativas y poderlas llevar a la
prctica de los estudiantes.

ORGANIZACIN
La
organizacin
tiene
diversas
aceptaciones
en
la
literatura
administrativa. Una como sinnimo de
empresa y la otra como fase del
proceso administrativo, sobre la cual
nos vamos a ocupar.
Veamos algunas definiciones sobre
organizacin.

ORGANIZACIN
La
organizacin
implica
una
estructura de funciones o puestos
intencional y formalizada.

ORGANIZACIN
Consiste en dividir y relacionar el
trabajo para alcanzar las metas
fijadas:
establecer
las
estructura
organizacional, delinear las relaciones o
lneas de enlace que faciliten la
coordinacin, crear las descripciones de
cada puesto, indicando atribuciones,
relaciones,
responsabilidades
y
autoridad, y fijar requerimientos o
cualidades requeridas del personal para
cada puestos.

ORGANIZACIN
La organizacin es el proceso de
disponer y destinar al trabajo la
autoridad y los recursos entre
los miembros de una
organizacin, en una forma tal que
pueden lograr los objetivos
organizacionales de manera
eficiente.

ORGANIZACIN
Organizacin es la estructuracin
tcnica de las relaciones que
deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de
un organismos social, con el
propsito de lograr su mxima
eficiencia dentro de los planes y
objetivos sealados.

Consiste
en:

Identificar las actividades requeridas,


agruparlas en reas y puestos de
trabajo, asignaturas y jerarquizar
tantos los puestos como las
funciones correspondientes.

a
n
u
e
d n
e
r

e
i
i
c
u
a
q
e
e
n
r
a
,
Su importancia radica:
l

p
s
a
o
i
s
v
E pre
En su papel como promotora
de la eficiencia administrativa

ORGANIZACIN
Propsito y naturaleza de la
organizacin.
La estructuracin de las funciones y
actividades organizacionales, mediante la
generacin de reas funcionales, puestos y
niveles jerrquicos que faciliten la coordinacin
del esfuerzo de todos los miembros de la
empresa y propicien mayores niveles de
eficiencia en la distribucin y manejo de los
recursos, as como en el logro de los objetivos
organizaciones. Estos emitidos, estn implcito
en lo denominado ORGANIGRAMA.

ORGANIZACIN
La organizacin define y orienta el
trabajo en el interior de la empresa,
por lo que principal objetivo es
ayudar a que las metas de la
empresa tengan significado y sean
importantes para todos sus
miembros, contribuyendo a
incrementar la eficiencia
organizacional.

ORGANIZACIN
Otros objetivos de la organizacin:
1. Establecer los departamentos o reas
funcionales especializadas de la empresa.
2. Definir jerarquas, las que determinan el
grado de autoridad y las
responsabilidades inherentes a cada nivel
de la empresa.
3. Definir qu labor debe desempear cada
unos de los miembros de la organizacin
mediante la elaboracin de descripciones
y perfiles de puestos.

ORGANIZACIN
El organigrama describe
grficamente los puestos en la
compaa y cmo estn organizados.
Muestra un retrato de la estructura
de mandos y las diversas actividades
que realiza cada persona.

ORGANIZACIN
Los ttulos
muestran el
trabajo
desempeado

Las lneas representan


la relacin superiorsubordinado

Presidente

Finanzas

Recursos
Humanos

Marketing

Produccin 1

Los niveles de administracin estn


indicados por el nmero de capas
horizontales en la grfica. Todas las
personas o unidades estn en el mismo
rango y reportan a la misma persona
estn en un nivel.

Produccin

Produccin 2

Los cuadros
representan
trabajos
distintos
Obrero 1

Obrero 2

ORGANIZACIN
Qu entendemos por una organizacin
formal y una organizacin informal?
Organizacin formal. Es aquella que se
establece de manera deliberada para
alcanzar un objetivo especfico. Se caracteriza
por tener una estructura claramente definida y
contar con polticas y reglamentos de accin claros
y conocidos por sus miembros que la conforman.
Organizacin informal. Se refiere a las relaciones
sociales y se desarrollan espontneamente entre
los individuos libres y cuyas actividades no siguen
reglamentos, ni estructuras especficas.

