HACIA UN NUEVO

PENSAMIENTO
EMPRESARIAL
ANTECEDENTES
LA SOCIEDAD INDUSTRIAL
La falacia de la abundancia de recursos.
Se crea que los recursos naturales (petrleo) eran
inagotable.
Lo cual ocasionaba que los pases poderosos
basaran su economa y podero en este recurso.
El descubrimiento de nuevos yacimientos en el
medio oriente ocasiono revolucin econmica por
que los costos disminuyeron, lo cual trajo
distintas consecuencias y desarrollo de productos
sintticos tales como:
 Ajustes de precios en materias primas.
Cambio de economa mundial.
Supervit de algodn, lana y yute.
Cambio de cultivos alternativos.
Difusin internacional de la energa de origen trmico.
Reduccin de costos de transporte.

Uno de los grandes cambios provocados fue el estilo de vida

de la llamada sociedad industrial la cual tena el concepto de
riqueza asociado a acumulacin de bienes.
Los estilos de vida de la sociedad
industrial.

Hablar de calidad era hablar de cantidad.

La base de esta sociedad era el lujo y la
esttica, entre mas grande mas lujo, ms
cantidad siempre es mejor.
 El pensamiento empresarial en la era
industrial.
Estandarizacin de productos.
El pensamiento empresarial era producir la
mayor cantidad de bienes y servicios al menor
costo posible.
Se llego a decir que lo que era bueno para una
empresa era bueno para la nacin.
El efecto negativo de la Revolucin
Industrial fue la devaluacin de la
mente y del espritu de los
trabajadores.
LA DESHUMANIZACIN DE
LAS EMPRESAS.
Los costos generados por la llamada
industrializacin y desarrollo, fueron los
costos humanos. La fragmentacin y la
divisin del trabajo y las tareas simples y
repetitivas provocaron una
deshumanizacin dentro de las empresas.
Etiquetacin del personal dentro de la
empresa.
SUPERVISIO Los que controlan a los de abajo.
R
JEFE DE DEPARTAMENTO Controlan a los Supervisores.
O JEFE DE AREA.

GERENTE Controlan a los jefes de Departament

DIRECTOR DE AREA Responsable total de cada rea.

DIRECTOR GENERAL Controlador total de la empresa

 Creci el aparato burocrtico. A mayor
burocracia se necesitan establecer mas
controles lo que implica mayor rigidez y
menor flexibilidad.
Estructura, jerarqua y poder.
Estructura esta definida por jerarqua.
La jerarqua inicia con el Director y en lnea vertical bajo
por escalafn hasta el ltimo nivel, lo cual ocasiona
varios problemas. Los cuales aparecen de la siguiente
manera:
1.- Al disearse el organigrama.
2.-La empresa comienza a crecer.
3.-Lucha por el poder y a los esquemas de corrupcin.
4.- Comunicacin.
5.- Libertad o Autoritarismo.
6.- Ninguna rea se hace responsable del todo el proceso.
Por qu mi empresa no puede ser
competitiva?

Porque no se utiliza la estructura

adecuada para obtener los mejores
resultados.
El funcionamiento de la empresa: el
modelo mecanicista.

La mquina se convierte en lo
mas importante.
Esta prohibido pensar porque pensar simplemente no es
necesario.
Intercambiabilidad.
La toma de decisiones centralmente
planificadas.
Las decisiones importante las toma un solo
hombre, el Director General.
Todo problema es maquillado antes de llegar
a el.
No hay acciones correctivas, hay hroes.
 Hoy en da el cliente necesita que la
persona que lo atienda pueda resolver sus
problemas.
LAS DEFICIENCIAS DEL MODELO
La estructura piramidal funciona bien a corto plazo a largo plazo
presenta efectos negativos (rigidez y baja flexibilidad).

o Rigidez y baja flexibilidad.

o Decisiones centralmente planificadas.
o Provoca informacin incompleta y poco oportuna.
o Nadie es responsable del proceso en su totalidad.
o Surge la burocracia.
o A medida de que la empresa crece la burocracia aumenta.
o El personal ve reducida su capacidad y creatividad
o La comunicacin es muy deficiente.
o El personal de la base piramidal es el que recibe menor
retribucin y es el que da la cara al cliente.
o Los sistemas de contabilidad solo proporcionan nmeros
fros.
o La visin de este sistema es mercantilista entre el costo de
produccin y el precio final de producto y servicio.

Este sistema desarrolla niveles de corrupcin

en todos los niveles.
Del crecimiento maximizado al
crecimiento sostenido.
EL CRECIMIENTO MAXIMIZADO.

La riqueza daba poder y el poder

riqueza.
El modelo del crecimiento maximizado
de las empresas.

Creacin de mayor producto a bajo costo,

sin considerar medio ambiente o factores
humanos.

