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UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLNDIA

Profa. Edvalda Arajo Leal


FACIC / UFU

UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLNDIA

SUMRIO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Introduo
Custeio por Absoro versus Custeio Varivel
Anlise da Margem de Contribuio
Anlise da Relao Custo-Volume-Lucro
Custeio Baseado em Atividades
Gesto de Custos e Deciso de Preos
Centros de Responsabilidade e Preos de
Transferncia
8. Referncias Bibliogrficas
2

OBJETIVOS DA CONTABILIDADE

Permitir o estudo, o controle e a apurao de resultados diante


dos fatos decorrentes da gesto do patrimnio das entidades
econmico-administrativas;

Fornecer informaes sobre a composio do patrimnio e


suas variaes.

Usurios da Informao Contbil:


1.
Gestores Internos ( Supervisores, Gerentes, Diretores, etc)
2.
Usurios Externos (Fisco, Auditores, Bancos, Acionistas, etc)
3

Os usurios das informaes

Internos
Gestores Internos ( Supervisores,
Gerentes, Diretores, etc)

Usurios
Externos
Fisco, Auditores, Bancos, Acionistas, etc
4

Os usurios das informaes


Necessidade de
estabelecimento
de regras e normas
padronizadas
Conferir a
qualidade da
informao

Usurios

Auditoria
5

FINALIDADES DA CONTABILIDADE

Controle: comunicao das informaes, motivar cumprir metas e como


meio de verificao;

Planejamento: informaes para o processo decisrio com vista ao futuro


(continuidade);

Avaliao: a contabilidade esta norteada por mensurao de valores


monetrios, possui a necessidade de avaliao de desempenho constante;

Auxlio na tomada de deciso: utilizam das informaes e relatrios


extrados da contabilidade para o processo decisrio.
6

CONTABILIDADE FINANCEIRA versus


CONTABILIDADE GERENCIAL
Contabilidade Financeira
Obrigatria
Sujeita s normas e imposies legais
Altamente normatizada e padronizada
Posterior passa por auditoria
Atende vontade do Fisco
Regras prprias (LALUR)

CONTABILIDADE FINANCEIRA versus


CONTABILIDADE GERENCIAL
Contabilidade Gerencial
Foco na deciso
No est sujeita s restries e
imposies legais
Mais dinmica e gil
Especfica para cada negcio

Informao

Instrumentos da
Contabilidade Gerencial
8

Gestor

CONTABILIDADE GERENCIAL

A contabilidade gerencial uma extenso da contabilidade


financeira ;

Em funo das diferentes necessidades, a contabilidade


financeira e a contabilidade gerencial necessitam tomar
rumos diferentes.

CONTABILIDADE GERENCIAL

Funes da Contabilidade Gerencial


Medir e reportar informaes financeiras

e no
financeiras, oferecendo assim suporte aos gestores para
as tomadas de decises.
Atkinson et al. (2000) definem contabilidade gerencial
como o processo de identificar, mensurar, reportar e
analisar informaes sobre os eventos econmicos
das empresas.
10

Evoluo das Ferramentas do Sistema de


Controle Gerencial

11

Conceitos
Contabilidade Gerencial

12

Principais diferenas entre Contabilidade


Financeira e Contabilidade Gerencial

13

Principais diferenas entre Contabilidade


Financeira e Contabilidade Gerencial
Continuao...

14

CONTABILIDADE DE CUSTOS

Contabilidade de Custos mede e relata informaes financeiras


e no financeiras relacionadas ao custo de aquisio ou
utilizao de recursos de uma organizao; inclui aquelas partes,
tanto da contabilidade gerencial quanto da financeira
(HORNGREN, DATAR, FOSTER; 2004)

15

TERMINOLOGIA BSICA
Termo
Gasto

Significado
Sacrifcio, utilizao ...

Investimento

Gasto ativado em funo de sua vida til ou de


benefcios atribuveis a futuro(s) perodo(s);

Custo

Bem ou servio utilizado na produo de outros


bens e servios.

Despesa
Perda

Bem ou Servio consumido direta ou indiretamente


para a obteno de receitas.
Bem ou servio consumido de forma anormal e
involuntria

Fonte: Martins (2003, p. 24-26)


16

PRINCIPAIS CLASSIFICAES DOS


CUSTOS
Referncia
Em relao ao
produto

Classificaes
Diretos: Custos objetivamente identificados aos
produtos.
Indiretos: Custos identificados aos produtos
mediante a aplicao de critrios de rateios.

Em relao ao volume Variveis: So custos que, no total, oscilam na


produzido
razo direta da quantidade produzida.
Fixos: So custos que, no total, permanecem
constantes, quando varia a quantidade produzida
Outras classificaes

Custos Primrios x Custos de Transformao;


Custos Controlveis x custos no controlveis;
Custos Previstos X Custos Reais; Custos
Relevantes; etc.
17

Exemplo de Combinaes e Classificao dos


Custos
APROPRIAO DE CUSTOS AOS OBJETOS DE CUSTOS

18

Exemplos Custos Totais e Custos Unitrios


Importante: Para Tomada de Deciso usar conceitos de Custo Total

19

ESQUEMA BSICO DE CUSTOS


Custos Indiretos

Custos Diretos

Despesas

Rateio

Produtos
CPV

Resultados

Receitas
20

Custeio por Absoro


Versus
Custeio Varivel

21

Custeio

Custeio : Atribuio, apropriao, imputao dos custos aos


produtos ou servios.

Tipos de Custeio Existentes:


-

Custeio por Absoro (ou Custeio Pleno ou Integral);


Custeio Direto ( ou Varivel, ou marginal);
Custeio Padro (Standard);
Custeio ABC ( Activity Based Cost).

22

CUSTEIO ABSORO
versus CUSTEIO VARIVEL
Custeio por Absoro
apropriam-se todos os custos de produo, quer fixos, quer
variveis, quer diretos ou indiretos, e to-somente os custos de
produo, aos produtos elaborados.