ORGANIGRAMA GENERAL
Organizacin
Formal

La estructura vertical.
Autoridad y tramo de control

La estructura organizacional vertical es


aquella caracterizada por una lnea de
mando angosta y muchos niveles
jerrquicos.
Lo anterior implica que existen muchos
niveles entre los administradores de
mayor jerarqua y los de ms bajo
nivel.

La estructura vertical.
Autoridad y tramo de control
Tramo de control: es el nmero de
subordinados quienes reportan
directamente a un ejecutivo o
supervisor.
Autoridad: Es el derecho legtimo a
tomar decisiones y a decir a la gente
qu hacer.
La autoridad reside en los puestos ms
que en las personas.

La estructura organizacional
vertical
Gerente
General

Gerente de
Divisin

Jefe
Jefe de
de
Departamento
Departamento

Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin

Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin

Gerente de
Divisin

Jefe
Jefe de
de
Departamento
Departamento

Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin

Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin

Jefe
Jefe de
de
Departamento
Departamento

Jefe
Jefe de
de
Seccin

Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin

Gerente de
Divisin

Jefe
Jefe de
de
Depatamento
Depatamento

Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin

Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin

Jefe
Jefe de
de
Departamento
Departamento

Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin

Jefe de
Seccin
Seccin

Jefe
Jefe de
Departamento
Departamento

Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin

Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin

Clase Angosta y de muchos niveles jerrquicas

Decisiones o propiedades
estructurales que orientan el diseo
organizacional

El diseo organizacional implica


seleccionar alternativas en lo que
respecta a cuatro propiedades
estructurales.
1. Divisin

del trabajo: es un proceso


mediante el cual el diseador de la estructura
organizacional descompone un proceso
complejo en pequeas tareas. (el alcance o
rango del puesto y la profundidad del puesto
2. Departamentalizacin: creacin de nuevas
unidades u rganos de la organizacin, con el
mismo nivel jerrquico.

Departamentalizacin por producto o


servicios
Abarca la diferenciacin y agrupamiento
de actividades de acuerdo con los
diferentes productos, lneas de productos
o servicios que ofrece la empresa.
Adems, permite a la direccin general
delegar a su ejecutivo divisional amplia
autoridad para la realizacin de las
diversas funciones que se desprenden
del proceso aludido a un producto a un
servicio.

Departamentalizacin por producto o


servicios

Empresas no industrialees se
departamentalizan por servicios,
como suele ser el caso de los
hospitales que tienen unidades
de ciruga, radiologa, pediatra,
entre otras.

T t u l o d e l d i a g r a m a por producto o
Departamentalizacin

servicios
P R E S ID E N T E
M ERCADEO
D IV IS IO N D E
L U C E S IN D IC A D .

PERSO NAL

D IV IS IO N D E
IN S T R U M E N T O S

CO M PRAS

D IV IS IO N D E
H E R R A M IN D U S .

F IN A N Z A S

D E V IS IO N D E
M E D ID O R E S

IN G E N IE R IA

IN G E N IE R IA

P R O D U C C IO N

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C O N T A B IL ID A D

C O N T A B IL ID A D

VENTAS

VEN TAS

Departamentalizacin por funcin:


Implica la agrupacin de
unidades organizacionales,
basada en la especificacin
de las actividades acordes a
funciones administrativas.
Por ejemplo:
Departamentos de Produccin,
mercadotecnia y ventas,
Recursos Humanos y Finanzas.

