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Administrao da

Produo II
Planejamento e controle
Prof.Frederico Azevedo Alvim Assis

Contedo:
O que Planejamento e Controle;
Natureza do Suprimento e da Demanda;
Atividades de Planejamento e Controle;
Planejamento e Controle da Capacidade

PCP = gesto dos processos no dia-a-dia.


PCP = gesto
dos processos
dia-a-dia.
Propsito
= garantir
que os no
processos
produzam os produtos e/ou
Propsito
=
garantir
que
os
processos
produzam
os produtos
e/ou
servios conforme requerido pelo consumidor
com relao
a prazo,
servios e
conforme
requerido
pelo
consumidor
com
relao a prazo,
qualidade
quantidade,
ou seja,
de forma
eficaz e
eficiente.
qualidade e quantidade, ou seja, de forma eficaz e eficiente.
2

Objetivos
estratgicos
da produo
Estratgia
de produo
Recursos
transformados

Melhoria

Projeto

OUTPUT

INPUT
Recursos de
transformao

Papel e posio
competitiva da
produo

Planejamento
e controle

Bens
e
Servios

O Que Planejamento
e Controle?
Forneciment
o de
produtos e
servios

Recursos
de
produo

Planejament
o e Controle
As
atividades
que
conciliam
forneciment
oe
demanda

Demanda
de
produtos e
servios
Consumidores
da operao
produtiva

O Que Planejamento
e Controle?
Forneciment
o de
produtos e
servios

Planejament
o e Controle

Demanda
de
produtos e
servios

Asoperao de fornecer produtos e


PCP: conciliao do potencial da
PCP: conciliao
do potencial
operao de
fornecer produtos e
Consumidores
atividades
servios
com a demanda
de
seusda
consumidores.
servios de
comatividades
a demanda
de seus
Conjunto
dirias
queconsumidores.
garante queda
a operao
ocorra
Recursos
operao
que
Conjunto
de
atividades
dirias
que
garante
que
a
operao
ocorra
continuamente.
de
produtiva
continuamente.
conciliam
Busca a conciliao do fornecimento com a demanda e, alm disto,
produo
Busca
aque
conciliao
do fornecimento
com
demanda
alm disto,
forneciment
garantir
a produo
de produtos
e a
servios
na e,quantidade
garantir que
produo adequado;
de produtos
enoservios
na quantidade
adequada;
no amomento
e
nvel
de
qualidade
o
e
adequada; no momento adequado; e no nvel de qualidade
adequado.
adequado.
demanda
Para esses fins, havero restries: de custo, capacidade, tempo, e
Para esses fins, havero restries: de custo, capacidade, tempo, e
qualidade.

O Que Planejamento e
Controle?

idades de Planejamento e Controle de Produo:


Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva;
Planejar os materiais comprados;
Planejar os nveis adequados de estoques;
Programar atividades de produo;
Ser capaz de saber e informar sobre a situao dos
ecursos e das ordens de produo;
Ser capaz de prometer os menores prazos possveis
o cliente e cumpri-los.
Ser capaz de reagir eficazmente.

Quais as Diferenas entre


Planejamento e Controle?

um conjunto de aes;
um conjunto de intenes;
Visa o direcionamento do plano;
Ajustes que permitem que a operao atinja os
objetivos estabelecidos;
a formalizao do que se pretende que acontea;
baseado em expectativas e previses;
Monitoramento;
No garante que o evento v realmente acontecer;
Comparao com o planejado;
o processo de fazer ajustes quando necessrio;
Estabelece os objetivos da organizao no futuro

Planejamento x Controle
Planejamento
um conjunto de
intenes;
a formalizao do que
se pretende que
acontea;
No garante que o evento
v realmente acontecer;
baseado em
expectativas e previses;
Estabelece os objetivos
da organizao no futuro.

Controle
um conjunto de aes;
Visa o direcionamento do
plano;
Ajustes que permitem
que a operao atinja os
objetivos estabelecidos;
Monitoramento;
Comparao com o
planejado;
o processo de fazer
ajustes se necessrio.