Criticas :
No possui grande utilidade para fins gerenciais,
Custos fixos existem independente da produo,
Rateios dos custos fixos so arbitrrios

23

CUSTEIO ABSORO
versus CUSTEIO VARIVEL
Custeio Varivel
So alocados aos produtos somente os custos variveis,
Os custos fixos so separados e considerados como despesas
do perodo (lanados diretamente para o Resultado);
Separa-se os gastos variveis e fixos

Defesa do Custeio Varivel:


Custos fixos existem independente da produo,
Rateios dos custos fixos so arbitrrios no so teis para o
processo decisrio.
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Custeio por Absoro X Custeio Varivel


Comparao dos Resultados
Preo do Produto .............................

$ 100

Custos Variveis de produo/ Unid.

$ 40

Custos Indiretos de Fabricao/Fixos

$ 200.000

Nvel normal de operao

100.000 unid

Custos fixos de produo/Unid.

$ 20

Despesas variveis de venda/Unid.

$ 15

Despesas fixas

$ 150.000

25

Custeio por Absoro X Custeio Varivel


Comparao dos Resultados

DRE Custeio por Absoro (Considerando a produo 20.000


unidades e a venda de 16.000 unidades
Receita de venda ...........................
( - ) Custos Variveis .....................
( - ) Custos Fixos ..........................
Lucro Bruto ..................................
( - ) Despesas variveis ..............
( - ) Despesas fixas ....................

$ 1.600.000
($ 640.000)
($ 160.000)
$ 800.000
($ 240.000)
($150.000)

Resultado Operacional

$ 410.000

26

Custeio por Absoro X Custeio Varivel


Comparao dos Resultados

DRE Custeio Varivel (Considerando a produo 20.000


unidades e a venda de 16.000 unidades
Receita de venda ...........................................
( - ) Custos Variveis ......................................
( - ) Desp. Variveis.........................................
Margem de Contribuio ..................................
( - ) Custo Fixo.................................. ..............
( - ) Despesas fixas ........................................

$ 1.600.000
($ 640.000)
($ 240.000)
$ 720.000
($ 200.000)
($150.000)

Resultado Operacional...................................

$ 370.000

27

Custeio por Absoro X Custeio Varivel


Comparao dos Resultados

A diferena considerando os dois mtodos foi de : $ 40.000

Percebe-se que a diferena esta na alocao dos custos


fixos, pois no Custeio por Absoro o custo fixo alocado
para a produo ( 20.000 unidades) e no Custeio Varivel o
custo fixo lanado diretamente para o Resultado,
independente da quantidade vendida.

28

Anlise da Margem de
Contribuio

29

IDENTIFICANDO OS PRODUTOS MAIS


RENTVEIS

Um dos mais frequentes dilemas gerenciais consiste na escolha, entre


produtos alternativos, daqueles que merecem maior esforo de venda
(propaganda e publicidade) ou, por outro lado, daqueles que deveriam ser
descontinuados (eliminados do mix).

Neste contexto, a Anlise de Custos destaca-se como instrumento de


grande valor, embora desponte ai tambm algumas das maiores
controvrsias entre os mtodos de custeio por absoro e varivel.

O exemplo apresentado a seguir expe didaticamente a questo.

30

Identificando os Produtos Mais Rentveis

O exemplo apresentado a seguir expe didaticamente a questo.


A Companhia Brasil produz e comercializa sapatos, sandlias e tamancos e,
com base nos dados apresentados a seguir, precisa saber o ranking dos
produtos segundo a hierarquia de sua rentabilidade, a fim de orientar suas
decises de composio de mix, propaganda etc. Vamos ajud-la?

31

32

33

34

Apresentando um Novo Conceito:


Margem de Contribuio

Os problemas da Alocao dos Custos Fixos:

Variabilidade do Custo Fixo por Unidade;


2)
Arbitrariedade dos Critrios de Rateio;
Custeio por Absoro: Lucro ou Prejuzo (Resultado Contbil)
- Lucro (ou prejuzo) = Preo ( - ) Custos e Despesas Totais
- Inclu o rateio dos custos fixos
1)

Custeio Varivel: Margem de Contribuio (MC)


- Margem de contribuio = Preo ( - ) custos e despesas variveis
- Amortizao dos custos fixos no resultado.

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Rentabilidade de Produtos e
Capacidade Ociosa

Em condies de ociosidade, quando os recursos de uma empresa se


encontram subutilizados, a viabilidade de um produto deve ser atestada
com base na margem de contribuio unitria que o mesmo
proporciona; que representa o excedente de seu preo sobre seus gastos
variveis e que se destina amortizao do custo fixo da empresa e,
finalmente a formao do lucro global.

Analisar a viabilidade de um produto, com base em seu lucro unitrio


(aps rateios dos custos fixos) pode sugerir decises desastrosas, como
se pode observar no exemplo que se segue.

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Rentabilidade de Produtos e
Capacidade Ociosa

A Ind. De Avies Canadense produz e comercializa jatos de pequeno


porte no mercado local. Sua capacidade produtiva instalada suficiente
para produzir, anualmente 1.800 unidades. Todavia, a empresa est
conseguindo vender apenas 1.200 unidades por ano. Cada jato
vendido, no mercado local, por US$ 250 mil e, recentemente, os
Estados Unidos da Amrica apresentaram proposta para aquisio de
600 jatos ao preo de US$ 150 mil. Os gestores da empresa avaliaram
a referida proposta com base nos dados de sua contabilidade de custos,
conforme se demonstra a seguir:

37

Rentabilidade de Produtos e
Capacidade Ociosa

Em primeiro lugar, o gestor comercial solicitou, por e-mail, que o


contador lhe informasse o custo/lucro de uma aeronave comercializada
no mercado nacional. Os nmeros apresentados so os seguintes:
ITENS/ VALORES
Receita Total
( - ) Custos e despesas
Custos Variveis
Despesas Variveis
Custos Fixos
Despesas Fixas
( = ) Lucro Lquido

TOTAIS
300.000,00
(258.000,00)
(120.000,00)
(30.000,00)
(90.000,00)
(18.000,00)
42.000,00

UNITRIOS
250,00
-215,00
-100,00
-25,00
-75,00
-15,00
35,00

Observa-se que cada aeronave proporciona um lucro de US$ 35.000,00, perfazendo um


lucro lquido global de US$ 42.000.000,00 anuais. Este resultado satisfatrio, pois,
mesmo com a capacidade ociosa, o lucro alcanado remunera adequadamente o capital
investido na empresa.
38

Rentabilidade de Produtos e
Capacidade Ociosa

Nota-se, porm, que tal resultado funo de um preo equivalente a US$


250.000,00/unidade, j que o custo unitrio de uma aeronave corresponde
a US$ 215.000,00.

