B Administración de Sueldos y Salarios 2012

Sistema de
Administracin de
Sueldos y Prestaciones
LA EMPRESA: MOSA
Guadalajara, Jal. Mxico.
Fabricacin, comercializacin y distribucin, a
nivel nacional, de muebles metlicos y melamina
para oficinas, sillera y mesas para empresas
cerveceras y embotelladoras.
Fundada en 1980 con 30 obreros y 3 empleados
En 2011 contaba con 300 obreros y 100
empleados
05/02/17 http://jesuslechuga.com/ 2
ENTORNO
Globalizacin
Mejorar la gestin admva. y del personal
Programas estratgicos
(Cultura organizacional, gestin del
capital humano, clima laboral)
RETOS
Atraer gente capacitada y retenerla
Por qu algunos ganan ms que YO?

En la empresa de enfrente pagan ms
Formalizar un sistema de administracin de sueldos
Elaborar una poltica de remuneracin
DEFINICIONES
Administracin de sueldos y prestaciones: aquel
sistema que permite administrarlos con base en
una congruencia interna con respecto a los dems
de la organizacin y una congruencia externa con
respecto al mercado de sueldos y prestaciones de
la localidad.
Puestos tipo: aquellos que tienen el mismo
contenido y que son ocupados por varios titulares.
Mtodo para implementar un
sistema de admn. de sdos. y
Fase 00.- Anlisis deprest.
la estructura de organizacin
Fase 01.- Descripcin de puestos
Fase 02.- Valuacin de puestos
Fase 03.- Labor estadstica y mercado de sueldos
Fase 04.- Valuacin monetaria de prestaciones
Fase 05.- Poltica de sueldos
Fase 06.- Indicadores del sistema de admn de
$do$.
Descripcin de puestos
Descripcin clsica
Es la descripcin escrita de las
operaciones de un puesto
individual.
Incluye los datos que
identifican al puesto, las
actividades que se realizan y
las especificaciones o
caractersticas requeridas para
una realizacin satisfactoria.
DESCRIPCIN DE PUESTOS
POR REAS DE
RESULTADOS
Descripcin por reas de
resultados
Es la forma escrita que consigna
cual es el propsito fundamental
del puesto, cules son las reas por
las que se le exigen resultados al
titular del mismo y cules son los
objetivos mensurables a alcanzar
en cada rea.
Contienen tres reas por default:
desarrollo del CH, Costos y
Desarrollo personal.
FORMATO
DIRECCIN POR RESULTADOS
PUESTO:________________________________________________DIRECCIN:_____________________
TITULAR:________________________________________________FECHA:_________________________
JEFE:___________________________________________________EMPRESA:______________________
PROPSITO FUNDAMENTAL DEL PUESTO:
REAS DE MISIN DEL REA OBJETIVOS FECHAS

RESULTADOS Verbo-Medida-Complemento INICIO FIN
1.-
2.-
3.-
PUESTO: DIRECTOR GENERAL
VISIN Y
MISIN DE LA
EMPRESA
REAS DE MISIN DEL OBJETIVOS FECHAS
RESULTADOS REA Verbo-Medida-Comp
I F
1) A
PUESTO: DIRECTOR DE A
FECHAS
REAS DE MISIN DEL OBJETIVOS
RESULTADOS REA Verbo-Medida-Comp I F
1) a RELACIN DE LAS
REAS DE
PUESTO: GERENTE DE a RESULTADOS CON
PROPSITO FUNDAMENTAL DEL PUESTO: LA VISIN Y
MISIN
OBJETIVOS FECHAS
REAS DE MISIN DEL
Verbo-Medida-Comp
RESULTADOS REA I F
1)
VALUACIN DE
PUESTOS
DEFINICIN
Valuacin de puestos: el procedimiento que
jerarquiza los puestos-tipo con base en su
importancia para la organizacin y mediante la
determinacin de su valor relativo con relacin a
los dems puestos-tipo. Como condicin previa a
la valuacin se necesita identificar, describir y
especificar los puestos-tipo de la organizacin.
Mtodo de valuacin
por puntos
Fase 01.- Construir un manual de valuacin de
puestos por puntos
Fase 02.- Conformar un comit de valuacin de cinco
a siete personas de diferentes reas organizacionales
Fase 03.- Llevar a cabo la valuacin de todos y cada
uno de los puestos tipo, basados en la descripcin
del mismo
Fase 04.- Al final, revisar la valuacin mediante el
sistema de contrapunteo y establecer la definitiva
Manual de Valuacin de Puestos (ejemplar para ejercicio)
GRADOS Y PUNTOS
FACTORES
1 2 3 4 5 6 7
I.- Instruccin. 20 40 60 80 100 120
II.- Experiencia. 25 50 75 100 125 150
III.- Iniciativa y criterio. 20 40 60 80 100
IV.- Responsabilidad por prdidas. 5 10 20 40 60
V.- Relaciones humanas. 5 10 20 40 60
VI.- Responsabilidad por discrecin en
5 10 15 20 30
asuntos confidenciales
VII.- Esfuerzo mental y/o visual. 10 20 35 55 75
VIII.- Esfuerzo fsico. 5 10 15 20 25
IX.- Ambiente y contingencias. 5 10 15 20 25 40
Puestos de mandos intermedios
X.- Tipo de supervisin. 5 10 20 40 60
XI.- Alcance de supervisin. 5 10 15 20 30
Puestos de gerencia y/o direccin
XII.- Responsabilidad por la planeacin
25 50 75 100 125 150 175
y el control.
XIII.- Responsabilidad por el anlisis y
25 50 75 100 125 150
la solucin de problemas.
XIV.- Tipo de decisiones requeridas. 25 50 75 100 125 150
Construccin de un manual de valuacin de
puestos
04/10/2011 17
Construccin de un manual de valuacin de
puestos GRADOSYPUNTOS
FACTORES
1 2 3 4 5 6
1.- Estudios formales 5 10 20 35 50 65
2.- Experiencia. 5 10 20 35 50 70
3.- Comunicacin e interaccin humana 10 20 35 50 65
4.- Actividades y problemas 5 10 20 30 45 60
5.- Decisiones requeridas 5 10 20 30 45 60
6.- Supervisin ejercida 5 10 20 30
7.- Alcance del trabajo 5 10 20 30 40 50
8.- Gestin de capital humano 5 10 20 30 40 50
9.- Gestin de recursos materiales y/o financieros 5 10 15 25
10.- Esfuerzo mental y/o visual. 5 10 15
11.- Esfuerzo fsico. 0 5 10