Departamentalizacin por proyecto


Se disea con base en los proyectos
que la empresa desarrolla. Este tipo de
departamentalizacin es muy tpica en
las empresas de consultora.
Ttulo
del diagrama
DIRECCIN

PROYECTOS
ESPECIALES

PROYECTOS
GUBERNAMENTALES

PROYECTOS
PRIVADOS

PROYECTOS
LOGSTICOS

Departamentalizacin territorial o geogrfica


Se
refiere
a
la
diferenciaciacin
y
agrupamiento de las actividades en relacin
con la localizacin en la que el trabajo ser
desempeado o el rea de mercado a ser
servida por la empresa. .
Este tipo de departamentalizacin es usada
por empresas de gran escala o con
Ttulo
del diagrama
DIRECCIN
actividades
fsicas
o
geogrficamente
dispersas.
GERENCIA NORTE

GERENCIA SUR

GERENCIA CENTRO

GERENCIA OESTE

Departamentalizacin por clientes


Agrupamiento de actividades de acuerdo con el tipo de
personas para quienes el trabajo es ejecutado.
Las caractersticas de los clientes constituyen la base para
este tipo de departamentalizacin, la cual refleja un inters
fundamental por el consumidor (o usuario) a fin de
brindarle un servicio adecuado y un seguimiento
personalizado.
Las tiendas de ropas, por ejemplo, suelen establecer
departamentos para damas, caballeros o nios. Otro
ejemplo, son empresas de tipo bancario o de seguros.

Ttulo del diagrama


PRESIDENTE

BANCA DE LA
COMUNIDAD

BIENES RAICES Y
PREST, HIPOTECARIOS

BANCA
AGRARIA

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BANCA
INSTITUCIONAL

Departamentalizacin por procesos


Esta agrupacin se aplica commente
en empresas manufactureras donde
las actividades se agrupan respecto a
un proceso o tipo de equipo.
PRESIDENTE
INGENIERIA

PRODUCCION

MERCADEO

TROQUELADORAS

SOLDADURA

GALVANOPLASTIA

FINANZAS

PERSONAL

Departamentalizacin por
nmeros simples
Consiste en la agrupacin de
unidades organizacionales en funcin
de un nmero predeterminado de
miembros que pueden componer.
As, cuando el nmero de miembros
sobrepasa el lmite establecido, se
crea una unidad ms.

Departamentalizacin por nmeros


simples
El ejrcito es un ejemplo tpico de
esta forma de agrupacin.
El xito depende del nmero de
personas que participan en l.

Departamentalizacin por tiempo


Corresponde a la agrupacin de unidades
organizacionales en relacin con perodos.
Una forma tpica de agrupacin suel darse
cuando se establecen unidades en funcin de
los turnos de trabajo de una fbrica, el caso
de hospitales y bomberos, en donde sus
jornadas laborales van en funcin de la
atencin de las 24 horas del da y existe la
necesidad de establecer turnos rotativos para
cubrir las diferentes actividades estas
agrupaciones organizacionales.

Longitud del tramo de control


Circunstancias: La coordinacin de las
tareas realizadas en la organizacin es
uno de los aspectos clave del diseo
organizacional.
Retomamos, que un tramo de control,
tramo administrativo o tramo de
autoridad, est en funcin del nmero
de subordinados que dependen de un
gerente, administrador, supervisor.
G E R E N TE G E N E R A L

S TA FF

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PRO D UC TO A

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Longitud del tramo de


control
Adems tenemos que considerar
para estos efectos:
El tamao de la organizacin.
La tecnologa.
La especializacin.
Las actividades empresariales.
Las polticas generales.

Tramos Amplios

Ventajas:
Los superiores se ven obligados a delegar.
Se debe establecer polticas claras.
Los subordinados
seleccionados.

deben

ser

cuidadosamente

Tramos Amplios

Desventajas:
Tendencia de los superiores
sobrecargados de trabajo a convertirse
en cuellos de botella en las decisiones.
Riesgo de prdida de control para el
superior.

Tramos Estrechos

Ventajas:
Estrecha supervisin.
Estricto control.
Rpida comunicacin entre subordinados y superiores.

Tramos Estrechos

Desventajas:
Los superiores tienden a involucrase en exceso en el
trabajo de los subordinados.
Muchos niveles administrativos.