Diante dos nmeros da contabilidade de custos, a primeira reao do


gestor comercial foi contrria ao aceite da proposta dos americanos,
porque ao custo de US$ 215 mil, um jato vendido por US$ 150 mil
representaria um prejuzo unitrio de US$ 65 mil.

Contudo, antes de rejeit-la, ele resolveu desenvolver novos clculos.


Tendo conhecimento de alguns conceitos bsicos de custos, eles sabia que
o aumento da quantidade produzida, se a proposta fosse aceita, provocaria
uma reduo no custo unitrio dos jatos, uma vez que parcela significativa
dos custos da empresa fixa.
39

Rentabilidade de Produtos e
Capacidade Ociosa

Seus clculos, considerando 1.800 jatos, esto apresentados a seguir:


ITENS/ VALORES
( - ) Custos e despesas
Custos Variveis
Despesas Variveis
Custos Fixos
Despesas Fixas

TOTAIS
(185,00)
(100,00)
(25,00)
(50,00)
(10,00)

Apesar da reduo do custo unitrio de US$ 215 mil para US$ 185 mil,
provocada pelo aumento do volume, a proposta ainda parecia invivel diante
de um preo de US$ 150 mil. Antes de se pronunciar, porm, o gestor
comercial decidiu conversar com o contador, que lhe apresentou nova anlise.

40

Rentabilidade de Produtos e
Capacidade Ociosa

Em primeiro lugar, o contador explicou que os custos e as despesas fixas


no eram relevantes para aquela deciso, uma vez que tais valores j esto
comprometidos e persistiro (sem variaes) quer a proposta seja aceita ou
no. Neste caso, o melhor referencial para a anlise da proposta o
somatrio dos custos e despesas variveis, conforme quadro abaixo.
ITENS/ VALORES
( - ) Custos e despesas
Custos Variveis
Despesas Variveis

TOTAIS
(125,00)
(100,00)
(25,00)

Para demonstrar a lgica de seu raciocnio, em seguida o contador elaborou


Novo clculo do resultado da empresa, caso a proposta fosse aceita:

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Rentabilidade de Produtos e
Capacidade Ociosa
ITENS/ PRODUTOS
Receita Total
( - ) Custos e despesas variveis
( = ) Margem de Contribuio
( - ) Custos e despesas fixas
( = ) Lucro Lquido

NACIONAL
300.000,00
(150.000,00)
150.000,00

USA
90.000,00
(75.000,00)
15.000,00

TOTAIS
390.000,00
57.000,00
165.000,00
-108.000,00
57.000,00

A proposta extremamente vivel, ou seja, vivel para qualquer preo acima


de US$ 125 Mil (somatrio dos gastos variveis). Qualquer nmero acima deste
valor contribuir para a formao do lucro, j que os custos fixos esto
completamente amortizados pela receita auferida no mercado nacional.
Ao preo de US$ 150 mil, cada jato apresenta uma MC de US$ 25 mil,
totalizando US$ 15 milhes [ 600 x US$ 25 mil] , um acrscimo de
aproximadamente 36% sobre o lucro obtido no mercado nacional.
42

Exerccio de Reviso N 2
Enunciado

A capacidade de produo da Cia Brasil de Veculos de 36.000 carros por ano,


mas, devido a crise econmica, esta conseguindo colocar no mercado brasileiro
24.000 carros. Seus custos e despesas so as seguintes:
Custos fixos

$ 450.000,00/ano

Custos Variveis

$ 65,00/u

Despesas Fixas

$ 90.000,00/ano

Despesas Comerciais/ comisses

$ 1,00/u

Impostos

$ 3,00/u

Do Japo a Companhia recebe duas propostas de compra:


1) Aquisio de 12.000 carros a $ 75;
2) Aquisio de 16.000 carros a $ 80 ( no Brasil o carro vendido a $ 100)
Questes:
a Deve a Cia Brasil aceitar alguma das propostas, sendo que se fechar o contrato, ficar isenta dos
impostos mas ter suas despesas comerciais aumentadas em 50%, alm de arcar com transporte
no valor de $ 2,00/ unid.?
b Qual seria o preo mnimo pelo qual passaria a valer a pena aceitar cada uma das propostas?
Justifique.
43

Exerccio de Reviso n 3
Enunciado

A seguir, so apresentados os detalhes do demonstrativo de resultado de


uma empresa:
ITENS/ VALORES
Vendas
Custo de fabricao dos produtos vendidos
Lucro Bruto de Venda
Despesas de vendas e Administrativas
Lucro Operacional

VALORES
$ 10.000.000,00
(6.000.000,00)
4.000.000,00
(3.100.000,00)
900.000,00

Os custos fixos de fabricao somavam $ 2.400.000 e as despesas fixas de vendas e


administrativas eram de $ 2.300.000. As comisses de venda eram de 3% do total das
vendas que esto includas nas despesas de vendas e administrativas.

44

Exerccio de Reviso n 3
Enunciado

A empresa tinha vendido 2.000.000 de canetas. Perto do fim de ano, o


Mcdonalds, conhecido pelos seus hambrgueres, havia feito uma encomenda
especial de 150.000 canetas. Para atender a encomenda, teria que ser feito um
prendedor especial com o emblema da Mcdonalds para cada caneta.

Embora a empresa tivesse com capacidade ociosa na sua fbrica, o presidente


rejeitou a oferta Mcdonalds de $ 660.000 pelas 150.000 canetas.

Comentrios do Presidente:

A oferta do MCDONALDS muito baixa. No teramos as comisses de


vendas nas 150.000 canetas e, alm disso, teramos um custo adicional de
$ 0,20 por caneta.

