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Referncia: livro

Planejamento e Controle da
Produo (captulo 12)
Editora Atlas
Autores: Flvio Csar Faria
Fernandes & Moacir Godinho
Filho
COORDENAO DE PROJETOS
COM PERT/CPM

DEFINIES

Projeto definido por Maximiano (2002) como um


empreendimento temporrio ou uma seqncia de
atividades com comeo, meio e fim programados, que tem
por objetivo fornecer um produto singular, dentro de
restries oramentrias. Essa definio vai de encontro
definio de diversos outros autores (TURNER, 1993;
BURKE, 2001, MENEZES, 2001, PMBOK, 2000), os
quais salientam que as caractersticas bsicas de um
projeto incluem: (i) atividades com incio e fim; (ii)
projetos com etapas determinadas (ciclo de vida); (iii)
existncia de um oramento limitado; (iv) atividades
nicas e no repetitivas; (v) produto singular; e (vi)
empreendimento temporrio.
2

DEFINIES

Para McClain e Thomas (1985), projetos possuem


quatro elementos inter-relacionados: objetivos,
tempo, recursos e ambiente. E as atividades? Bem, ou
consideramos como o quinto e mais importante
elemento ou, por ser a essncia do projeto, o
confundimos com o prprio projeto. Na realidade,
projeto um conjunto de atividades desempenhadas
para a obteno de um ou mais objetivos (at a a
definio a mesma que processo) com data de incio
definida e com trmico tambm definido ou previsto.
Em princpio, um processo pode ser realizado
indefinidamente ao longo do tempo: projeto no: ele
tem prazo para concluso.
3

DEFINIES

O objetivo do projeto pode ser, por exemplo, atender o


prazo de entrega a um mnimo custo, dentre outros. O
elemento tempo no inclui somente o prazo de
concluso do projeto, mas tambm os leadtimes das
atividades do projeto, os tempos ociosos e leadtimes de
suprimento. Os recursos so utilizados para se obterem
os objetivos do projeto. Os recursos so as pessoas,
equipamentos, materiais, capacidade financeira
disponvel, dentre outros. O ambiente de um projeto
composto pelos fatores que causam incertezas com
relao ao tempo e custo do projeto. Exemplos desses
fatores so condies de tempo, perdas de material,
dentre outras.
4

DEFINIES

A Gesto de Projetos definida no PMBOK (2000) como a


aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas em
atividades de projeto com a finalidade de atender s necessidades
dos clientes. Para Maximiano (2002), como muitas outras artes, a
gesto de projetos sistematizou suas prticas convertendo-se em
uma disciplina a partir de um movimento liderado pelo Project
Management Institute (PMI), o qual produziu o Guia de
Conhecimentos sobre a Gesto de Projetos (PMBOK). Esse guia
o documento que sistematiza o campo da gesto de projetos,
identificando e definindo os principais conceitos e tcnicas sobre
gesto de projetos que as pessoas da rea devem dominar (um
histrico completo da evoluo da gesto de projetos encontra-se
em Burke, 2001).
5

DEFINIES

A importncia da gesto de projetos vem aumentando


consideravelmente nas duas ltimas dcadas
(KERZNER, 2002). Esse autor desenvolve um
modelo que determina cinco fases necessrias que as
empresas passam no caminho rumo excelncia em
gesto de projetos. Segundo esse mesmo autor; a
empresa que cria um ambiente no qual existe um
fluxo contnuo de projetos gerenciados com sucesso,
sendo que este sucesso mensurado tanto pelo
atingimento do desempenho em pontos de interesse
da empresa como um todo, como pela concluso de
um projeto especfico.
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DEFINIES
Portanto, aplicar a abordagem de gesto de projetos em atividades de
projeto vem sendo visto como uma ferramenta em prol do aumento
da competitividade das empresas que tm essas caractersticas. Para
facilitar a introduo dessa abordagem nas empresas, usa-se dividir o
projeto em uma seqncia de fases; essas fases, que vo do comeo
ao fim do projeto, so denominadas ciclo de vida de um projeto
(MAXIMIANO, 2002).
As principais etapas do ciclo de vida de um projeto so: (i) fase da
iniciao ou fase conceitual: nessa fase inicia projeto pelo
estabelecimento de uma oportunidade; (ii) fase de planejamento e
organizao do projeto; (iii) fase de controle do projeto; (iv) fase da
concluso ou do encerramento: nessa fase, o cliente recebe o projeto
e o projeto encerrado.
7

DEFINIES

Neste captulo focamos as fases (ii) e (iii) e por isso, em


conformidade com a Figura 1.1, que este captulo
denominado Coordenao de Projetos. O destaque nesse
captulo so os sistemas de coordenao PERT e CPM.
O PERT/CPM
O PERT e o CPM so dois conhecidos sistemas (ou seja,
no caso, conjunto de procedimentos projetados para que o
projeto no atrase e nem custe mais do que o orado) para
coordenar projetos de grande porte. O CPM foi
desenvolvido em 1957 por consultores da Remington
Rand Univac. O PERT foi desenvolvido em 1958 pela
marinha norte americana, pela Lockheed Aircraft e pela
firma de consultoria Booz Allen and Hamilton.
8

O PERT CPM

Na opinio de diversos autores (MARTINS;


LAUGENI, 2001; BURKE, 2001; SIPPER; BULFIN,
1997; SLACK ET AL., 2002; dentre outros), a
principal diferena entre os dois sistemas est na
considerao dos tempos das atividades. Enquanto o
CPM considera tempos determinsticos, o PERT
trabalha com tempos probabilsticos, utilizando trs
estimativas de tempo: otimista, pessimista e mais
provvel. Porm apesar dessa diferena, ambos os
sistemas so bastante parecidos.
Os sistemas PERT/CPM se utilizam basicamente de
um mtodo de inicialmente determinar as precedncia
entre as diversas atividades do projeto. 9

O PERT CPM

A partir dessa precedncia e tendo-se os tempos das


atividades, calculam-se os tempos mais cedo e mais
tarde que uma atividade pode comear e terminar. A
diferena entre o incio mais tarde e o incio mais
cedo (ou entre o final mais tarde e o final mais cedo)
de uma atividade denominada folga da atividade.
Pode-se ento determinar o caminho crtico do
projeto, o qual o caminho que passa pelas atividades
que tm folga igual a zero, ou seja, o caminho crtico
formado pelas atividade que no devem atrasar para
no comprometer a data final do projeto.
10

O PERT CPM

Alm da determinao do tempo total do projeto e do


caminho crtico, os sistemas PERT/CPM tambm
servem para realizar anlises de custos e
programaes/alocaes de recursos para o projeto
funes essas essenciais dentro de uma abordagem
moderna em gesto de projetos.
Nesse captulo veremos o papel desses dois sistemas
dentro das etapas da coordenao de projetos
(Planejamento e organizao, programao e
acompanhamento). Na verdade, estudaremos primeiro
o CPM dentro dessas etapas e depois nos focaremos
no PERT, analisando as diferenas em relao ao
CPM.
11

Planejamento e organizao de
projetos

A fase de planejamento e organizao de projetos


composta basicamente por cinco atividades:
i. Organizar o projeto
De acordo com Sipper e Bulfin (1997), o primeiro
passo a escolha do gerente do projeto, o qual deve ter
as seguintes caractersticas: ser orientado a objetivos,
ter forte poder de comunicao, liderana e habilidades
para lidar com pessoas.
O gerente de projeto monta o time de projeto, o qual
integra especialistas de diversas reas. Os membros do
time de projeto podem trabalhar em tempo padial ou
integral no projeto.