Delegacin de autoridad
La jerarqua divide a la organizacin en
niveles de autoridad, asignando a los jefes
o superiores una autoridad especfica
sobre los niveles inferiores, y en donde se
establece el tipo de autoridad de stos.
Es el proceso por el cual los Gerentes
distribuyen la autoridad a sus subalternos
y se asignan responsabilidades nuevas o
adicionales.
G ERENTE G ENERAL
S TA FF
P R O D U C C IO N
PR O DU CTO A

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Delegacin de autoridad
Se da por cuatro aspectos:
A. El que delega asigna objetivos a
ellos.
B. El que delega concede autoridad.
C.
La
aceptacin
es
una
responsabilidad.
D. El que delega hace que el otro sea
responsable de los resultados.

Proceso de Delegar
Diferencia de autoridad versus poder
n El Poder es la habilidad para influir en las
personas, grupos, esencial para el logro y
realizacin de los objetivos individuales,
organizacionales y sociales.
n La autoridad es el derecho conferido por el
puesto para dar rdenes.

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Centralizacin y
descentralizacin
En algunas organizaciones la toma de decisiones est
altamente centralizada, los problemas fluyen hacia
arriba y un ejecutivo de alto nivel decide qu accin
tomar.
En otros casos la toma de decisiones est
descentralizada; la autoridad se dispersa hacia abajo
dentro de la jerarqua.

Centralizacin y
descentralizacin
Podemos sealar que el grado de
centralizacin o descentralizacin
varia de acuerdo al tipo de empresa
y en ocasiones en una misma
organizacin existen departamentos
con diferentes grados de
centralizacin.

Pirmide jerrquica y toma de decisiones


Descentralizacin

Centralizacin
Nivel
estratgico

Nivel
tctico
Nivel
operativo

Premisas bsicas que condicionan el grado de


centralizacin en una organizacin

Centralizacin:
La facultad de tomar decisiones no se
delega de manera uniforme a los
diferentes puestos conforme desciende
en la escala jerrquica.
La autoridad no se delega de manera
integral en paquetes de todo o nada.
Por muy formal que sea la delegacin de
autoridad, sus lmites estn sujetos a la
interpretacin personal.

Centralizacin y
descentralizacin
Departamentalizacin y centralizacin
Mientras ms grande se la tendencia a
crear departamentos o reas que necesiten
funcionar interrelacionados en su laborar
diaria y en sus decisiones a corto, mediano
y largo plazo, mayor ser la necesidad de
coordinarlos desde la parte alta de la
jerarqua y por tanto, mayor ser la
tendencia a la centralizacin.

Longitud del tramo de control y centralizacin


Si se decide tener un tramo de control
amplio o largo como consecuencia de un
fuerte nivel o grado de especializacin, en
donde los puestos muy especializados
sean ms fciles de supervisar que los
pocos especializados, debido a que hay
menos actividades que observar, entonces
en este caso el amplio tramo de control
(debido a la especializacin) condicionar
un alto nivel de centralizacin.

Longitud del tramo de control


y centralizacin
Si por el contrario, el amplio tramo de
control se produzca con bajo nivel de
especializacin, lo cual slo se puede
presentar sin producir caos, al estar
acompaado de una excelente
educacin y capacitacin del personal,
aunadas a un fuerte compromiso de
codos con la organizacin, est situacin
no va a producir una centralizacin, sino
ms bien una mayor descentralizacin.

Delegacin de autoridad y centralizacin

La relacin entre centralizacin


y delegacin de autoridad es
inversamente proporcional.
Esto quiere decir, a menor
delegacin de autoridad, mayor
centralizacin; a mayor delegacin
de autoridad, menor centralizacin.

Delegacin de autoridad y
centralizacin
Como se mencion anteriormente, la
autoridad se refiere a los derechos
inherentes a una posicin administrativa
para dar rdenes y esperar que sean
obedecidas, por su parte, la
responsabilidad es la obligacin de
desempear las actividades asignadas.
Por lo tanto todos los puesto de una
organizacin deben tener la autoridad
suficiente para poder desempearse
adecuadamente y cumplir con sus
responsabilidades.