45

Exerccio de Reviso n 3
Enunciado

Se nossa empresa vender abaixo do seu preo normal de venda, dar incio a
uma reao em cadeia dos concorrentes e os fregueses querendo negociar
preos especiais. Acho que nosso preo no deve ser abaixo de uma margem
de 8% sobre nossos custos totais de $ 9.100.000 e custos unitrios de $ 4,55
(9.100.000/2000.000) e mais $ 0,20 adicionais por caneta, menos as
comisses de venda sobre as 150.000 canetas.

Prepare uma anlise, use trs colunas: uma para descrio dos elementos,
outra sem a encomenda e a outra com a encomenda
Qual seria o % de aumento ou reduo no lucro se o pedido fosse aceito?

46

Custeio Baseado em Atividades

47

Custeio Baseado em
Atividades
Principais Fundamentos
Precursores : Kaplan & Cooper
Empresas: General Eletric; Motorola; Price Waterhouse
Premissas: Atividades consomem Recursos e Produtos
consomem Atividades
Principais Conceitos: Atividade; Direcionador de custo (cost
driver); Custo Alvo (Target cost)

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Principais Fundamentos
Custeio por Absoro
(Simplificado)
Recursos

Produtos

Custeio por Absoro


(Departamentalizao)
Depto. 1

Depto. 2

Recursos

Recursos

Produtos

Custeio Baseado em Atividades (ABC)


Depto. 1 Depto. 2 Depto. 3
Recursos

Clientes
Produtos
Projeto
49

Custeio Baseado em
Atividades
APLICAO DO ABC
- Identificao das Atividades Relevantes;
- Atribuio de Custos s Atividades;
- Identificao e Seleo dos Direcionadores de Custos;
- Atribuir custos dos Recursos s Atividades;
- Atribuio dos Custos das Atividades aos Produtos.

50

Custeio Baseado em
Atividades
Atividade: uma Combinao de recursos humanos, materiais,
tecnolgicos e financeiros para se produzirem bens ou servios.
Custeio: Atividades Relevantes
Direcionador de Custos: um fator que determina a ocorrncia de
uma atividade ... a verdadeira causa dos custos.
Direcionador de Recursos

Direcionador de Atividades

Primeiro Estgio

Segundo Estgio

Recursos

Atividades

Produtos
51

Custeio Baseado em
Atividades - ABC
Premissas:

- Custeio por Absoro


- Atividades consomem Fatores de Produo
- Produtos consomem Atividades

Preocupao: 1) Identificar as causas do consumo de Fatores pelas


Atividades (Direcionadores de Recursos)
2) Identificar as causas do consumo de Atividades pelos
Produtos (Direcionadores de Atividades)

Gesto Baseada em Atividades (ABM)


Viso de Processos

Centro de Atividades

Reengenharia
52

Custeio ABC - Exemplo

53

Custeio ABC - Exemplo

54

Custeio ABC - Exemplo


Pede-se:
a) Calcular o custo e a margem bruta de cada produto pelo sistema tradicional
(rateio base de MOD); e
b) Idem, pelo Custeio Baseado em Atividades (ABC);
c) Analise e explique as diferenas entre a) e b).

55

Custeio ABC - Exemplo

56

Exerccio de Reviso n 2

A empresa Tiquita produz dois produtos, Alfa e Beta, cujos preos de venda
lquidos de tributos so, em mdia, $110 e $ 130, respectivamente, e o volume de
produo e de vendas de 10.000 unidades do Produto Alfa e 5.000 unidades
do Beta, por perodo.
Em determinado perodo, foram registrados os seguintes custos variveis totais
(em $):
Alfa

Beta

Material

$ 80.000

$ 110.000

Mo-de-Obra

$ 25.000

$ 28.000

Os Custos Indiretos de Produo (CIP) totalizaram $300.000 no referido perodo.


57

Exerccio de Reviso n 2

Por meio de entrevistas, anlises de dados na contabilidade ect., verificou-se que


esses custos indiretos referem-se s seguintes atividades mais relevantes:
Atividades

Inspecionar material

40.000

Armazenar material

50.000

Controlar estoques

60.000

Processar produtos (mquinas)

100.000

Controlar processos (Engenharia)

50.000

Total

300.000

58

Exerccio de Reviso n 2
Identificou-se os seguintes direcionadores de custos dessas e de outras
atividades, e sua distribuio entre os produtos, a saber:
Direcionadores

Alfa

Beta

Total

10

N de horas-mquina de processamento de produtos

4.000

6.000

10.000

Dedicao do tempo dos engenheiros

35%

65%

100%

N de lotes inspecionados e armazenados

Pede-se:
a) o valor dos Custos Indiretos de Produo (CIP) de cada produto, utilizando
o custo de mo-de-obra direta como base de rateio;
b) idem, rateando com base no custo de material direto;
c) idem, pelo Custeio Baseado em Atividades (ABC); e

59

Custo-Volume-Lucro

60

ANLISE CUSTO-VOLUME LUCRO / CVL

A CVL uma tcnica que examina as alteraes nos lucros em resposta


a alteraes nos volumes, nos custos e nos preos das vendas.

A anlise de CVL utilizada para planejar nveis futuros de atividade


operacional e fornecer informaes sobre:

- Que produtos ou servios enfatizar;


- o volume de vendas necessrio para se atingir o nvel desejado de
lucro;
- a quantidade de receita necessria para evitar prejuzos;
- o aumento ou no dos custos fixos; e
- se os custos fixos esto expondo a empresa a um nvel inaceitvel de
risco.

61

Noes Bsicas na Anlise de C.V.L


Os nicos valores que mudam so receita total e custo
varivel total.
RECEITA TOTAL (-) CUSTO VARIVEL TOTAL =
Margem de Contribuio total
Preo de Venda unitrio (-) custo varivel unitrio =
margem de contribuio unitria
ndice de margem de contribuio = margem de
contribuio / preo de venda unitrio.
Ponto de Equilbrio o nvel de vendas no qual o lucro
operacional igual a zero; a Receita Total = Custo Total.