12

Planejamento e organizao de
projetos

ii. Definir os objetivos do projeto


Nessa etapa so definidos os objetivos do projeto.
Conflitos entre objetivos devem ser resolvidos nessa
fase. Todos no time do projeto devem ter claros esses
objetivos.
iii. Definir responsabilidade e recursos disponveis para o
projeto
Uma vez definidos o time do projeto e os objetivos,
devem ser definidos os responsveis pelas vrias reas
ou fases do projeto. Tambm deve-se verificar quais
so os recursos disponveis para o projeto. Uma rpida
anlise deve verificar se os recursos crticos para o
andamento do projeto esto disponveis. 13

Planejamento e organizao de
projetos
iv. Anlise do projeto (determinar as atividades do projeto e de
suas interaes e estimar tempos e recursos necessrio e
disponveis).
Nessa fase, o projeto deve ser quebradoem etapas que o
compem. Essas etapas so denominadas atividades. Essas
atividades devem ter um ponto de incio e fim definidos. A
quebra do projeto em atividades pode ser feita de diversas
formas diferentes, cada uma com maior ou menor nvel de
detalhamento das atividades. A escolha desse nvel de detalhe
crucial para o projeto. De acordo com Sipper e Bulfin (1997),
essa escolha deve ser feita em funo do usurio final e do
propsito do projeto. Ainda de acordo com esses autores, o
nvel de detalhe no deve ser maior do que o necessrio para
que haja a atribuio de recursos e a gesto da atividade.
14

Planejamento e organizao de
projetos

Ao mesmo tempo em que se definem


as atividades do projeto, deve-se
estabelecer a relao de precedncia
entre
essas
atividades
(quais
atividades devem vir antes de quais
outras atividades) e tambm se
determinarem os tempos de durao
das atividades e os recursos e custos
de cada atividade.
Com relao precedncia entre as
atividades, para cada atividade X
deve-se verificar quais as atividades
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Planejamento e organizao de
projetos

Essa lista de predecessores de X representa as atividades


que devem ser completadas antes que a atividade X se
inicie. Veja que essa lista deve conter somente os
predecessores imediatos de X; por exemplo, se Z
predecessor de Y e Y predecessor de X, a lista de
predecessores de X no deve conter Z; ou seja, Z no
predecessor imediato de X e sim de Y (portanto, deve vir
na lista de predecessores imediatos de Y). Uma forma
alternativa de mostrar a relao de precedncia entre as
atividades elaborar uma lista que contenha quais as
atividades so sucessoras imediatas de uma atividade
qualquer X.
16

Planejamento e organizao de
projetos

Com relao aos tempos de durao das tarefas, tempos


que, como vimos anteriormente, esse o principal fator
que diferencia o CPM do PERT. Algumas consideraes
devem ser levadas em considerao na estimativa de
tempos de durao das atividades do projeto:
a) Esforo normal do trabalhador deve ser levado em
considerao;
b) Ocorrncias eventuais, como por exemplo acidentes, no
devem ser levadas em considerao.
Uma vez determinados os tempos de durao das
atividades, devem tambm ser verificados os recursos e
custos necessrios em cada uma das atividades.
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Planejamento e organizao de
projetos

A seguir apresentamos o exemplo de um projeto


qualquer X composto de 12 atividades. Na Tabela
12.1, mostramos essas atividades, bem como as
estimativas de tempos (de durao) de cada atividade.
Tambm nessa Tabela so mostradas as listas de
predecessores imediatos para cada atividade. Esse
exemplo ser realizado mais tarde. Vimos que esses
dados servem para um exemplo do COM, uma vez
que os tempos so determinsticos.
Tabela 12.1 Atividades, tempos e precedessores
imediatos para um projeto qualquer X.
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Planejamento e organizao de
projetos
Cdigo da Atividade

Tempo da atividade
(dias)

Precede

B, C

13

15

E,F

14

16

15

H, I

12

18

21

12

----

12

---19

Planejamento e organizao de
projetos

v. Uma vez que o projeto tenha sido quebrado em


atividades, tenham sido determinadas as relaes de
precedncia e o tempo (de durao) das atividade,
pode-se passar prxima fase do projeto que o
esboo do projeto por meio de um conjunto de ns
(crculos) e arcos (setas). Essa representao grfica
denominada rede.
. A representao do projeto em uma rede a base
para se controlar o projeto, ou seja, para toda a
programao e acompanhamento de projetos, bem
como para anlises e custos e de recursos. Portanto,
essa representao ser aos seguintes propsitos:
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Planejamento e organizao de
projetos

1)
2)
3)
4)
5)

Representar de maneira simplificada o projeto;


Avaliar propostas de alterao do projeto;
Estimar o tempo at a concluso do projeto;
Prevenir ou impedir atrasos;
Avaliar os conseqncias de se colocar mais ou
menos recursos para realizar certas atividades;
6) Melhorar a coordenao do projeto, auxiliando o
gerente a focar determinadas atividades;
7) Dentre outros.
Basicamente, existem dois mtodos de construo
de redes:
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Planejamento e organizao de
projetos

i.

Mtodo 1: os arcos representam atividades (as quais


podem ser descritas como letras ou por pares de
eventos (por exemplo, atividade 1-2)) e os ns
representam eventos (incio e/ ou fim das
atividades); nesse mtodo, cada evento deve ser
representado como um nico nmero e duas
atividades no podem se iniciar e terminar em um
mesmo evento;
ii. Mtodo 2: os ns representam as atividades e os
arcos representam precedncias de atividades; esse
mtodo inclui o n inicial e final como atividades.
22

Planejamento e organizao de
projetos

Aqui, vamos trabalhar o Mtodo 1, pois esse mais


direto para ser representado em grficos com escalas
de tempo, como por exemplo o Grfico de Gantt. O
Mtodo 2 tem como vantagem no haver necessidade
de se criarem atividades fictcias (atividades
fantasmas).
Na Figura 12.1, est representada a rede para os
dados da Tabela 12.1. Nessa Figura vemos as
atividades nos arcos (setas), com seus respectivos
tempos de durao e os eventos nos ns. Vemos
tambm a lgica de construo da rede: por exemplo,
a atividade A (tambm pode ser denominada atividade
1-2 precede as atividades B e C.
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Planejamento e organizao de
projetos
3

D, 14

G, 12

B, 13
1

A, 8

J, 12
E, 16

11
K, 9

H, 18

M, 8

C, 15
4

F, 15

I, 21

L, 12

10

Figura 12.1 Rede para projeto mostrado na Tabela 12.1.