Planejamento x Controle

Planejamento e controle de
longo
prazo
Usa
previses
de demanda agregada;
Determina recursos de forma
agregada;
Objetivos em termos financeiros

Planejamen Anos
to
Meses

Planejamento
e desagregada;
controle de
Previses
de demanda
mdio recursos
prazo e contingncia;
Determina
Objetivos em termos $ e operacionais

Semanas
Dias
Controle

Previses
de demanda totalmente desagregada ou
Planejamento
e controle de
real;
curto prazo
Intervenes
nos recursos para corrigir os desvios dos
9
planos;
Consideraes de objetivos operacionais caso a caso

Horas

Planejamento x Controle
As medidas de Planejamento e Controle,
numa cadeia produtiva, se iniciam j
nas necessrias interfaces com toda a
rede de fornecimento dos recursos a
serem transformados

10

Planejamento x Controle

11

Natureza da Demanda
Demanda Independente

S ser possvel prev-la a


partir do histrica da produo

A demanda tem que ser prevista


Demanda Dependente
Montadora
Montadora

A demanda pode (e deve) ser calculada


12

Concessionria
Concessionria

A demanda de
pneus ditada por
fatores aleatrios
Demanda de pneus do
fornecedor ditada pelo
nmero de carros a serem
feitos

Natureza da Demanda
(atividade)

Guilherme Mind um micro-empresrio,


proprietrio de uma fbrica de chocolate que
fornece produtos vendidos em lojas prprias,
porm situadas em cidades diferentes (rede de
franquias).
No momento, ele pretende expandir a
capacidade produtiva de seu empreendimento e,
para isso, planeja consultar os alunos do 6
perodo do curso de Administrao da UFJF para
obter orientaes sobre como dever definir e
estruturar suas equipes de produo.
13

Natureza da Demanda
(atividade)

Assumindo, ento, a condio de consultor(a)


na rea de Produo, apresente respostas s
dvidas de Guilherme Mind:
possvel definir que atender demandas do
tipo dependente, ou independente? Em
qual(is) momento(s)? Por qu?

14

Razo P:D Tempo da Demanda


(D) e
Tempo de Ciclo Total (P)
Comprar

Fazer

Entregar
D

P
Comprar

Fazer

Entregar

P
Comprar

Fazer

Montar

Entregar
D

P
Comprar

Fazer
P

15

Entregar
D

Make
to
stock
Make
to
order
Assemble
to
order
Resource
to
order

Razo P:D
(atividade)

16

Razo P:D
(atividade)

Enquanto consultor(a) na rea de Produo,


apresente respostas s dvidas de Guilherme Mind:
Como se caracteriza o tipo de produo
considerando a relao com o atendimento do
pedido de clientes?
O que se estima/prev necessrio considerar para
esse tipo de produo?

17

Resposta
Demanda
Demanda

Resouce-to-order
Obter recursos
contra pedido

Dependente

Cada produto ou
servio grande
comparado com a
capacidade total
da operao.

Make-to-order
Fazer contra
pedido

Make-to-stock
Fazer para
estoque

18

Demanda
Independente

Cada produto ou
servio pequeno
comparado com a
capacidade total
da operao

Atividades de Planejamento e Controle

Quanto fazer?

Quando fazer?
Programao

Sequenciamento
Em que ordem
fazer?

19

Carregamento

Monitoramento
e Controle
As atividades
esto conforme o
planejado?

Atividades de Planejamento e Controle


Critrios de conciliao:
Volume, Tempo e Qualidade
Quanto fazer?

Quando fazer? decidir incio e fim


de cada operao
Programao

Determinar a
prioridade de
tarefas a
serem
desempenhadas
Em que ordem
fazer?

20

Carregamento
determinar o volume
que a operao produtiva
pode lidar

Sequenciamento

Monitoramento
e Controle

cada parte da operao


precisa ser monitorada
para assegurar que o
planejado est ocorrendo.

As atividades
esto conforme o
planejado?

Carregamento
Mximo tempo disponvel = 168 horas/semana
Tempo normal disponvel = 120horas
Tempo planejado de
operao
Tempo disponvel
Tempo real Quebra
s
21

Feriado

Manut
.
Trocas
Para um plano ser
confivel, necessrio
se basear na REAL carga
disponvel dos recursos
de transformao

Carregamento Finito e Infinito

capacidade

22

capacidade

Carregamento Finito e Infinito

no limita a aceitao docapacidade


trabalho
No possvel limitar a carga
(emergncias de um hospital)
No necessrio limitar a carga
(Fast-Food)
O custo pela limitao ser alto
(perda de cliente)
Desconsidera quaisquer restries
de capacidade, visto que os recursos
so
definidos
com
base nas
necessidades dos clientes.
23

aloca servios at um limite


capacidade
estabelecido.
possvel limitar a carga (agendar
horrio com o mdico)
necessrio limitar a carga
(passageiros no avio)
Custo de limitao baixo (fila at no
mx. 10 pessoas)
Atividades s sero programadas
enquanto houver disponibilidade de
recursos. Alm disso, datas de
pedidos
tambm
devem
ser
consideradas.