62

CUSTO-VOLUME-LUCRO / ABREVIAES

PVU = Preo de Venda


CVU = Custo Varivel unitrio
MCU = Margem de Contribuio Unitria
% MC = Porcentagem da margem de contribuio
CFT = Custo Fixo Total
Q
= Quantidade de produtos ( unidades vendidas ou fabricadas)
RT = Receita Total
PE(q) = Ponto de Equilbrio em Quantidade
PE ($) = Ponto de Equilbrio em valor
MS (q) = Margem de Segurana em quantidade
MS(%) = Margem de Segurana em porcentagem
63

Un. Monet. ($)

Construindo um nico grfico


Receita
total
Break-even point
Ponto de ruptura

Gasto total

Ponto de equilbrio
contbil (PEC$)

Gasto
varivel
Gasto fixo

Ponto de equilbrio contbil (PECq)

Volume (Q)

64

Gastos ($)

Os gastos unificados
Receitas
Totais

Lu

o
r
c

Gastos
Totais

PEC$

zo

u
j
re
P

PECq

Volume (Q)

65

Un Monet ($)

No grfico

$6.000,00
$5.000,00

Lucro = $200,00
500

600

Volume (Q)

66

Ponto de Equilbrio Contbil, Econmico e


Financeiro

Ponto de Equilbrio Contbil: obtido quando h volume


(monetrio ou fsico) suficiente para cobrir todos os custos e despesas
fixas, ou seja, o ponto em que no h lucro ou prejuzo contbil.

Exemplo:
CDV = 2,50/unidade
CDFT = $ 2.000,00/ms
PV = $ 5,00/ unidade
PEC = CDFT
MC
PEC = $ 2.000,00
$ 5,00 - $ 2,50

= 800 unidades /ms

67

Ponto de Equilbrio Contbil,


Econmico e Financeiro

Ponto de Equilbrio Econmico: ocorre quando existe lucro na empresa e


esta busca comparar e demonstrar o lucro da empresa em relao taxa de
atratividade que o mercado oferece ao capital investido.

Exemplo:
CDV = $ 2,50/unidade
CDFT = $ 2.000,00/ms
PV = $ 5,00 / unidade
Patrimnio Lquido = $ 25.000,00
Taxa de atratividade = 2% a. m
PEE = CDFT + Custo de Oportunidade
Mcu
PEE = $ 2.000,00 + $ 500,00 = 1.000 unidades/ms
$ 2,50
68

Ponto de Equilbrio Contbil,


Econmico e Financeiro

Ponto de Equilbrio Financeiro: representado pelo volume de vendas


necessrias para que a empresa possa cumprir com seus compromissos
financeiros.

Nem todos os custos de produo representam desembolsos . Desta forma,


os resultados contbeis e econmicos no so iguais aos financeiros.

EXEMPLO:
CDV = $ 2,50/lun.
CDFT = $ 2.000,00 un./ms
PV = $ 5,00/un.
Depreciao = 20% dos CDFT.
PEF = CDFT - Despesas no desembolsveis
MCu
PEF = $ 2.000,00 - ($ 2.000,00 X 0,20) = 640 u/ms
$ 2,50

69

Margem de Segurana

Margem de segurana a quantia (ou ndice) das vendas


que excede as vendas da empresa no ponto de equilbrio.
A margem de segurana representa quanto as vendas
podem cair sem que a empresa incorra em prejuzo e pode
ser expressa em valor, unidade ou percentual.

MS(q) = Quant. Vendida atual PE(q)


Quant. Vendida atual

% MS =

% Margem de Lucro
% Margem de Contribuio
70

Margem de Segurana e Alavancagem Operacional

Clculo Matemtico

MS: (Qatual Qequilbrio) ou (Qatual Qequilbrio)/ Qatual


AO: (Variao no lucro / Variao na Quantidade)
AO = ( 1/MS%)

71

Margem de Segurana

Suponhamos que uma construtora esteja produzindo um tipo


de casa pr-fabricada com as seguintes caractersticas:
Custos Variveis .......................$ 140/ unidade
Custos + desp. Fixas ............... $ 1.000/ms
Preo de venda ...................... $ 240/unidade
PE = 1000 / 240 140
PE = 1000 / 100
PE = 10 unidades

72

Margem de Segurana

Suponhamos que esteja vendendo uma quantidade de 14 casas/ms , a


margem de segurana 4 casas.
Em termos percentuais esta margem de segurana ser de:
4 un. / 14 un. = 28.6%
Em termos de receita este clculo ser:
MS =

Receita Atual Receita no Ponto de Equilbrio


Receita atual

MS =

3.360 2.400 = 28.6%


3.360
73

Margem de Segurana e Alavancagem Operacional

Neste caso podemos concluir que a empresa poder ter uma reduo de 28.6% na sua
receita sem que tenha prejuzo.

Se passar a vender 17 unidades seu resultado ser de $ 700/ms

SE compararmos esses nmeros com os atuais ( 14 unid. e lucro de $ 400) percebe-se


que houve:
Um aumento no volumede 3 unidades ou 21.4%
Um aumento no lucro de $ 300 ou 75%

O acrcimo de 21,4% na produo e vendas resultou um aumento de 75% no lucro.

Com isso podemos dizer que houve uma alavancagem de 3,5 vezes ( 75% / 21.4% =
3,5)

74

Un Monet ($)

Exemplo no grfico
Margem de segurana

$6.000,00
Faturamento
$5.000,00

Quantidade
500

600

Volume (Q)

75

Ponto de Equilbrio: Variaes e


Estruturas Diferenciadas
Exemplo:
Trs empresas operam um segmento de Mercado apresentando as seguintes
caractersticas:
Itens

Empresa A

Empresa B

Empresa C

Preo/u

$ 1.000,00

$ 1.000,00

$ 1.000,00

Cv/u

$ 500,00

$ 400,00

$ 300,00

C.Fixo/Ms

$ 500.000,00

$ 600.000,00

$ 700.000,00

Investimentos

$ 12.500.000,00

$ 15.000.000,00

$ 17.500.000

CALCULE:
a) O ponto de Equilbrio de cada empresa nas condies atuais e para redues
de 10% e 20% sobre o preo;
b) Calcule o lucro e taxa de retorno sobre o investimento para as trs situaes
acima, quando o volume de cada empresa de 1.500 unidades.
c) Qual a concluso que se pode extrair dos clculos anteriores?
76