Portanto, o evento 2 (evento quebra) ao mesmo tempo o final da
atividade A e o incio das atividades B e C. Outro exemplo: tanto a
atividade D quanto a E precedem a atividade G; portanto, o evento 5
(evento fuso) representa tanto o fim das atividades D e E quanto o
incio da atividade G. Veja que os eventos 1 e 11 representam
respectivamente o incio e o trmino do projeto como um todo.
24

Planejamento e organizao de
projetos

Existem algumas situaes nas quais essa notao


(mtodo 1) precisa incluir algumas atividades fictcias
(fantasmas) para manter a lgica de precedncia entre
as atividades. Vamos supor que tenhamos um projeto
com cinco atividades A, B, C, D e E. A atividade A
precede B e D. A atividade B precede as atividades C
e E. A atividade D precede a atividade E. Essa
representao dada na Figura 12.2. Veja que existe
um arco (pontilhado) indo do evento 3 (fim da
atividade B) ao evento 4 (fim da atividade D e incio
da atividade E). Esse arco que se denomina
atividade fictcia ou fantasma.
25

Planejamento e organizao de
projetos
3

B
1

Atividade fictcia (fantasma)

2
D
4

Figura 12.2 Exemplo da utilizao de uma atividade fantasma


Essa atividade serve somente para manter a relao de
precedncia (no caso, B precede E). Uma atividade fictcia
(fantasma) qualquer no consome recursos e seu tempo de
durao igual a zero.
26

Controle de projetos utilizando


o CPM

Para controlar algo, deve-se: (i) estabelecer um


padro (ou seja, tomam-se decises para execuo),
(ii) executar de acordo com o padro estabelecido,
(iii) monitorar o que est ocorrendo, (iv) comparar o
real com o padro, (v) em caso de desvios (diferena
entre o real e o padro), tornam-se aes com base na
realimentao (feedback) de informaes do que est
ocorrendo para que tais desvios sejam corrigidos ou
pelo menos diminudos. A fase de monitoramento
envolve a coleta dos dados pertinentes e o tratamento
dos dados coletados, por exemplo, calculando-se
ndices de desempenho.
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Controle de projetos utilizando


o CPM

O estabelecimento de um padro (no caso de


Controle de projetos) consiste em programar o
projeto estabelecendo a data de incio e
trmino de cada atividade.
A etapa i Programao de projetos (utilizando
o CPM) representada a partir do prximo
slide.
As etapas ii, iii, iv e v denominamos de
Acompanhamento do Projeto.
28

Programao de projetos
(utilizando CPM)

Aps ter sido determinada a rede necessrio que


sejam calculados os momentos quando os eventos e
as atividades ocorrem no projeto. Basicamente, essa
determinao de tempos do projeto ocorre em dois
passos: (i) programao para frente; (ii) programao
para trs. A programao para frente determina os
tempos mais cedo das atividades. A programao para
frente se inicia na data do evento que inicia o projeto
(tempo igual a zero) e determina os tempos mais cedo
que cada atividade pode se iniciar e terminar. A
programao para trs determina os tempos mais
tarde das atividades.
29

Programao de projetos
(utilizando CPM)

Ela se inicia na data de trmino final do projeto e calcula o incio e


trmino mais tarde que cada atividade pode se iniciar e terminar. A
seguir definimos as principais variveis e equaes utilizadas nas
programaes para frente e para trs.
Sejam:
ES o Earliest Start, EF o Earliest Finish, LS o Latest Start e LF o
Latest Finish; portanto, os parmetros de variveis mais
importantes em um projeto so:
d i - j = durao da atividade i j;
ES i - j = data ou tempo de incio mais cedo da atividade i j;
EF i - j = data ou tempo de trmino mais cedo da atividade i j;
LS i - j = data ou tempo de incio mais tarde da atividade i j;
LF i - j = data ou tempo de trmino mais tarde da atividade i j.
30

Programao de projetos
(utilizando CPM)

Na programao para frente, temos que se a data de


incio mais cedo de uma atividade conhecida (a data
de incio mais cedo das atividades que no tm
predecessores (atividades que iniciam o projeto)
igual a zero), a data de trmino mais cedo de uma
atividade i j igual sua data de incio mais cedo
somado ao seu tempo de processamento (tempo de
durao da atividade), ou seja:
EF i j = ES i j + p i j
31

Programao de projetos
(utilizando CPM)

Ainda na programao para frente temos que as datas de


incio mais cedo das atividades dependem de seus
predecessores imediatos. Portanto, se uma dada
atividade tem somente um predecessor, seu tempo de
incio mais cedo igual ao tempo de trmino mais cedo
de seu predecessor. Caso uma atividade tenha mais de
um predecessor, ento seu tempo de incio mais cedo o
maior valor entre os tempos de trmino mais cedo das
suas atividades predecessoras, uma vez que a atividade
s pode se iniciar quando todas as suas atividades
predecessoras tiverem sido concludas. Isso pode ser
escrito como:
ES i j = mx {EF dos predessores da atividade i j}
32

Programao de projetos
(utilizando CPM)

Na figura 12.3 mostramos a programao para frente


(clculos das datas de incio e trmino mais cedo) para a
rede da Figura 12.1. Para cada atividade mostramos em cima
da seta que representa a atividade os dados de (ES, EF). Os
clculos completos so dados na Tabela 12.2. Veja que o
projeto (evento 1) se inicia no dia zero e termina no evento
11 (final das atividades J e M) NO DIA 79. Portanto, o
tempo total de durao do projeto de 79 dias.
Veja que quando s h uma atividade predecessora, a data
de incio mais cedo da atividade igual data de trmino
mais cedo da atividade predecessora (por exemplo, a
atividade B tem data de incio mais cedo igual a 8, que
igual data de trmino mais cedo de sua atividade
predecessora, a atividade A).
33

Programao de projetos
(utilizando CPM)

J para as atividades para as quais existe


mais de uma atividade predecessora, a data
de incio mais cedo o mximo das datas de
trmino mais cedo de suas atividades
predecessoras.
Por exemplo, a data de incio mais cedo da
atividade G 39 (mximo entre as datas de
trmino mais cedo de seus predecessores,
respectivamente, as atividades D e E, com
os tempos de 35 e 39.

34

Programao de projetos
(utilizando CPM)

Tabela 12.2 Clculos de ES e EF para a rede da Figura 12.1.


Atividade

ES

Durao

EF

(ES, EF)

A (1 2)

(0,8)

B (2 3)

13

21

(8,21)

C (2 4)

15

23

(8,23)

D (3 5)

21

14

35

(21,35)

E (4 5)

23

16

39

(23,39)

F (4 6)

23

15

38

(23,38)

G (5 7)

39

12

51

(39,51)

H (6 8)

38

18

56

(38,56)

I (6 9)

38

21

59

(38,59)

J (7 11)

51

12

63

(51,63)

K (8 10)

56

65

(56,65)

L (9 10)

59

12

71

(59,71)

M (10
11)

71

79

35

(71,79)

Programao de projetos
(utilizando CPM)

At agora, vimos como so feitos os clculos das datas de


incio e trmino mais cedo das atividades por meio da
programao para frente. Agora passemos determinao
das datas de incio e trmino mais tarde via programao
para trs.
A programao para trs visa determinar os ltimos
momentos possveis de incio e trmino das atividades
(datas de incio e trmino mais tarde) para que o projeto seja
completado dentro de um prazo preestabelecido. Se a data
de trmino mais tarde de uma atividade conhecida, ento
sua data de incio mais tarde simplesmente a data de
trmino mais tarde subtrada do tempo de processamento
(isto , o tempo de durao da atividade), ou seja:
LS i j = LF i j P i j
36

Programao de projetos
(utilizando CPM)
3

D (21,35)

G (39,51)

B (8,21)

J (51,63)

0
1

79
A (0,8)

E (23,39)

11
K (56,65)

H (38,56)

C (8,23)

M (71,79)