Seqenciamento
Restries Fsicas
transformados

propriedades dos recursos

Prioridade ao consumidor
preferencial?)

(atendimento

Data Prometida
LIFO / UEPS (ltimo a entrar,
primeiro a sair)
FIFO / PEPS (primeiro a entrar,
primeiro a sair)
Operao mais longa em primeiro
lugar
Operao mais curta em primeiro
24
lugar

Seqenciamento
Data Prometida

pode ser necessrio perder em


produtividade, para garantir o cumprimento ao que foi
proposto (priorizar confiabilidade)

LIFO / UEPS

Seqncia NO determinada por razes


de QUALIDADE, FLEXIBILIDADE e CUSTO

FIFO / PEPS

Barreiras para FLEXIBILIDADE

Operao mais longa em primeiro lugar


Mantm alto o nvel de utilizao da capacidade, mas
desconsidera RAPIDEZ e CONFIABILIDADE

Operao mais curta em primeiro lugar


Melhora o desempenho na entrega, mas pode prejudicar a
produtividade total.

25

Programao
Grfico de Gantt
TRABALHO Segunda Tera
10
11

Quarta Quinta
12
13

Sexta Segunda Tera


14
17
18

Mesa
Prateleiras
Armrios
Cama
Andamento Real

26

Tempo Programado

Agora

Programao
para Frente e para Trs
Programao p/ frente

Iniciar o trabalho logo


que ele chega.
Alta utilizao do
pessoal.
As folgas permitem que
o trabalho inesperado
seja programado.
Atrasos na produo so
contornados.
Pode gerar estoque.
27

Programao p/ trs

Iniciar o trabalho no
ltimo momento
possvel.
Custos mais baixos com
materiais.
Menos exposto ao risco
no caso de mudana de
programao.
Focar a operao nas
datas prometidas.

Monitoramento e

CONTROLE
PUXADO

CONTROLE
EMPURRADO

Controle

28

Central de Planejamento e Controle da Produo


Instrues
sobre o que
fazer e para
onde enviar

Setor 1

Setor 2

Setor 2
Entrega

Setor 4

Pedido

Pedido

Pedido

Setor 1

Setor 3

Setor 3
Entrega

PREVISO
Ou

DEMANDA

Pedido

Setor 4
Entrega

DEMAND
Entrega

Dificuldades
em Controlar uma Operao
Existe consenso sobre quais atividades
deveriam ser os objetivos da operao?
Quo bem pode ser mensurado o output
de uma operao?
So previsveis os efeitos das intervenes
em operaes?
As atividades das operaes so muito
repetitivas?

29

Efeito Volume - Variedade


no Planejamento e Controle
Grandes
Resposta ao Horizonte de decises de Decises
Volume Variedade consumidorplanejamentoplanejamento
de
controle

Robustez

Baixo

Alta

Lenta

Curto

Tempo

Detalhada
s

Alta

Alto

Baixa

Rpida

Longo

Volume

Agregada
s

Baixa

30

Estudo de Caso
Slack, Chambers e Johnston Captulo
10
Controle de trfego areo - pg. 308 e 309

31

O que Planejamento e Controle


da Capacidade Produtiva?
Forneciment
o de
produtos e
servios

Recursos
de
produo

32

Planejamento e
Controle de
Capacidade
Produtiva

Demanda
de produtos
e servios

Conciliao de
capacidade
agregada da
produo com
sua demanda
agregada

Consumidores
da operao
produtiva

O que Planejamento e Controle


da Capacidade Produtiva?
Forneciment
o de
produtos e
servios

Planejamento e
Controle de
Capacidade
Produtiva

Demanda
de produtos
e servios

Conciliao de
capacidade
agregada da
produo com
sua demanda
agregada

Consumidores
da operao
produtiva

Recursos
de
produo
Capacidade: nvel mximo de atividade de valor
Capacidade: nvel mximo de atividade de valor
adicionado em determinado perodo de tempo, que o
adicionado em determinado perodo de tempo, que o
processo pode realizar sob condies normais de operao
processo pode realizar sob condies normais de operao
33
(atividade
por unidade de tempo).
(atividade por unidade de tempo).