La tecnologa mas que ayudar a corto plazo

esta destruyendo al mundo a largo plazo.
HACIA MODELOS DE CRECIMIENTO
EQUILIBRADOS Y SOSTENIDOS.
Ests teoras se suscriben principalmente al
concepto de que el factor ms limitante o el
de menor crecimiento, a la larga, detendr
el crecimiento.
Aprender a observar el mundo como un
todo y a entender que nuestras empresas
son parte de un sistema mayor.
 La organizacin no debe existir sino como
parte de una realidad ms amplia.
 Los sectores industriales que ms han
evolucionado son los que tienen una
competencia ms intensiva, ya sea como
una rivalidad directa del sector industrial o
con el peligro constante de los productos
sustitutos.
HACIA UN NUEVO PENSAMEINTO
EMPRESARIAL
Sociedad del conocimiento. Donde el
capital intelectual es la base de la prxima
visin empresarial.
Elementos del cambio.
Nuevas estructuras empresariales.
Redefinicin del concepto de trabajo.
 LOS ELEMENTOS DEL CAMBIO.

La base de un nuevo pensamiento empresarial es un

pensamiento dinmico.
El xito es una variable relativa y tiende a ser
efmera en su naturaleza e inconsistente en el tiempo.
El cambio puede ser el mejor aliado de un
empresario o, tambin, su peor enemigo.

En la nueva era, la era de las posibilidades, los seguros

perdedores sern aquellos que tardamente
reconozcan que han tenido un mundo que ganar
 El nuevo pensamiento empresarial maneja el
conocimiento como un activo dentro de la
empresa.
Las nuevas estrategias hablan de estandarizar y
compartir cada nuevo conocimiento que se genere
dentro y fuera de la empresa.
Los empresarios deben de tomar en cuenta los
cambios como base para desarrollar un nuevo
pensamiento empresarial.
Se valora el papel de los recursos humanos como los
pilares de la empresa flexible y dinmica.
El factor liderazgo vuelve a ser protagonista del xito de
cualquier estrategia empresarial.
El concepto de trabajo desaparece. Cada empleado actuar
como una unidad estratgica de negocios.
Nacen los procesos de produccin y las tecnologas
blandas o limpias.
El nuevo pensamiento empresarial est
rompiendo con las viejas reglas establecidas: ya
no se pregunta. Cmo, cundo o dnde? Se
pregunta: Por qu? E, incluso: Por qu no?
LAS NUEVAS ESTRUCTURAS EMPRESARIALES

Ocho factores bsicos que guan la reestructuracin.

Las empresas se organizan por procesos
completos, se reducen los controles y la
burocracia.
Las empresas se organizan en equipos de trabajo
en sus distintas modalidades.
Trabajo en equipo y redes de trabajo.
rea que no agregue valor directamente al
producto o servicio final es eliminada, reducida o
subcontratada.
El trabajo se desarrolla armnicamente con base en
una secuencia lgica.
La informacin es fluida y democrtica.
Los limites de la empresa van mas all de las
fronteras fsicas. La empresa se extiende con base en
nuevos tipos de relaciones.
La organizacin es dinmica.
El diseo de las nuevas estructuras empresariales se
dio al invertir y permitir que la estrategia le diera
forma a la estructura.
 EL CONCEPTO DE TRABAJO ACTUAL.

Reduccin de plantilla laboral con la ilusin de

aumento de utilidades.
Reduccin de empleos por utilizacin de tecnologa.
La realidad, no se estn despidiendo empleados, se
estn cerrando empleos.
Lo que est desapareciendo no es el trabajo en s, si
no el trabajo empaquetado.
Surge una nueva forma de trabajar, en la era del post-
empleo, los empleados no piensan como empleados.
 EL NUEVO CONCEPTO DE TRABAJO.
Es necesario desarrollar un nuevo concepto de trabajo, capaz de
adaptarse a cualquier demanda del mercado, y con empleados
vistos como agentes libres o pequeos empresarios, contratados
por proyectos especficos y por tiempos predeterminados.
Como sustituto de la seguridad en el empleo surge la
empleabilidad.
El valor de los nuevos empleados tendr parmetros opuestos.
Medicin por resultados de obtenidos y no por horas trabajadas.
En lugar de especializacin y antigedad, el valor se medir por
sus conocimientos y experiencias generales, su flexibilidad,
creatividad y capacidad para trabajar en equipo.
 PERFILES DEL EMPRESARIO
Con el tiempo, el modelo de empresario ha ido evolucionando. Hoy
da, Bill Gates, Richard Branson y Steeve Jobs representan modelos
para muchos jvenes europeos con ganas de seguir sus trayectorias.

Corresponden a los ejemplos de empresarios que, salidos de la nada,

han sabido crear imperios. Sin embargo, no son modelos fciles de
seguir.

Las motivaciones personales apuntan a no trabajar en grandes

empresas de rgidos procedimientos, sino a ser cada uno su propio jefe.
 PERFILES DEL EMPRESARIO
Est claro que la situacin en Europa no tiene mucho que ver con
la capacidad de la economa estadounidense para crear empresas,
donde se ensean los pasos necesarios para crearlas, obtener
financiacin o contratar empleados.