Delegacin de autoridad y
centralizacin
De la relacin de los niveles jerrquicos
(estratgico, tctico y operativo), surge el
concepto de cadena de mandos, esto es
el flujo de autoridad de un nivel superior
a uno inferior en una organizacin.
La centralizacin es el grado de
concentracin de la autoridad en una
persona o en un grupo pequeo de
personas en una empresa.

Caractersticas de la
centralizacin
Una sola persona toma decisiones.
Esto da uniformidad a la operacin
organizacional.
Resulta ventajosa para una empresa
pequea.
Se requiere menos personal altamente
capacitado y especializado.

Caractersticas de la
centralizacin
Una
sola
persona
toma
las
decisiones, por lo que los dems
vienen a ser ejecutadas.
Se requieren menos informes.
Esta caracterstica es concecuencia
de los pocos niveles jerrquicos que
existen
en
las
empresas
centralizadas.

Descentralizacin
Es el grado en que la autoridad y la
responsabilidad se delegan a los niveles
superiores a los niveles inferiores de la
empresa.
Mientras ms grande es la empresa,
ms
complejo
se
vuelve
su
funcionamiento.

Descentralizacin
La descentralizacin le proporciona a
la organizacin caractersticas como
las siguientes:
1.Los directivos pueden dedicar su tiempo
a promover la expansin de la empresa y
a elaborar la planeacin estratgica.
2.Todos los administradores (de cualquier
nivel) toman decisiones.
3.El nivel motivacin de los empleados de
niveles inferiores es mayor cuando se les
permite tomar decisiones en vez de
seguir rdenes de los superiores.

Lnea y staff
DE LINEA:
La autoridad de lnea muestra la
relacin jefe-subordinado y, por lo
tanto, la relacin autoridad
responsabilidad
que
le
es
inherente.

Lnea y staf
STAFF:
Esta relacin se producen cuando
existen unidades que le dan a la
organizacin
algn
tipo
de
informacin
especializada
o
asistencia tcnica que normalmente
toma la forma de recomendaciones,
consejos o sugerencias.

Lnea y staf
Estas relaciones se
representan con trazos
discontinuos a diferencia de
los utilizados para las
relaciones de autoridad lineal.

La estructura horizontal
Una estructura
horizontal:
Se caracteriza por una
lnea de mando amplia y
pocos niveles jerrquicos.
Cada administrador tiene
a cargo un mayor nmero
de personas que la
distancia entre los
administradores de mayor
jerarqua y los dems
corta posible.

G E R EN TE G EN E R AL
STAFF
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La estructura horizontal
Este tipo de organizaciones, se vuelve
ms rpida para tomar decisiones; pero
tambin puede llegarse al extremo de
que los administradores tengan
demasiada responsabilidad por no
contar con los medios que les ayuden a
resolver problemas cotidianos del
trabajo.

Estructura funcional o estructura divisional

En este tipo de estructura organizacional


ms empleada, en ella los departamentos
o reas funcionales representan tareas
sustativas de la empresa.
Esta estructura agrupa a personas que
tienen una posicin similar dentro de la
organizacin o que desarrollan funciones
semejantes, utilizando recursos y
habilidades del mismo estilo.

Estructura funcional o estructura


divisional
La estructura funcional puede
encontrarse en varios tipos de
organizacin, aunque generalmente se
aplica en pequeas y medianas empresas
por la facilidad de interpretacin y
seguimiento que brinda.
Las reas funcionales o departamentos se
encuentran prcticamente en todas la
empresas sin importar su giro o tamao.

Estructura funcional o estructura


divisional
La departamentalizacin en la
estructura funcional se apoya en la
interdependencia tecnolgica de los
trabajos de los puestos y reas
funcionales.