O que Planejamento e Controle


da Capacidade Produtiva?
Planejamento e Controle da Capacidade: tarefa de
determinar a capacidade efetiva da operao produtiva em
determinados momentos, de forma que ela possa atender
ou responder demanda.
Envolve decises sobre como a operao deve reagir a
flutuaes na demanda atual e futura (curto, mdio e longo
prazo).
necessrio considerar as restries da capacidade, e
identificar gargalos.
Planejamento de Mdio Prazo: avaliar demanda futura
em perodo de 2 a 18 meses. Envolve questes de
sazonalidades, megaeventos, etc.
34

Planejamento de Curto Prazo: gerenciar a variedade de

Por que planejar e controlar


a capacidade?
As decises afetam:

CUSTO nveis de capacidade > D = alto custo unitrio;


RECEITAS Capacidade < D = perda de receita;
CAPITAL DE GIRO Estoques de produtos acabados (antecipao
a D) correspondem a financiamento

QUALIDADE

Flutuaes de capacidade = contrataes temporrias


(risco de qualidade)

CONFIABILIDADE evitar ter que lidar com imprevistos


VELOCIDADE manter estoque pode agilizar respostas a D
FLEXIBILIDADE Excesso de capacidade possibilita respostas a
aumentos inesperados da D
35

O que Planejamento e Controle


da Capacidade Produtiva?
quecapacidade
capacidadeprodutiva?
produtiva?
OOque
Comose
semede
medeaacapacidade
capacidadede:
de:
Como
umhospital?
hospital?
- - um
deuma
umagrfica?
grfica?
- - de
deuma
umaescola?
escola?
- - de

36

Etapas
de Planejamento e Controle
Etapa
Etapa 1:
1: Medir
Medir aa demanda
demanda ee aa
capacidade
capacidade agregadas
agregadas
Etapa
Etapa 2:
2: Identificar
Identificar as
as polticas
polticas
alternativas
alternativas de
de capacidade
capacidade
Etapa
Etapa 3:
3: Escolher
Escolher as
as polticas
polticas de
de
capacidade
capacidade mais
mais adequadas
adequadas
37

Previso
de Flutuaes da Demanda
ETAPA 1: Medio da Demanda

deve ser expressa em termos teis


para o planejamento e controle da
capacidade

HorasHorasmaq/ano;
maq/ano;
espao;
espao;
qtdes...
qtdes...
Tentar acertar
a
Tentar acertar a
(isso
ser to exata quanto possvel previso
previso (isso
difcil)
difcil)
Julgar
Julgar
indicar a incerteza relativa: estimar
riscos
riscos

quanto a demanda real pode diferir da


prevista

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Previso
de Flutuaes da Demanda
ETAPA 1: Medio da Demanda

Erro 1 das previses: confundir previses com metas.


Considerar as metas como se fossem previses.
Erro 2 das previses: gastar tempo e esforo discutido se
"acerta" ou "erra" nas previses, quando o mais relevante
discutir "o quanto" se est errando e as formas de
alterar processos envolvidos, de forma a reduzir estes
"erros".
Erro 3 das previses: levar em conta, nas previses que
serviro a apoiar decises em operaes, um nmero s.
Previses,
para
operaes,
devem
sempre
ser
consideradas com dois "nmeros": a previso em si e uma
estimativa do erro desta previso.
Erro 4 das previses: desistir ou no se esforar o
suficiente
para melhorar os processos de previso por no
39
se conseguir "acertar" as previses, quando, em

Previso
de Flutuaes da Demanda
ETAPA 1: Medio da Demanda

Dicas para uma boa previso de demanda/vendas:


conhecer
necessidades
e
comportamentos
do
mercados;
conhecer os produtos e seus usos;
saber analisar os dados histricos da produo;
conhecer a concorrncia;
conhecer as aes da empresa que afetam a demanda;
formar uma base de dados relevantes para a previso;
documentar todas as hipteses feitas na elaborao da
previso;
trabalhar com fatos e no apenas opinies;
articular diversos setores para a elaborao da previso
40

Medio de Capacidade
ETAPA 1: Medio da Capacidade

Operaes de alto volume, baixa


variedade
uso das medidas de capacidade de volume de produo.
Ex.: Siderrgica (toneladas/tempo); Montadora (nmero
de carros/tempo)