F (23,38)

I (38,59)

L (59,71)

10

Figura 12.3 Rede da Figura 12.1 mostrando datas de incio e trmino mais
cedo.
Se uma atividade X tem somente um sucessor, ento a data de trmino mais tarde
dessa atividade X igual data de incio mais tarde da sucessora. Caso essa
atividade X tenha mais de uma atividade sucessora, ento a data de trmino mais
tarde dessa atividade X para que o projeto no atrase ser o mnimo das datas de
incio das tarefas sucessoras a essa atividade, uma vez que a atividade X
necessria para a realizao de todas as sucessoras.
37

Programao de projetos
(utilizando CPM)

Isso pode ser escrito como:


LF i j = min {LS dos sucessores da atividade i j}
Na Figura 12.4, mostramos a programao para trs (clculos
das datas de incio e trmino mais tarde) para a rede da Figura
12.1. Para cada atividade mostramos um par (LS, LF) logo
abaixo do par que representa as datas de incio e trmino mais
cedo (ES, EF). Os clculos completos so dados na Tabela
12.3.
A partir dos resultados das programaes para frente e para
trs mostrados na Figura 12.4 j temos condies de
apresentar e calcular trs conceitos de fundamental
importncia na coordenao de projetos; so eles: folga de
uma atividade, atividade crtica e caminho crtico.
38

Programao de projetos
(utilizando CPM)

Folga de uma atividade i j (S i j) definida como a


diferena entre suas datas mais tarde e mais cedo.
Pode ser tanto a diferena entre o incio mais tarde e o
incio mais cedo quanto a diferena entre o trmino
mais tarde e o trmino mais cedo. Matematicamente,
temos:
S i j = LS i j ES i j ou ento S i j = LF i j EF i j
Se a programao para trs foi iniciada com o tempo
mnimo para o trmino do projeto (como no exemplo
dado pela Figura 12.4, ou seja, 79 dias), ento a folga
mostra quanto podemos atrasar a atividade i j sem
atrasar o projeto como um todo.
39

Programao de projetos
(utilizando CPM)

Tabela 12.3 Clculos de LS e LF para a rede da Figura 12.1.


Atividade

ES

Durao

EF

(ES, EF)

M (10
11)

79

71

(71,79)

L (9 10)

71

12

59

(59,71)

K (8 10)

71

62

(62,71)

J (7 11)

79

12

67

(67,79)

I (6 9)

59

21

38

(38,59)

H (6 8)

62

18

44

(44,62)

G (5 7)

67

12

55

(55,67)

F (4 6)

38

15

23

(23,38)

E (4 5)

55

16

39

(39,55)

D (3 5)

55

14

41

(41,55)

C (2 4)

23

15

(8,23)

B (2 3)

41

13

28

(28,41)

A (1 2)

40

(0,8)

Programao de projetos
(utilizando CPM)
0
1
0

A (0,8)
(0,8)

B (8,21)
(28,41)
2
C (8,23)
(8,23)

D (21,35)
(41,55)

G (39,51)
(56,67)

H (38,56)
(44,62)
F (23,38)
(23,38)

J (51,63)
(67,79)
79

E (23,39)
(39,55)

I (38,59)
(38,59)

K (56,65)
(62,71)

L (59,71)
(59,71)

10

11
79
M (71,79)
(71,79)

Figura 12.4 Rede da Figura 12.1 mostrando datas de incio e trmino


mais cedo e datas de incio e trmino mais tarde.
Veja que se no iniciarmos e terminarmos uma atividade com folga igual a
zero em seus tempos mais cedo teremos um atraso no projeto como um
todo. Essas atividades com folga igual a zero so denominados atividades
crticas. Uma observao aqui vlida: o atraso permitido em uma
atividade com folga i j s vlido caso nenhuma outra atividade atrase
em conjunto.
41

Programao de projetos
(utilizando CPM)

Na Tabela 12.4, calculamos as folgas para as atividades dadas na


Figura 12.4. Veja que as atividades crticas (folga igual a zero) so
as atividades A, C, F, I, L e M. O conjunto dessas atividades forma
um caminho do incio ao fim do projeto. A esse caminho d-se o
nome de caminho crtico. Atraso em qualquer atividade do
caminho crtico gerar atrasos ao projeto como um todo. Portanto,
cada atividade do caminho crtico deve ser gerenciada como um
gargalo. Algumas recomendaes para completar mais
rapidamente as atividades do caminho crtico so: complet-las o
mais rapidamente possvel, elimin-las, se possvel, eliminar
atrasos nessas atividades, tentar sobrepor atividades crticas, tentar
quebrar atividade crtica em atividades menores; subcontratar
algumas atividades crticas, se possvel. Devemos salientar aqui
que em um projeto pode haver mais de um caminho crtico.
42

Programao de projetos
(utilizando CPM)
Atividad
e

LS

ES

LF

EF

Folgas (S)

A (1 2)

B (2 - 3)

28

41

21

20

C (2 4)

23

23

D (3
5)

41

21

55

35

20

E (4 5)

39

23

55

39

16

F (4 6)

23

23

38

38

G (5
7)

55

39

67

51

16

H (6
8)

44

38

62

56

I (6 9)

38

38

59

59

J (7
11)

67

51

79

63

16

K (8
10)

62

56

71

65

43

Programao de projetos
(utilizando CPM)

Ainda com relao programao de um projeto,


temos que, como j dissemos anteriormente, a folga
de uma atividade representa quanto se pode atrasar de
uma atividade sem que haja atrasos no projeto como
um todo, desde que no haja atraso em outras
atividades. Portanto, a folga nos d uma ideia de
atrasos permitidos em uma nica atividade com o
restante das atividades permanecendo como esto. A
questo : e se desejarmos saber o impacto no projeto
como um todo do atraso em mais de uma atividade?
Programar o projeto utilizando o chamado grfico em
rede com escala de tempo nos auxilia a responder a
essa questo.
44

Programao de projetos
(utilizando CPM)

Duas formas so as mais conhecidas de se programar


um projeto via grfico em rede com escala de tempo:
programao com datas de incio mais cedo e
programao com datas de incio mais tarde.
A construo dos programas com datas de incio mais
cedo e com datas de incio mais tarde simples, basta
iniciar cada atividade to logo (ou to tarde, no caso
do programa com datas mais tarde) quanto possvel.
Nas Figuras 12.5 e 12.6 mostramos a construo dos
programas (respectivamente, com datas mais cedo a
mais tarde) para nosso exemplo anterior (rede da
Figura 12.4, com tempos tambm dados na Tabela
12.4).
45

Programao de projetos
(utilizando CPM)

Veja que nesses grficos o eixo horizontal o tempo.