Ponto de Equilbrio: Variaes e


Estruturas Diferenciadas

77

Limitaes da Anlise do Ponto de


Equilbrio
Exemplo:
A Cia Guatemala fabrica e comercializa os produtos X, Y e Z nas seguintes
propores 1X ; 2Y; 3Z. Considerando os dados abaixo, a) que quantidade de
cada produto deve fabricar para atingir o equilbrio?
Produtos

Preo

Custos

$ 1.200,00

$ 600,00

$ 1.100,00

$ 660,00

$ 1.000,00

$ 700,00

Custos /Desp. Fixos = $ 476.000,00

Questes Complementares:
b) Qual a importncia da anlise do Ponto de Equilbrio e quais so as suas
principais limitaes?
c) A situao apresentada neste exemplo ilustra uma das possibilidades de clculo
do Ponto de Equilbrio global quando a empresa opera com vrios produtos.
Discuta sobre as demais possibilidades existentes.
78

Limitaes da Anlise do Ponto de


Equilbrio

Produto

Preo

C.V.

M.C./u

M.C.MIX

1.200,00

600,00

600,00

600,00

1.100,00

660,00

440,00

880,00

1.000,00

700,00

300,00

900,00

CDF = $ 476.000,00
P.E. MIX
X
Y
Z

200
200
400
600
79

Exerccio de Reviso n 4
Enunciado
Alguns gastos anuais da Fbrica de Relgios Cuco Ltda esto apresentados
na tabela seguinte. Sabe-se que no ano analisado as vendas da empresa foram
iguais a 40.000 unidades, comercializadas unitariamente por $ 220,00. Para
poder criar e manter a empresa, os scios investiram cerca de $ 4.000.000,00,
pois desejam remunerao anual prxima a 28%. Com base nos dados
fornecidos, pede-se: a) o PE contbil; b) PE financeiro; c) PE econmico;
Gastos

Valor $

Aluguel industrial

480.000,00

Depreciao fabril

560.000,00

Materiais diretos
Salrio de supervisores (fixos)
Mo-de-obra direta
Outros Custos indiretos fixos

1.520.000,00
120.000,00
1.640.000,00
480.000,00

80

Exerccio de Reviso n 4
Enunciado
d) Considerando os dados da Fbrica de Relgios Cuco Ltda, calcule a
margem de segurana em percentual (MS) e a alavancagem operacional (AO),
ambas em relao ao PEC, o lucro (L) e o retorno sobre o investimento (ROI),
nas condies dadas e para uma reduo de 20% sobre o preo de venda.
e) Supondo que, os gastos fixos aumentaram anuais aumentaram $ 250.000,00,
quanto dever produzir/vender (ao preo e $ 235,00 para obter o equilbrio de
caixa.

81

Gesto de Custos e Deciso de


Preos

82

Formao do Preo de Venda


Formao preo venda:
-

Condies de mercado;
Caractersticas da concorrncia;
Custos;
Nvel de atividade ; e
Remunerao do capital investido (lucro).

Trs Processos distintos empregados na definio do preo:


- Custos;
- consumidor;
- concorrncia.
83

Formao do Preo de Venda


O clculo do preo de venda deve proporcionar :
-

Maximizao dos lucros;


Manter a qualidade;
Atender aos anseios do mercado;
Aproveitar os nveis de produo, etc

84

Formao do Preo de Venda


Fatores que interferem na formao do Preo de
venda
quantidade do produto em relao s necessidades do mercado
consumidor;
a existncia de produtos substitutos a preos mais competitivos;
a demanda esperada do produto;
o mercado de atuao do produto;
os nveis de produo e de vendas que se pretende ou que se pode
operar;
os custos de fabricar, administrar e comercializar o produto;
os nveis de produo e de vendas desejados, etc.
85

Formao do Preo de Venda


Preo com base no custo Pleno ou integrais : custos totais de
produo acrescidos das despesas de venda, de administrao e da
margem de lucro desejada;
O modelo RKW (Reichskuratorium fur wirtschaftlichkeit)
mtodo de origem alem - em portugus (Conselho Administrativo
do Imprio para a Eficincia Econmica): baseado no custeio
pleno para formao do preo aloca todos os custos e despesas
aos produtos fabricados e acrescenta o lucro desejado.
Preos com base no Custo de Transformao no inclui nos
clculos os custos com matria-prima.
86

Formao do Preo de Venda


Preos com Base no Custo Pleno
Exemplo:
A Verde Vale Ltda produz e comercializa arranjos com flores ornamentais. Sabese que os custos com materiais diretos para cada arranjo comercializado so
iguais a $ 3,40. Os custos de MOD direta so aproximadamente iguais a $ 2,20.
Custos indiretos de fabricao so apropriados com base em 300% da MOD.
Despesas administrativas, com vendas e fretes de entregas alcanam $ 1,80. Se a
empresa desejasse obter um lucro de $ 1,20 por arranjo, qual deveria ser o preo
praticado?

87

Formao do Preo de Venda


Preos com Base no Custo Pleno
Exemplo:
No caso apresentado, bastaria compor o preo com base na tabela seguinte:
Componente

Valor

Observao

MD

3,40

MOD

2,20

CIF

6,60

Calculado com base em 300% da MOD ( 300% x 2,20 = 6,60)

Custo Total

12,20

Soma das parcelas anteriores

Despesas

1,80

Gasto Total

14,00

Lucro Desejado

1,20

Preo a Praticar

15,20

Soma dos custos e despesas

Soma dos custos, despesas e lucro desejado


88

Preos de Venda : utilizao do Mark-up

O que Mark-up?
um ndice aplicado sobre o custo de um bem ou servio para
a formao do preo de venda.
O mark-up tem a finalidade de cobrir contas no consideradas
no custo, como:
- os impostos sobre vendas;
- as taxas variveis sobre vendas;
- as despesas administrativas fixas;
- as despesas de vendas fixas;
- os custos indiretos de produo fixos (a depender da situao de custeio) e
- o lucro desejado pela empresa.
89

Preos de Venda : utilizao do Mark-up


O mark-up pode ser calculado de duas formas:
- Multiplicador mais usual, representa por quanto devem ser multiplicados os
custos variveis para se obter o preo de venda a praticar; e
- Divisor menos usual, representa percentualmente o custo varivel em relao
ao preo de venda.