Operaes complexas, com alta


variedade de produtos, com
diferentes mix de insumos
41

uso de medidas de capacidade baseadas nos insumos ou


Para
conhecer a real capacidade de produo, podem
recursos.
ser adotadas medidas de output, ou de input
Ex.: Hospital (leitos disponveis);Teatro (n de assentos)

Capacidade
de Projeto e Capacidade Efetiva

Capacidade
de
Projeto:
168 horas/
semana

Perdas
Planejadas:
59 horas

Capacidade
Efetiva:
109 horas

Utilizao = 51/168 = 0.304


42

Eficincia= 51/109=0.468

Perdas No
Planejadas:
58 horas
Produo
Real:
51 horas

Capacidade
de Projeto e Capacidade Efetiva

Capacidade
de
Projeto:
168 horas/
semana

Perdas
Planejadas:
59 horas
manuteno
manuteno
preventiva,
tempo
Capacidade
preventiva,
tempo
de troca
de
turnos,
Efetiva:
demudana
troca
de de
turnos,
mudana
de
109
horas
produtos,
nenhuma
produtos,
nenhuma
programao
de
programao
trabalho de
trabalho

Utilizao = 51/168 = 0.304


43

Eficincia= 51/109=0.468

Perdas No
Planejadas:
58 horas
quebras
de
Produo
quebras
de de
mquinas, falhas
mquinas,
falhasdede
Real:faltas
qualidade,
qualidade,
faltas de
51 horas
pessoal,
greves
pessoal, greves

Capacidade
de Projeto e Capacidade Efetiva
Capacidade efetiva = Cap.Projeto - Produo Perdida
Planejada
Volume de produo real = Cap.Efetiva - Produo
Perdida No Planejada
Utilizao: Volume de produo real / Capacidade de
Projeto
Eficincia: Volume de produo real / Capacidade Efetiva
O grau de utilizao de uma empresa reflete o custo de
oportunidade.
Ex.: nvel de ocupao de quartos em hotis ou assentos em avies.
Concluses errneas sobre o processo:
baixa utilizao pode resultar de baixa demanda e no perda de
tempo
nfase em alta utilizao pode resultar em altos nveis de estoque
alta utilizao pode gerar insatisfao se ocasionar perda de
velocidade e flexibilidade de volume da operao
44

Medio de Capacidade
Defina as seguintes questes para o contexto
de

Uma padaria;

Uma fbrica de sorvetes;


Uma confeco de brindes promocionais
1.como
se
caracteriza
a
variao
da
demanda
(sazonalidade/flutuao)?
2. qual a influncia desta variao da demanda para as
operaes?
3. como medida a capacidade desta operao?
4. quais alternativas podem ser usadas para lidar com as
variaes na demanda desta empresa?
45

Identificar
as Polticas de Capacidade
capacidade
acompanha demanda

capacidade
demanda
estoques absorvem demanda
demanda antecipada

Poltica de alterar capacidade


para ajustar-se demanda

Poltica de
Acompanhamento da
Demanda

Poltica de absorver variaes da


demanda com estoques

Poltica de
Capacidade Constante

ETAPA 2: Identificar Polticas


46

Poltica de alterar a demanda


para ajustar-se capacidade

Poltica de
Gesto da Demanda

Identificar
as Polticas de Capacidade
Planejamento com base na padronizao de processos
para gerar o mesmo volume num mesmo perodo
estoques absorvem demanda

capacidade
demanda
Poltica de absorver variaes da
demanda com estoques

ignorar as flutuaes e
manter nveis das atividades constantes.
Mais utilizada para produtos no perecveis.
Garante estabilidade de emprego e
alta utilizao
Pode gerar estoques considerveis
(proteo fsica)

No utilizada em servios (no estocveis)


Pode resultar em desperdcios
Poltica de
de recursos e pessoal,
Capacidade Constante
refletida em baixa produtividade.
ETAPA 2: Identificar Polticas Vendas futuras relativamente certas

47

Identificar
as Polticas de Capacidade
capacidade
acompanha demanda

capacidade
demanda
Poltica de alterar capacidade
para ajustar-se demanda

Poltica de
Acompanhamento da
Demanda

ajustar a capacidade para refletir


as flutuaes da demanda.
Impossibilidade de estocar (bens perecveis)
e/ou evitar a proviso desnecessria.
Consiste em ajustar o n de pessoas e
evitar ociosidade
(custo de contratao e curva de aprendizagem)
Evita contratao excessiva de M.O. (hora extra)
Utiliza pessoal em tempo parcial (turno <)
ou subcontratao (terceiros)
Envolver diferentes quantidades de
recursos de transformao, aplicados em
diferentes perodos.