Os tempos das atividades so representados por setas
contnuas e as folgas, com setas pontilhadas, ambas
na horizontal. Setas na vertical representam relaes
de precedncia. As atividades crticas (no caso 1-2; 24; 4-6; 6-9; 9-10 e 10-11) so representadas no centro
do grfico (linha reta do incio ao fim) e as outras
atividades so representadas nas laterais.
Veja que por meio dos grficos mostrados podemos
verificar o impacto no projeto como um todo de
atrasos de duas ou mais atividades. Por exemplo: o
que acontecer no projeto se atrasarmos as atividades
2-3; 3-5; 5-7 e 7-11 cada uma em cinco dias?
46

Programao de projetos
(utilizando CPM)

Veja que a folga total desse caminho ( claro que tanto


utilizando a programao com datas mais cedo ou com
datas mais tarde) de 20 dias. Portanto, se atrasarmos
cinco dias em cada uma das quatro atividades teremos
um atraso total de 20 dias, o que permitido; temos
ento que o projeto no sofrer atrasos (continua
terminando em 79 dias). Outro exemplo: qual seria o
impacto para o projeto de um atraso de quatro dias tanto
na atividade 6-8 quanto na atividade 8-10? Veja que a
folga total nesse caminho de seis dias. Portanto, se
atrasarmos oito dias (quatro em cada atividade) teremos
um atraso de dois dias no projeto como um todo e ele
ento se completar somente em 81 dias.
47

Programao de projetos
(utilizando CPM)

Essa lgica serve para inmeras outras combinaes de


atrasos em duas ou mais atividades.
Tambm por meio das duas programaes do projeto
possveis mostradas nas Figuras 12.5 e 12.6 devemos
escolher as datas em que as atividades realmente
comearam (datas mais cedo, datas mais tarde ou alguma
data entre elas). claro que existem vantagens e
desvantagem em se comear uma atividade o mais cedo
possvel ou o mais tarde possvel. Essa escolha depende,
portanto, dos objetivos dos projeto. Se comearmos o
mais cedo possvel, teremos custos antecipados em
relao s datas mais tardes, porm, teremos alguma folga
para problema futuros nas atividades no crticas e a
chance e se atingir a data de trmino maior.
48

Programao de projetos
(utilizando CPM)
1

11

1
0

21 23

35 38 39

51

56

59 63 65 71

Figura 12.5 Programao com datas de incio mais cedo


utilizando grfico em rede com escala de49tempo.

79

Programao de projetos
(utilizando CPM)
1

11

1
0

23 27

38 40 44

54

59 62

67

71

Figura 12.6 Programao com datas de incio mais tarde


utilizando grfico em rede com escala de50tempo.

79

Programao de projetos
(utilizando CPM)

Portanto, a escolha das datas mais cedo deve ser feita


quando o principal objetivo do projeto o cumprimento
de prazos dos clientes. Isso uma realidade em muitos
projetos na prtica, os quais apresentam muitas pesadas
por atraso na entrega no projeto. J iniciar as atividades
nas datas mais tarde, alternativamente, poupa custo de
estoque, porm problemas, mesmo nas atividades no
crticas, tm uma grande chance de ocasionar atrasos ao
projeto. Essa escolha deve ser feita quando a reduo de
custos e a produtividade so os principais objetivos do
projeto.
Na Figura 12.7 mostramos a forma geral de uma curva
cumulativa de custos ao longo do tempo de um projeto
genrico para datas de incio mais cedo e mais tarde.
51

Programao de projetos
(utilizando
CPM)
Vemos que,
no final, os custos
para as datas

mais
cedo e mais tarde so os mesmo, porm, ao longo do
tempo os custos para as datas mais cedo ocorrem
antes do que os custos para as datas mais tarde.
Devemos lembrar que essa curva levantada para
cada projeto na fase de programao e auxilia a
definio das datas de incio das atividades do
projeto, conforme visto anteriormente.
Portanto, por meio da escolha das datas de incio das
atividades, o projeto encontra-se programado e pode
ser iniciado. Uma ltima recomendao referente
aos recursos necessrios e disponveis ao projeto, os
quais tambm podem auxiliar na programao de
datas de incio do projeto.
52

Programao de projetos
(utilizando CPM)

53

Acompanhamento de Projetos

Uma vez que o projeto tenha sido planejado e


programado parte-se para a fase de execuo
propriamente dita, ou seja, inicia-se o projeto. Com o
projeto em andamento deve-se realizar um
acompanhamento para verificar se o projeto est
caminhando no tempo devido (ou seja, verifica-se se
o projeto tem condies de ser entregue no tempo
previsto) e dentro do oramento previsto.
Como visto, basicamente, tempo e custo so
controlados nessa fase (alm da qualidade, claro).
Vamos dividir nossa discusso a seguir sobre
acompanhamento de projetos exatamente de acordo
com essas duas caractersticas.
54

Acompanhamento de Projetos

Referente ao tempo, o controle da programao deve


ser feito da seguinte forma: em algum momento do
projeto, determina-se o tempo de durao real das
atividades j completadas inteira ou parcialmente.
Tendo-se esses dados de tempos reais, o projeto
reprogramado (programaes para frente e para trs),
ou seja, calcula-se novamente o tempo de concluso
do projeto e determina-se o caminho crtico. A partir
disso podem-se verificar alteraes nas datas de
trmino do projeto e nas atividades crticas. A
freqncia desse controle depende da natureza do
projeto.
55

Acompanhamento de Projetos
Referente ao custo, temos que este um importante mecanismo de
controle. Devemos comparar os custos reais aos custos planejados e tomar
aes caso seja necessrio. Aqui, para fazer essa comparao vamos
utilizar o Critrio de Controle Custo/Programao, desenvolvido pela fora
area americana, e mostrada em Sipper e Bulfin (1997). Dentro desse
critrio trs definies so fundamentais:
Custo Atual do Trabalho Realizado (CATR): o custo real (dinheiro gasto)
para realizar as tarefas que foram feitas at o momento; este custo
calculado utilizando-se os custos reais utilizados;
Custo Orado do Trabalho Programado (COTP): o custo esperado do
trabalho programado para ter sido feito at o momento; esse custo
calculado por meio da curva de custos acumulada para uma programao
em particular (como visto na Figura 12.7);
Custo Orado do Trabalho Realizado (COTR): o custo esperado do
trabalho feito at o momento; esse custo tambm calculado por meio da
curva de custos acumulada, uma vez que trata de custos planejados, porm,
nesse caso, somente so levados em considerao os custos relativos s
atividades realizadas ou em progresso at o momento.

56

Acompanhamento de Projetos

Define-se COTR CATR como a variao de custos


do projeto (Vc). Portanto:
c
V = COTR CATR
c
Se V > 0 (ou seja, COTR > CATR), ento o custo
orado do trabalho realizado maior que o custo real
do trabalho realizado e, portanto, gastou-se menos
que o planejado, o que bom para o projeto.
c
Se V < 0 (ou seja, COTR < CATR), ento o custo
orado do trabalho realizado menor que o custo real
do trabalho realizado e, portanto, gastou-se mais que
o planejado, o que ruim para o projeto. Nesse caso,
as causas devem ser levantadas e medidas devem ser
tomadas.
57

Acompanhamento de Projetos

Entretanto, caso mais trabalho do que o planejado


tenha sido completado, essa medida por si s pode
levar a concluses errneas. Portanto, definimos
p
variao da programao (V ) como sendo a diferena
entre o custo orado do trabalho realizado e o custo
orado do trabalho programado para ser realizado, ou
seja:
p
V = COTR COTP
p
Se V > 0 (ou seja, COTR > COTP), o valor do
trabalho realizado at o momento maior do que o
programado, ou seja, fez mais do que o esperado para
o dinheiro gasto, o que bom para o projeto.
58