90

Preos de Venda : utilizao do Mark-up


EXEMPLO:
Supondo que o preo praticado pela empresa fosse igual a 100%,
aps a subtrao de todos os percentuais que participam na
formao do preo ( PIS, COFINS, ICMS, comisses, despesas
administrativas e financeiras, despesas fixas de vendas, custos
indiretos de fabricao e o lucro desejado), a empresa encontraria
que o custo varivel representa 40%; assim,
- o mark-up divisor seria igual a 60%; e o
- mark-up multiplicador seria igual a 100%/40% = 2,5
91

Preos de Venda : utilizao do Mark-up


EXEMPLO:

92

Preos de Venda : utilizao do Mark-up

Para poder aplicar o conceito simplificador do mark-up, os gastos fixos e


todas as despesas precisam ser estimados como um percentual sobre as vendas.
A principal razo da aplicao do mark-up - simplificao do processo de
formao dos preos;
Os custos fixos e demais gastos so incorporados diretamente no percentual
do mark-up , no precisando ser apurados individualmente por produto ou
servio comercializado.
O conceito de Mark-up bastante empregado em empresas comerciais.

93

Exerccio de Reviso n 5
Enunciado
A Loja de Mveis Forte Como Ao Ltda, costuma comprar e revender
conjuntos de mveis para escritrios formados por mesa e cadeira giratria.
Alguns dados financeiros da empresa esto apresentados na tabela seguinte.
Descrio

Valor

Custo de aquisio do conjunto

$ 340,00

Frete do fornecedor para a loja

12%

Alquota de ICMS ( j considerando crditos fiscais)

9%

Comisso de vendas

7%

Despesas fixas estimadas em funo do volume de vendas

22%

Sabendo que a empresa deseja obter um lucro igual a 20% do preo de venda,
calcule : a) Qual deveria ser o mark-up multiplicador correspondente?
b) Qual deveria ser o preo praticado ?
94

Exerccio de Reviso n 6
Enunciado
A Comercial Bike Mania monta bicicletas e comercializa diferentes produtos
relacionados ao ciclismo. Para produtos nacionais, a margem de lucro lquida
igual a 25%. Para produtos importados, esse percentual aumenta pra 40%. A
seguir, esto relacionados alguns gastos com quadros para bicicletas nacionais e
importados. Alm dos gastos mencionados, a empresa possui outros gastos
indiretos que equivalem a 30% da receita de vendas. Pergunta-se: a) Quais os
mark-ups multiplicadores da empresa? b) Quais deveriam ser os preos
praticados?
Item
Valor unitrio de compra
Custo unitrio do frete p/ a loja
Vendas anuais em unidades

Quadros nacionais

Quadros importados

180,00

230,00

30% do valor de compra

60% do valor de compra

600

400

95

Centros de Responsabilidade e
Preos de Transferncia

96

Contabilidade por Responsabilidade


Linhas de Responsabilidade

CEO
VicePresidentes
Gestores
Nvel Intermedirio
Gestores
Nvel Inferiores

97

Centros de Responsabilidade

Centro
Centro
de
de
Custos
Custos

Centro
Centrode
de
Receita
Receita

Centro
de
Responsabilidade

Centro
Centrode
de
Resultado
Resultado

Centro
Centrode
de
Investimento
Investimento
98

Centros de Responsabilidade
No Centro de Responsabilidade o gestor
responsvel por:

Centro de Custo

pelos custos

Centro de Receita

pelas receitas

Centro de Resultado

pelas receitas e custos

Centro de Investimento

pelas receitas, custos e


Investimentos

99

Centros de Responsabilidade
Exemplos de Centros de Responsabilidade:

Centro de Custo:
ou acabamento);

departamento de produo (montagem

Centro de Receita: departamento de marketing (estabelece


os preos e vendas projetadas);

Centro de Resultado : gestores da fbrica responsveis


por precificar e comercializar os produtos que fabrica;

Centro de Investimento: controladoria, tem controle sobre


as decises de custos e preos, e poder de tomar deciso
sobre o investimento.
100

Descentralizao

Decises centralizada: as decises so tomadas no nvel


mais alto e os gestores dos nveis inferiores so responsveis
pela implementao dessas decises.

Decises descentralizadas: permite que os gestores de


nveis inferiores tomem e implementem decises-chaves em
suas reas de responsabilidade.

Descentralizao : a prtica de se delegar ou descentralizar


autoridade de tomadas de decises para os nveis inferiores

101

Razes para a Descentralizao da Gesto

Melhor acesso
informao
local

Focalizao da
gesto
central

resposta em
tempo
mais
oportuno

Limitaes
Cognitivas

Treinamento
e avaliao
dos gestores
de segmentos

Motivao dos
Gestores de
segmentos

Competio
realada

102

Avaliao de Eficincia e Eficcia

Eficincia: significa quo bem as atividades so


desempenhadas. Pode ser medida pelo nmero de unidades
produzidas por hora ou pelo custo dessas unidades.

Eficcia: pode ser definida como o gestor exerceu suas


atividades corretamente. As medidas de eficcia devem se
concentrar nas atividades de valor agregado versus atividades
sem valor agregado.

103

Preos de Transferncia
O que significa preos de transferncia ?
So os preos cobrados pelos artigos produzidos por uma diviso e
transferidos para outra.

O que os preos de transferncia afetam ?


- As receitas de diviso que est transferindo e os custos da diviso que
esta recebendo.
- O resultado, a lucratividade, o retorno sobre o investimento e a
avaliao de desempenho gerencial em ambas as divises.
104

Preos de Transferncia
Impacto do Preo de Transferncia sobre o
Resultado
Cia ABC Ltda
Diviso A
Produz o componente e o transfere
para C pelo preo de transferncia
de $ 30 por unidade
Preo de transferncia = $ 30 /un.
Receita para A
Aumenta o resultado Lquido
Aumenta o ROI

Diviso C
Compra o componente de A pelo
preo de transferncia de $ 30/un. e
o usa na produo do produto final
Preo de Transferncia = $ 30/ un.
Custo para C
Diminui o resultado lquido
Diminui o ROI

Receita do preo de Transferncia = Custo do preo de transferncia


Impacto zero na ABC Ltda
105

Preos de Transferncia

A forma como os preos de transferncia so estabelecidos


pode afetar o nvel de resultados obtidos por uma empresa
como um todo.