ETAPA 2: Identificar Polticas

48

Identificar
as Polticas de Capacidade
tentar influenciar a demanda
para ajust-la disponibilidade da capacidade.
Objetivo: transferir a demanda dos perodos de pico
para perodos tranqilos (de baixa).
Uso de parte do composto de
marketing para tornar produto/servio
mais atraente:
Mudar a
preo
Condio de
demanda
propaganda
atender mercados
produtos alternativos
Gerentes de Produo devem identificar e
avaliar benefcios
ETAPA 2: Identificar Polticas

49

capacidade
demanda
demanda antecipada

Poltica de alterar a demanda


para ajustar-se capacidade

Poltica de
Gesto da Demanda

Identificar
as Polticas de Capacidade
POLTICAS MISTAS: combinar as 3 polticas
GESTO DO RENDIMENTO: busca a maximizao do lucro.
til nos casos de:
capacidade relativamente fixa;
mercado claramente segmentado;
servio no pode ser estocado;
servios so vendidos antecipadamente;
o custo marginal de realizao de uma venda baixo.
Ex: Cias areas e hotis que utilizam over-booking;
descontos em preos; e/ou
variao do tipo de servios oferecidos.
ETAPA 2: Identificar Polticas

50

Oferecer descontos num perodo especfico


+ ajustar capacidade
+ tentar evitar a formao de estoques

Escolha
da Poltica mais Adequada
ETAPA 3: Escolher as Polticas

Cada poltica adotada ter suas


conseqncias
Dois mtodos so teis para ajudar a
avaliar as conseqncias da adaptao de
polticas especficas de capacidade:
representaes acumuladas
teoria das filas
51

Polticas de Capacidade
(atividade)

Enquanto consultor(a) na rea de Produo:


Considerando que nos meses de maro (ou abril) a
demanda do mercado consumidor se intensifica, devido
Pscoa, qual poltica voc recomendaria para ajustar
ou adequar a relao entre capacidade e demanda?
Explique como essa poltica se aplicaria ao contexto da
fbrica de Mind.

52

Escolha
da Poltica mais Adequada
ETAPA 3: Escolher as Polticas

Representaes acumuladas

Capacidade acumulada > D = adequada para satisfazer


demanda.
Capacidade acumulada < D = insuficincia de estoques
Problemas:
cada perodo pode no ter a mesma disponibilidade de
capacidade;
um nvel de capacidade que parece adequado pode apenas
fornecer produtos depois que a demanda por eles ocorreu;
Devem ser consideradas as diferenas de custos
entre:
- FAZER ESTOQUE (custos com movimentao de
53estoque,
compra de matria prima, custo do

Escolha
da Poltica mais Adequada
ETAPA 3: Escolher as Polticas

TEORIA DAS FILAS:


Baseia-se na idia de que o momento de chegada do
cliente, bem como o tempo que cada cliente
precisar na operao incerto.
Busca determinar qual o nmero ideal de atendentes
em paralelo que devem estar disponveis para
atendimento.
A problemtica conciliar o tempo de espera dos
clientes e a utilizao do sistema. Vale a pena deixar
o cliente esperando ou melhor investir em novas
contrataes para atendimento?
54

Matriz de Perspectiva
Demanda prevista

55

RUIM
P<1

NORMAL
P=1

BOA
P>1

Ruim
P<1

Demisses

Adiar
aes

Horas extras
Contratar
temporrios

Normal
P=1

Tempo ocioso
no curto
prazo

No fazer
nada

Horas extras
Contratar
temporrios

BOA
P>1

Produzir
para estoques
curto prazo

Contratar e
produzir
estoques

Contratar
pessoal

Capacidade prevista

Longo prazo

Perspectiva =

Curto prazo

Exerccios Propostos
Slack, Chambers e Johston Captulo
11
Caso: Holly Farm - pg. 343 a 346
Exerccios
Fazer os exerccios 1 a 6 do Captulo 11;
pg.346 e 347.

56