Acompanhamento
de Projetos
p

Se V < 0 (ou seja, COTR < COTP), o valor do


trabalho realizado at o momento menor do que o
programado, ou seja, fez menos do que o esperado
para o dinheiro gasto. Nesse caso, as causas devem
ser encontradas e solucionadas.
p
Veja que apesar de V ser medido em unidades
monetrias, ele mede o progresso do projeto com
relao aos tempos, uma vez que compara o
desempenho programado com o desempenho real; em
outras palavras, nos mostra se o projeto est indo
mais rapidamente ou lentamente com relao ao
previsto.
c
p
A anlise conjunta de V e V nos mostra como o
projeto est indo com relao a custos e tempo.
59

Acompanhamento de Projetos

Caso V > 0 e V > 0, ento o projeto est indo bem


tanto em relao aos custos (est se gastando menor
que o previsto) como com relao ao prazo (est indo
mais rpido que o previsto).
c
p
Caso V < 0 e V < 0, ento o projeto est indo mal
tanto em relao aos custos (est se gastando mais
que o previsto) como com relao ao prazo (est indo
mais lento que o previsto).
c
p
Caso V > 0 e V < 0, ento o projeto est indo bem em
relao aos custos (est se gastando menos que o
previsto), porm, est indo mal com relao ao prazo
(est indo mais lento que o previsto).
60

Acompanhamento de Projetos

Caso V < 0 e V > 0, ento o projeto est indo mal em


relao aos custos (est gastando mais que o
previsto), porm, est indo bem com relao ao prazo
(est indo mais rpido que o previsto).
Vamos supor o seguinte exemplo: Um projeto, duas
semanas aps seu incio, apresentou Custo Atual do
Trabalho Realizado igual a R$ 120.000; o Custo
Orado do Trabalho Realizado igual a R$ 130.000 e
o Custo Orado do Trabalho Programado igual a R$
150.000. O que podemos dizer com relao ao
andamento desse projeto no tocante aos custos e
tempo?
61

Acompanhamento de Projetos

Veja que a variao de custos do projeto positiva e


c
igual a R$ 10.000 (V = COTR CATR = 130.000
120.000 = 10.000). Isso significa que estamos
gastando menos que o planejado. Porm, com relao
ao prazo estamos indo mais lentamente que o
planejado, pois a variao da programao negativa
p
e igual a R$ 20.000 (V = COTR COTP = 130.000
150.000 = - 20.000).

62

A utilizao do PERT para a coordenao de


projetos
At agora trabalhamos com a coordenao de projetos
somente
utilizando
tempos
das
atividades
determinsticos. Se essa suposio de tempos
determinsticos no for razovel, ento podemos
tratar o tempo de durao de uma atividade como
uma varivel aleatria com mdia e varincia 2 , a
qual segue alguma distribuio de probabilidade.
A Coordenao de Projetos para esse caso segue a
abordagem denominada PERT, a qual exatamente
igual ao CPM visto, com a diferena de que ao invs
de termos um tempo determinstico para a concluso
do projeto, temos um tempo esperado para a
concluso do projeto ou a probabilidade de o projeto
terminar em um dado tempo.
63

A utilizao do PERT para a


coordenao de projetos

Como toda varivel aleatria, os tempos de durao das


atividades do projeto seguem uma distribuio de
probabilidade. Tendo-se dados passados sobre a
durao da atividade, essa distribuio pode ser
determinada por meio, por exemplo, de um teste
estatstico denominado teste de aderncia. No
entraremos em detalhes sobre esse teste. Para detalhes,
consultar textos especializados em estatstica.
De acordo com Sipper e Bulfin (1997), se nada se
conhece a respeito da distribuio de probabilidade dos
tempos de durao das atividades, as distribuies de
probabilidade uniforme triangular e beta podem ser
utilizadas.
64

A utilizao do PERT para a


coordenao de projetos

A partir daqui utilizamos a seguinte notao:


a = estimativa otimista do tempo de durao da tarefa (se tudo
ocorrer da melhor maneira possvel);
b = estimativa pessimista do tempo de durao da tarefa (se tudo
ocorrer da pior forma possvel);
m = estimativa do tempo mais provvel de durao da tarefa.
A distribuio uniforme deve ser utilizada quando as estimativas
de tempo otimista e pessimista tiverem a mesma probabilidade de
ocorrncia. A mdia e a varincia da distribuio uniforme so
dadas por:

65

A utilizao do PERT para a


coordenao de projetos

Portanto, tendo-se as estimativas dos tempos otimista,


pessimista e mais provvel para cada atividade podemos
calcular, utilizando as frmulas acima, a mdia (valor
esperado) do tempo de durao dessa atividade, bem
como sua varincia.
Caso a e b no tenham a mesma probabilidade de
ocorrncia, ento podemos utilizar as distribuies
triangular ou beta. Na distribuio triangular a mdia e a
varincia so dados por:

66

A utilizao do PERT para a


coordenao de projetos

Na distribuio Beta, a mdia e varincia so dadas por


(NARASIMHAN et al., 1995):

De acordo com Sipper e Bulfin (1997), como todas as


atividades do projeto so variveis aleatrias, ento o tempo
total para se completar o projeto (que a soma das atividades
do caminho crtico) tambm uma varivel aleatria
(podendo, portanto, tambm ser representado como uma
distribuio de probabilidade com uma mdia e uma
varincia).
67

A utilizao do PERT para a


coordenao de projetos

Ainda de acordo com esses autores, de acordo com o


Teorema do Limite Central, se uma varivel aleatria
a soma de um nmero grande de outras variveis
aleatrias independente distribudas, ento essa varivel
aleatria segue a distribuio normal com mdia e
varincia iguais soma das mdias e varincias das
variveis aleatrias individuais (atividades). Portanto,
fazendo-se essa suposio, tendo-se as estimativas de
tempos e varincias das atividades crticas do projeto, o
tempo esperado (mdia) de concluso do projeto ser a
soma dos tempos esperados (mdias) de suas atividades
do caminho crtico; bem como sua varincia ser a
soma das varincias das atividades do caminho crtico.
68

A utilizao do PERT para a


coordenao de projetos

Como esse tempo ter uma distribuio


normal (com mdia e varincia
definidas), podemos tambm fazer uma
srie de estimativas probabilsticas a
respeito do tempo de concluso do
projeto como um todo, utilizando a
distribuio normal z. A seguir vamos
ver um exemplo.
69

A utilizao do PERT para a coordenao de


projetos
3

11

13

10

12

Figura 12.8 Rede para exemplo de abordagem PERT.


Tabela 12.5 Dados para exemplo de abordagem PERT.
Atividade

a (dias)

b (dias)

m (dias)

Atividade

a (dias)

b (dias)

m (dias)

1-2

6-9

2-3

7-10

10

2-4

9-12

10

2-5

10

10-12

10

4-6

11

10

12-13

11

14

13

4-7

9-13

10

12

11

3-5

12

15

13

8-11

12

10

5-8

10

12

11

11-13

11
70

10

A utilizao do PERT para a


coordenao de projetos
Exemplo da abordagem PERT para
coordenao de projetos

Suponha um projeto dados pela rede da Figura 12.8.