Exemplo:

- Suponhamos que a Diviso A estabelea um preo de transferncia


de $ 30, para um componente que custa $ 24 para ser produzido.
- Se a Diviso C puder obter o componente de um fornecedor externo
por $ 28, ela se recusaria comprar da Diviso A .
- A Diviso C realizaria uma economia de $2 por componente ( $ 30
preo de transferncia - $ 28, preo externo).
- No entanto, supondo que a Diviso A no possa substituir as vendas
internas com vendas externas, a empresa como um todo perder $ 4
por componente ( $ 28, custo externo - $24, custo interno).
- Esse resultado aumentaria o custo total para a empresa como
106um todo.

Objetivos dos Preos de Transferncia

O Sistema de
preo de
transferncia
deve
satisfazer os
objetivos:

Avaliao
acurada do
desempenho

Congruncia de
Objetivos

Preservao da
autonomia
divisional

107

Preos de Transferncia

O grau no qual o preo de transferncia satisfaz os


objetivos de um sistema de preo de transferncia ser o
custo de oportunidade dos produtos transferidos;

A abordagem do custo de oportunidade identifica o preo


mnimo que a diviso vendedora esteja disposta a aceitar e
o preo mximo que a diviso compradora esteja disposta
a pagar.

Os preos mnimos e mximos correspondem aos custos


de oportunidade da transferncia interna.

108

Preos de Transferncia
Polticas adotadas para calcular o preo de Transferncia
Preo
Preode
deMercado
Mercado

Se houver mercado externo para


Se houver mercado externo para
o produto a ser transferido, o preo
o produto a ser transferido, o preo
correto de transferncia o preo
correto de transferncia o preo
de mercado.
de mercado.
Afastar-se do preo de mercado
Afastar-se do preo de mercado
diminuir a lucratividade total da empresa.
diminuir a lucratividade total da empresa.

Preo
Preo Negociado
Negociado

Os custos de oportunidade so usados


Os custos de oportunidade so usados
para definir os limites da negociao
para definir os limites da negociao
estabelecida.
estabelecida.
Os resultados negociados devem ser
Os resultados negociados devem ser
guiados pelos custos de oportunidade
guiados pelos custos de oportunidade
enfrentados em cada diviso.
enfrentados em cada diviso.

Preo
Preobaseado
baseadono
nocusto
custo

Sero considerados custo total, custo


Sero considerados custo total, custo
total mais margem e custo varivel
total mais margem e custo varivel
mais despesa fixa.
mais despesa fixa.
Para evitar passar as ineficincias de
Para evitar passar as ineficincias de
uma diviso para outra, os custos
uma diviso para outra, os custos
padro devem ser usados para
padro devem ser usados para
determinar o preo de transferncia.
determinar o preo de transferncia.

109

Exerccio de Reviso n 07
Enunciado
A diviso de componentes produz uma pea que usada pela Diviso de
Produtos. O custo de manufatura da pea dado a seguir:
Materiais diretos
Mo-de-obra direta
CIF variveis
CIF fixos *
Custo total

$ 10
2
3
. 5
$20

* baseado em um volume prtico de 200.000 peas.

Outros custos incorridos pela Diviso de Componentes so os seguintes:


Fixos de venda e administrativos
Variveis de venda

$ 500.000
$ 1 por unidade

110

Exerccio de Reviso n 08
Enunciado

A pea em geral vendida por $28 a $30 no mercado externo.


Atualmente, a Diviso de Componentes est vendendo para seus clientes
externos por $ 29. A diviso capaz de produzir 200.000 unidades da
pea por ano; entretanto, devido a uma economia fraca, espera-se vender
apenas 150.000 peas durante o ano vindouro. So evitadas as despesas
de venda variveis se a pea for vendida internamente.

A diviso de Produtos tem comprado a mesma pea de um fornecedor


externo por $ 28. Ela espera usar 50.000 unidades da pea durante o ano
vindouro. O gestor da Diviso de Produtos ofereceu comprar 50.000
unidades da Diviso de Componentes por $ 18 por unidade.

111

Exerccio de Reviso n 08
Enunciado
Pede-se:
a) Determine o preo de transferncia mnimo que a Diviso de Componentes
aceitaria.
b) Determinar o preo de transferncia mximo que o gestor da Diviso de
Produtos pagaria.
c) Deveria acontecer uma transferncia interna? Por qu? Se voc fosse o
gestor da Diviso de Componentes, voc venderia 50.000 componentes
por $ 18 cada um? Explique.
d) Suponha que a mdia dos ativos operacionais da Diviso de Componentes
totalize 10 milhes. Compare o ROI para o ano vindouro, assumindo que
50.000 unidades sejam transferidas para a Diviso de Produtos por $ 21
cada um.

112

Bibliografia
ATKINSON, Anthony A., BANKER, Rajiv D., KAPLAN, Robert S., YOUNG, S. Mark,
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BRUNI, A. L. e FAM R. Gesto de custos e formao de preos: com aplicaes na
calculadora HP 12C e Excel. So Paulo: Atlas, 2003.
HORNGREN, C. T.; DATAR, S. M.; FOSTER, G. Contabilidade de custos: uma
abordagem gerencial. 11. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004.
HORNGREN, C. T.; SUNDEM, G. L.; STRATTON, W. O. Contabilidade gerencial: uma
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MAHER, M. Contabilidade de custos: criando valor para a administrao. So Paulo:
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MEGLIORINI, Evandir. Custos Anlise e Gesto. 2 ed. So Paulo: Pearson/Prentice Hall,
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MARTINS, E. Contabilidade de custos. 9. ed., So Paulo: Atlas, 2003.
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