Tambin el contexto social norteamericano permite que, si uno

fracasa..., no pasa nada, sino que lo vuelve a intentar.
 LOS RETOS DEL EMPRESARIO
Los empresarios suelen ser personas que en su contexto profesional o
personal han tenido que asumir retos complicados.

A su vez, el camino empresarial ha sido una lucha permanente contra

las dificultades, y habitualmente para crear la nueva empresa en esas
condiciones se paga un alto precio en trminos de sacrificio, trabajo y
esfuerzo.
La soledad a la hora de definir su proyecto, conseguir fondos,
empezar a vender, etc., a pesar del apoyo moral de su entorno.
La inseguridad que radica en la aventura y sus incgnitas, en el
lado personal, porque significa salir de un entorno de estudios o
profesional bastante conocido y protegido. Tambin el reto
empresarial se basa en un concepto de negocio, con una serie de
innovaciones, que no aseguran la rentabilidad final del proyecto.
 LOS RETOS DEL EMPRESARIO
La desconfianza presenta una doble vertiente, personal y relacional. La
primera proviene de la duda que tiene el empresario en llevar a cabo y
controlar el proyecto, habitualmente por una carencia tcnica, comercial,
personal o financiera. La desconfianza relacional es el resultado de una
incapacidad, por parte del promotor, de ganarse el apoyo o el compromiso
de actores necesarios para el desarrollo de la empresa (clientes, proveedores
o financieros).
El sacrificio familiar es el precio que hay que pagar por una involucracin
desmesurada en tiempo conducente a sacar adelante el proyecto empresarial.
El desequilibrio personal constituye un riesgo muy alto para muchos que
consideran que la empresa no lo es todo en la vida.
El sacrificio financiero pasa por un cambio en la economa personal, en sus
prioridades de gasto. Sin embargo, tampoco debe hipotecar la forma de
vida de manera demasiado drstica, porque eso tambin suele crear
desequilibrios.
 CUALIDADES PARA EMPRENDER
Carcter visionario. Ver ms all del presente.

Uno debe ser capaz de entender el entorno y predecir los cambios para
que el concepto corresponda a una oportunidad con mucho potencial.

Carcter innovador.
Por qu hacer siempre ms cuando se puede hacer diferente. Es muy
difcil desarrollar un concepto que lo nico que pretende es
enfrentarse a empresas importantes y ya establecidas en un
determinado mercado. Por eso, se requiere encontrar todos los
elementos diferenciadores que permitirn desmarcarse de la oferta
actual.
 CUALIDADES PARA EMPRENDER
Ambicioso.
Todo lo que es grande hoy naci pequeo ayer. Es ms importante
pensar en lo que se puede conseguir a largo plazo con la
oportunidad de negocio que pensar en cmo aprovecharse de
la idea a corto plazo.
Internacional.

Quin puede resistirse a las necesidades de 6.000 millones de

hombres y mujeres? El enfoque internacional es una
obligacin, vista la apertura de los mercados, con los
potenciales clientes, pero sobre todo con la
internacionalizacin de los proveedores y competidores.
 CUALIDADES PARA EMPRENDER
Estratega.
Cmo ganar la guerra. El estudio del proyecto debe reflejar
una capacidad analtica e integradora de objetivos, planes y
recursos necesarios.

Audaz.
Como no saban que era imposible, lo hicieron.
Se trata de convencerse de que uno es capaz de triunfar
lanzando su propio proyecto.
 CUALIDADES PARA EMPRENDER
Apasionado.
Nada nace sin pasin. La pasin se entiende como el motor del proyecto
y la capacidad de seducir a los diferentes actores (externos e
internos) necesarios para el desarrollo de la empresa.

Pragmtico.
Genio u oportunismo. Es fundamental tener la capacidad de adaptar el
plan estratgico a la realidad del mercado y a los medios
conseguidos. La planificacin no puede recoger todos los imprevistos
e imponderables, con lo cual es necesario armarse de una buena dosis
de flexibilidad y sentido prctico en la ejecucin de los planes.
 CUALIDADES PARA EMPRENDER
Luchador. Demostrar el valor en la batalla.
Est muy valorado apostarse y permanecer en primera lnea, y luchar por su proyecto.
El empresario de xito derriba la muralla del escepticismo normalmente cuando hace
despegar la empresa y sta empieza a ser rentable. En este contexto donde el
desarrollo del negocio y la continuidad son fundamentales se valoran cualidades
como las siguientes:
Lder. Siempre primero, siempre delante. Es necesario poder identificar el proyecto
con una persona carismtica y dinmica.
Integrador. La unin hace la fuerza. El empresario debe ser capaz de constituir un
equipo y de conseguir su desempeo mximo, con objetivos, motivacin e
intereses
Manager. Optimizar la gestin y los recursos. A partir de los recursos disponibles,
los planes de desarrollo se implementan con determinacin, seguimiento y control.