Os tempos pessimista (a), pessimista (b) e mais
provvel (m) so dados na Tabela 12.5. Calcule o
tempo estimado para durao do projeto. Alm disso,
verifique qual a probabilidade de esse projeto
terminar antes de 60 dias.
Para esses dados, vamos utilizar a distribuio beta e
calcular os tempos mdios e varincias de cada
atividade (ver frmula anteriormente mostrada para
distribuio Beta).
71

A utilizao do PERT para a


coordenao de projetos

Isso feito e mostrado na Tabela 12.6. Tendo-se os


tempos mdios de cada atividade podemos realizar a
programao para frente e para trs (da mesma forma que
mostrado anteriormente, s que utilizando-se os tempos
mdios) e verificar quais so as atividades que forma o
caminho crtico. Isso feito na Tabela 12.7. Veja que as
atividades crticas so as atividades 1-2; 2-3; 3-5; 5-8; 811; 11-13. O tempo esperado de concluso do projeto
57,51 dias (veja que esse tempo igual somatria das
mdias dos tempos das atividades crticas (6,17 + 6,17 +
12,83 + 13,17 + 9,67 + 9,50 = 57,51 dias). A varincia
igual a 4,69, ou seja, soma das varincias das atividades
crticas (0,25 + 0,69 + 0,69 + 1,36 + 1 + 0,69 = 4,69).
72

projetos
Tabela 12.6 Clculos de mdia e varincia
Atividade
atividades.
a (dias) para
b (dias)
m (dias)

2
s
1-2

6,17

0,25

2-3

6,17

0,69

2-4

10

7,33

0,44

2-5

10

9,00

0,11

4-6

13

10

10,33

0,44

4-7

11

5,83

1,36

3-5

10

15

13

12,83

0,69

5-8

10

17

13

13,17

1,36

6-9

10

7,33

0,44

7-10

7,00

0,00

9-12

10

8,50

0,69

10-12

10

8,33

1,00

12-13

11

14

13

12,83

0,25

9-13

10

12

10

10,33

0,11

8-11

12

10

9,67

1,00

11-13

11

10

9,50

73

0,69

projetos
Tabela 12.6 Clculos de mdia e varincia
Ativid
para
atividades.
ES
EF
LS
LF
Folga

2
ades
1-2

6,17

0,25

6,17

0,00

6,17

0,00

2-3

6,17

0,69

6,17

12,34

6,17

12,34

0,00

2-4

7,33

0,44

6,17

13,50

11,19

18,52

5,02

2-5

9,00

0,11

6,17

15,17

16,17

25,17

10,00

4-6

10,33

0,44

13,5

23,83

18,52

28,85

5,02

4-7

5,83

1,36

13,5

19,33

23,52

29,35

10,02

3-5

12,83

0,69

12,34

25,17

12,34

25,17

0,00

5-8

13,17

1,36

25,17

38,34

25,17

38,34

0,00

6-9

7,33

0,44

23,83

31,16

28,85

36,18

5,02

7-10

7,00

0,00

19,33

26,33

29,35

36,35

10,02

9-12

8,50

0,69

31,16

39,66

36,18

44,68

5,02

10-12

8,33

1,00

26,33

34,66

36,35

44,68

10,02

12-13

12,83

0,25

39,66

52,49

44,68

57,51

5,02

9-13

10,33

0,11

31,16

41,49

47,18

57,51

16,02

8-11

9,67

1,00

38,34

48,01

38,34

48,01

0,00

11-13

9,50

0,69

48,01

57,51

48,01

74
57,51

0,00

A utilizao do PERT para a


coordenao de projetos

Tendo-se esses dados podemos facilmente calcular a


probabilidade de o projeto ser completado em 60
dias. Basta utilizar a distribuio normal de
probabilidades.
A probabilidade de o tempo de durao total (X) de
um projeto estar completo em T dias dado por:

Veja que, em nosso exemplo:


= 57,51
= [(4,69)^(1/2)] = 2,17
T = 60

75

A utilizao do PERT para a


coordenao de projetos
Portanto, temos:

Verificando essa probabilidade usando a distribuio de


probabilidade normal temos que essa probabilidade
de aproximadamente 87,49%.

76

Coordenao de projetos com recursos


limitados

Essa seo tem por objetivo apresentar uma


abordagem grfica para tratar uma questo bastante
comum em coordenao de projetos: quando os
recursos renovveis (pessoas, mquinas etc.)
disponveis no projeto so limitados.
Apesar de ser uma abordagem simples (modelagem
matemtica tambm pode ser utilizada), a abordagem
grfica para recursos limitados serve bem para o
planejamento e programao do projeto. A ferramenta
utilizada para a realizao da anlise de recursos
necessrios e disponveis em cada momento do
projeto o chamado grfico de recursos ou grficos
de carga (SIPPER; BULFIN, 1997).
77

Coordenao de projetos com recursos


limitados

Para cada possibilidade de data de incio (mais cedo,


mais tarde e datas intermedirias) pode haver um
grfico de recursos diferente, indicando como ser a
utilizao dos recursos para cada data de incio
simulada. Dessa forma, podemos verificar datas
possveis de incio das atividades que podem levar a
problemas no tocante a recursos disponveis. A seguir
apresentamos um exemplo (utilizando a rede da
Figura 12.4) de planejamento de recursos utilizando
um grfico de recursos. Construmos dois grficos de
recursos: um para datas de incio mais cedo e outro
para as datas de incio mais tarde.
78

Coordenao de projetos com recursos


limitados
Exemplo de planejamento de recursos
utilizando grfico de recursos

Vamos supor que cada atividade (exemplo da Figura


12.4) consuma o nmero de funcionrios mostrados na
Tabela 12.8. Tambm nessa tabela mostramos as datas de
incio mais cedo (ES) e mais tarde (LS) de cada atividade,
bem como suas duraes. Temos disponveis oito
funcionrios durante todo o perodo. Ser que o projeto
pode ser terminado dentro do prazo (79 dias) com esse
nmero de funcionrios?
Iniciando-se as atividades nas datas mais cedo possveis
temos um grfico de recursos como o mostrado na Figura
12.9. J iniciando as atividades nas datas mais tarde
temos o grfico de recursos mostrado na Figura 12.10.
79

Coordenao de projetos com recursos


limitados
Tabela 12.8 Nmero de funcionrios
necessrios em
cada atividade do projeto.
Nmero de
Atividades

funcionrios
necessrios

ES

LS

Durao

A (1-2)

B (2-3)

28

13

C (2-4)

15

D (3-5)

21

41

14

E (4-5)

23

39

16

F (4-6)

23

23

15

G (5-7)

39

55

12

H (6-8)

38

44

18

I (6-9)

38

38

21

J (7-11)

51

67

12

K (8-10)

56

62

L (9-10)

59

59

12

M (10-11)

71

71

80

Coordenao de projetos com recursos limitados


12
11
9
8
7
4
2
1
8

21 23

35 38 39

51

56 59

63 65

71

Figura 12.9 Grfico de recursos para datas de incio mais cedo


1
5

1
1
9
8
5
4
3
2
8 1

23

27

38

40

44

54

59

Figura 12.10 Grfico de recursos para datas de incio mais81tarde

62

67

71

Questes
1) O que um projeto?
2) Explique os quatro elementos que constituem um
projeto para McClain e Thomas (1985).
3) Defina gesto de Projetos.
4) Quais as quatro fases principais do ciclo de vida de
um projeto? Em quais delas so utilizadas as
tcnicas PERT/CPM?
5) O que so as tcnicas PERT/CPM, para que so
utilizadas e quais as diferenas entre essas duas
tcnicas?
6) Quais so as etapas da gesto de projetos?
82