Estructura funcional
Ttulo del diagrama

PRESIDENTE
ASISTENTE DEL
PRESIDENTE
COMERCIALIZACIN

INVESTIGACION
DE MERCADOS

INGENIERIA

ADMINISTRACION
DE INGENIERIA

PERSONAL

PRODUCCION

PLANEACION DE
LA PRODUCCION

FINANZAS

PLANEACION
FINANCIERA

PLANEACION DE
MERCADEO

DISEO
PRELIMINAR

INGENIERIA
INDUSTRIAL

PUBLICIDAD Y
PROMOCION

INGENIERIA
ELECTRICA

INGENIERIA DE
PRODUCCION

ADMINISTRACION
DE VENTAS

INGENIERIA
MECANICA

COMPRAS

CONTABILIDAD
DE COSTOS

INGENIERIA
HIDRAULICA

MONTAJE

ESTADISTICA Y
PROC. DATOS

VENTAS

EMPAQUE
CONTROL
DE CALIDAD

PRODUCCION
GENERAL

PRESUPUESTO
CONTABILIDAD
GENERAL

Ventajas y desventajas de la estructura


funcional
Ventajas

Desventajas

Facilita la supervisin
Promueve la especializacin
Ofrece fcil comprensin y
seguimiento de su operacin
Refleja la forma general de trabajar
en la empresa
Genera lneas de comunicacin
simple y claras
Simplifica la toma de decisiones
Los procesos de capacitacin y
desarrollo son ms sencillos debido
a la especializacin del trabajo

Pueden surgir conflictos de inters


entre las reas
La coordinacin se vuelve ms
difcil
Se limita el desarrollo gerencial y su
visin global de la empresa
El personal tiende a identificarse
ms con su departamento que con la
empresa

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Estructura divisional o estructura basada en el


mercado

Cuando las empresas son ms grandes y/o


complejas, generalmente definen su estructura
organizacional por divisiones, las cuales se
estructuran con funcin de los objetivos que
pretenden lograr con respecto al mercado al que
dirigen sus productos y/o servicios.

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Estructura divisional o estructura


basada en el mercado
A este tipo de estructura se le llama
estructura divisional o estructura
basada en el mercado, la cual est
integrada por unidades autnomas
autocontenidas.
Conforme a los objetivos estratgicos,
las empresas pueden elegir una
estructura divisional por productos o
servicios, por clientes o geogrfica.

Estructura divisional por productos o servicios

Cuando las actividades se agrupan con


base en los productos o servicios que
comercializa la empresa, se dice que sta
presenta una estructura divisional por
productos.
Las empresas adoptan este tipo de
estructura cuando el crecimiento hace
indispensable que se nombre a varios
gerentes divisionales, con autoridad sobre
las funciones de produccin, ventas y
servicio respecto a sus lneas de productos.

Estructura divisional por productos o


servicios
Ventajas
*Los esfuerzos se concentran
en las lneas de produccin
Se promueva el desarrollo y la
diversidad de las lneas de
produccin y servicios
La empresa se enfoca en la
satisfaccin de sus clientes
Refleja la forma general de
trabajar en la empresa
Se puede actuar ms
rpidamente para satisfacer los
gustos y las necesidades de los
clientes

Desventajas
*Los gerentes de divisin son
un sinnimo de gerentes
generales, por lo que deben
tener mayores habilidades y
experiencia, y por tanto su
costo por concepto de
honorarios es mayor
*La direccin puede tener un
lnea de mando demasiado
grande y difcil de controlar
Se puede generar un vaco de
poder entre las divisiones y
reas funcionales bsicas

Estructura divisional por zona geogrfica

Este tipo de estructura genera cuando las


empresas crecen abriendo sucursales o
plantas en lugares geogrficos distintos al
lugar de donde son originarias; o cuando su
crecimiento las conduce a penetrar en
mercados nuevos.
En todo caso, la estructura divisional
geogrfica se recomienda cuando las
empresas tienen un mbito de accin
territorialmente extenso.