Questes
7) Explique as fases de organizao e anlise do projeto
dentro do contexto do planejamento de projetos.
8) Quais os dois mtodos de construo de redes?
9) O que uma atividade fantasma e em que
circunstncias utilizada?
10) Desenhe a rede para as seguintes relaes de
precedncia entre atividades:
a) Num projeto, existem seis atividades (A, B, C, D, E e
F). A precede B e C, C precede D, a qual precede E e
F.
b) Num projeto, existem quatro atividades (A, B, C e D).
A atividade A precede as atividades C e D e a
atividade B precede a atividade D.
83

Questes
c) Num projeto, existem cinco atividades (A, B, C, D e
E). As atividades A e D precedem a atividade C, a
qual precede a atividade E. A atividade D pretende a
atividade B.
d) Num projeto, existem dez atividades (A, B, C, D, E,
F, G, H, I e J). A atividade A precede as atividades B
e C. A atividade B precede as atividades D e E. A
atividade C precede as atividades F e G. A atividade
D precede a atividade G. As atividades E e F
precedem a atividade I e a atividade F precede a
atividade J.
11) Defina: (a) folga de uma atividade; (b) atividade
crtica; (c) caminho crtico.
84

Questes
12) Quais as vantagens e desvantagens em se programar as
atividades para incio em suas datas mais cedo ou mais tarde?
13) Dados os custos dos projetos a seguir, verifique os seus
andamentos com relao aos custos e prazos:
a) Projeto 1: CATR = R$ 80.000; COTR = R$ 60.000; COTP =
R$ 30.000
b) Projeto 2: CATR = R$ 80.000; COTR = R$ 100.000; COTP
= R$ 130.000
c) Projeto 3: CATR = R$ 80.000; COTR = R$ 80.000; COTP =
R$ 60.000
d) Projeto 4: CATR = R$ 80.000; COTR = R$ 100.000; COTP
= R$ 60.000
e) Projeto 5: CATR = R$ 80.000; COTR = R$ 60.000; COTP =
R$ 160.000
85

Questes
14) Dadas as redes a seguir calcule o tempo de durao dos
projetos, datas de incio mais cedo e mais tarde, folgas das
atividades e caminho crtico. Alm disso, para cada projeto
esboce grficos em rede com escala de tempo para datas de
incio mais cedo e mais tarde. Especificamente para rede 1, o
que um atraso de sete dias nas atividades H e K ocasiona no
projeto como um todo? Ainda em relao rede 1, o que um
atraso de seis unidades nas atividades E, J e N ocasiona na
rede como um todo? Especificamente para a rede 2, que um
atraso de quatro dias nas atividades H e L ocasiona no
projeto como um todo? Ainda referente rede 2, o que um
atraso de seis unidades nas atividades C, E e J ocasiona no
projeto como um todo? Especificamente para a rede 3, o que
um atraso de cinco dias nas atividades I, N e F ocasiona no
projeto como um todo?
86

Questes
a) REDE 1

D (11)

G (9)

J (10)

11

N (8)

B (8)
0

A (6)

E (12)

K (9)

8
H (10)

M (7)

C (10)
4

F (12)

I (13)

12

L (11)

87

10

Questes
b) REDE 2
2

D (13)

G (12)

K (12)

11

A (8)

N (10)

E (12)

L (9)

8
H (11)

O (10)

B (10)
3

F (13)

I (13)

M (16)

J (11)
C (9)
6
88

10

12

Questes
c) REDE 3
3

E (14)

H (11)

M (16)

13

B (13)
0

A (7)

D (11)

R (12)

C (11)

10

I (13)

F (12)

N (14)

S (12)

J (8)
5

K (12)
G (12)
8

16

11

Q (10)

14

T (12)
P (12)
L (11)

12
89

Q (8)

15

Referncias bibliogrficas do Captulo


12
1) BURKE, R. Project management: planning and control
techniques. 3. ed. Baffins Lane, Chichester: John
Wiley, 2001.
2) KERZNER, H; Gesto de Projetos: as melhores
prticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.
3) MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administrao da
produo. 5. ed. So Paulo: Saraiva, 2001.
4) MAXIMIANO, A. C. A. Administrao de Projetos:
como transformar ideias em Resultados. 2. ed. So
Paulo: Atlas, 2002.
5) MCCLAIN, J. O.; THOMAS, L. J. Operations
management: production of goods and services. 2. ed.
Englewoods Cliffs (New Jersey): Prentice Hall, 1985.
90

Referncias bibliogrficas do Captulo


12
6) MENEZES, L. C. M. Gesto de projetos. So Paulo: Atlas,
2001,
7) NARASIMHAN, S.; MCLEAVEY, D. W.; BILLINGTON,
P. Production planning and inventory control. 2. ed. New
Jersey: Prentice Hall, 1995.
8) PMBOK A guide to the project management body of
knowledge. New York: Project Management Institute,
2000.
9) SUPPER, D.; BULFIN JR.; R. L. Production: planning,
control and integration. New York: McGraw Hill, 1997.
10) SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R.
Administrao da produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
11) TURNER, R. Handbook of project-based management.
New York: McGraw-Hill, 1993.
91

EXEMPLO
COORDENAO DE
PROJETOS

92

Projeto Preactor
VOITH PAPER
Modelo Voith Paper

Preactor Meeting 15/10/2004.

Quem a Voith Paper

Lder na fabricao de Mquinas de Papel.


Empresa com 130 anos de operao.
Grupo Voith - 24.000 colaboradores.
Faturamento de 3 Bilhes de EUR.
Paper Mundo - 8.000 colaboradores.
40 anos de existncia no Brasil
Planta Brasil - 1.600 colaboradores.

Mquina de Papel
120 m

8m

10 m

9650 mm

Paper
Papergrade:
grade:
Operating
Operatingspeed:
speed:

newsprint
newsprint
1700
1700m/min
m/min==
102
102km/h
km/h
Production
986
Productionper
perday:
day:
986tntn
Produced
paper
length:
2400
km
Produced paper length: 2400 kmpaper/day
paper/day
Weight
Weightofofaapaper
papermachine
machine
with
plant
components:
with plant components: ca
ca5000
5000tntn

Processing
Processingtime
time
from
order
to
from order tostart-up:
start-up: 18
18months
months
Design:
ca
60,000
Design:
ca 60,000hours
hours
Manufacture:
ca
Manufacture:
ca55,000
55,000hours
hours
Number
of
parts:
ca
50,000
items
Number of parts:
ca 50,000 items
on
onwork
workorder
ordersheets;
sheets;
ca
ca200,000
200,000parts
parts
Order
value:
ca
100
million
Order value:
ca 100 million

Macro Processo
Temporal
Engenharia

Engenharia
Engenharia

Negocia
o

Documentao

Estudos
0

e venda

Detalhamento

4
5
Suprimentos

Caldeiraria
Usinagem

136 Engenheiros para Estudo e


Detalhamento.
De 700 a 3.000 desenvolvimentos
simultneos.
24.000 horas/ ms de Engenharia

PrMontag
em

Preactor: - Soluo
para:

Sincronismo entre Engenharia e


Produo.
Mais de 800 subconjuntos em atraso.
Incerteza nas datas de entrega dos
Desenhos.
Dificuldade no acompanhamento dos
Projetos.
Dificuldade no aproveitamento dos
Recursos.
Dificuldade
na
Priorizao
de

Programao