Estructura divisional por zona


geogrfica
Ventajas
*Los esfuerzos se concentra para
satisfacer las necesidades
especficas de cada regin
*Se logra mayor presencia y mejor
imagen ante los clientes
*Se cuenta con personal
especializado
*Al contar con divisiones regionales
se est lo ms cerca posible del
mercado, tanto de los clientes como
de los proveedores
*Se puede abarcar un mercado ms
grande que cuando no se cuenta
con divisiones regionales.

Desventajas
*La supervisin por parte del
director general se vuelve muy
compleja
*Se incrementan los costo por la
necesidad de mantener una
sucursal en cada regin
*Se requiere una estructura
completa en cada regin, aunque
ms pequea que en la matriz.

Estructura divisional por clientes

Cuando las empresas tienen productos


tan diversificados que la necesidades
de sus clientes son muy distintas entre
s, se adopta una estructura divisional
por clientes.
En este tipo de estructura el inters
primordial de la empresa est en sus
clientes, por lo que las actividades se
organizan con base en el servicio que
se les desea brindar.

Estructura divisional por clientes


Ventajas

Desventajas

*El proceso de toma decisiones


para la resolucin de problemas
est directamente relacionado con
las necesidades y expectativas de
los clientes
*Las habilidades y esfuerzos estn
coordinados para producir o
comercializar un producto o
servicio
*Debido a la especializacin del
trabajo, se produce un mejor nivel
de desempeo en las actividades
realizadas

*Se requiere de gran capacidad y


habilidad para la resolucin de
problemas en el rea de clientes
*Puede dificultarse la definicin de
los grupos de clientes
*Es posible que algn grupo de
clientes quede fuera de las
divisiones y no se le atienda
adecuadamente

Organizacin Matricial
La estructura matricial agrupa a las
personas simultneamente por
funciones y divisiones; es decir,
combina las estructuras funcional y
divisional mencionadas.
A diferencia de los dems tipos de
estructuras organizacionales, sta no
es aplicable en cualquier tipo de
empresa, ya que est pensada para
desarrollarse en aquellas que trabajan
en proyectos.

Organizacin Matricial
Un proyecto es un conjunto de
actividades nicas, particulares y
especficas, que tiene un lapso
determinado para realizarse y al que
se le asignan recursos para
conseguirlo.

Organizacin Matricial
Una empresa utiliza esta estructura cuando:
1.Quiere desarrollar productos y/o servicios de
manera ms rpida posible.
2.Requiere de un alto grado de comunicacin y
cooperacin entre los miembros de los diversos
grupos.
3.La innovacin y la creatividad representan la
ventaja competitiva ms representativa de la
empresa.
4.En esta estructura organizacional cada empleado
reporta tanto a un administrador funcional o de
divisin, como a uno de proyecto o de grupo.

Organizacin Matricial
Ventajas
Debido a que cada proyecto
se renen especialistas de las
diferentes reas funcionales,
stos se sensibilizan respecto a
la importancia del trabajo que
realizan las reas que no son
de sus especialidad
*Ahorra costo por la flexibilidad
en la utilizacin del personal
La empresa tiene una
orientacin hacia los
resultados, enfocando la
generacin de utilidades de los
proyectos

Desventajas
*Es muy fcil que se puedan
suscitar conflictos de autoridad
*Puede crearse un vaco de
autoridad con los empleados
participantes en los proyectos
*La competencia entre
proyectos puede llevar al
desequilibrio en el apoyo a los
mismo
*Se requieren muchas
reuniones de trabajo
prolongadas.

Unidades Estratgicas de Negocios


y la Organizacin Virtual
Las unidades estratgicas son pequeas
empresas establecidas en s mismas como
unidades de una gran compaa, para la
promocin y manejo de cierto producto, o
lneas de productos, como si se tratar de
una actividad empresarial independiente.
Una organizacin virtual es un concepto
ms bien amplio referente a un grupo de
empresas o individuos independientes,
enlazados entre s por medio de la
tecnologa de la informacin.

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