04/10/2011 18
Descripcin para efectos de
valuacin
DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DEL PUESTO
FECH A :_______________________________
1.- N OM BRE DEL PU ESTO:
2.- N OM BRE DE L A PERSON A EN TREV I STA DA :
2.- REA ORGA N I ZA CI ON A L :
3.- U BI CA CI N ORGA N I ZA CI ON A L :
4.- PROPSI TO GEN ERA L DEL PU ESTO:
Descripcin para efectos de valuacin
5.- RESPON SA BIL I DA DES PRI N CI PA L ES:
%/
RESPON SA BI L I DA D FRECU EN CI A TI EM PO OBSERV A CI ON ES
TOTA L
6.- ESCOL A RI DA D M N I M A N ECESA RI A PA RA DESEM PE A R DE M A N ERA
N ORM A L EL PU ESTO:
Se requiere primaria.
Se requiere secundaria o equivalente.
Se requiere preparatoria, vocacional o equivalente.
Se requiere dos aos de profesional o equivalente.
Se requiere carrera profesional.
Se requiere postgrado.
7.- EXPERI EN CI A M N I M A N ECESA RI A PA RA DESEM PE A R DE M A N ERA

N ORM A L EL PU ESTO:
Seis meses o menos.
M s de seis meses hasta un ao.
M s de uno hasta tres aos.
M s de tres hasta cinco aos.
M s de cinco hasta ocho aos.
M s de ocho aos.
8.- I N I CI A TI V A Y CRI TERI O:

M uy pocas o ninguna decisin propia por ser un trabajo sencillo y de
repeticin.
Decisiones de poca importancia, fciles de tomar por ser un trabajo
ejecutado con instrucciones y/ o procedimientos bien definidos.
Decisiones que se toman con base en el juicio propio para identificar
variaciones permitidas dentro de los procedimientos aceptados.
Decisiones que se toman despues de planear y ejecutar labores complejas
disponiendo nicamente de mtodos y procedimientos generales.
Decisiones que implican un alto grado de responsabilidad por ser un
trabajo sumamente complejo en el que eventualmente no existen
precedentes.
9.- RESPON SA BIL I DA D POR PRDI DA S:
Poca o nula responsabilidad; l as prdidas, si ocurren, son de muy poca
importancia.
Responsabilidad limitada ya que el trabajo generalmente es revisado antes
de que se tengan consecuencias.
Responsabilidad confinada a posibles prdidas de cierta importancia para
el departamento o el rea en el que se trabaja. El trabajo es revisado en
informes peridicos o estn sujetos a la aprobacin de otra persona.
Responsabilidad substancial por prdidas de importancia ya que son
trabajos importantes que se ejecutan prcticamente fuera de control.
Responsabilidad considerable ya que los actos o decisiones implican fuertes
erogaciones en dinero, equipo y/ o material que afectan apreciablemente a
los costos, utilidades o prestigio de la empresa.
10.- RESPON SA BIL I DA D POR A SU N TOS CON FI DEN CI A L ES:

Poca o nula responsabilidad; acceso a informacin cuya divulgacin no
causara trastornos.
Responsabilidad mnima por tener acceso ocasional a informacin cuya
divulgacin causara algunos trastornos (vgr.: informacin relativa a otros
trabajadores).
Responsabilidad media por tener acceso frecuente a informacin
confidencial cuya divulgacin causara trastornos a la empresa y/ o
prdidas econmicas de cierta importancia (vgr.: detalles sobre proyectos o
negocios de la empresa).
Responsabilidad alta por tener acceso ocasional a informacin sumamente
confidencial cuya divulgacin causara serios trastornos a la empresa tanto
administrativos como econmicos.
Responsabilidad total por tener acceso frecuente a informacin sumamente
confidencial cuya divulgacin causara graves prdidas a la empresa de
tipo econmico, estratgico y/ o de imagen.
11.- REL A CI ON ES H U M A N A S:
Relaciones nicamente con los compaeros de su departamento y su jefe
para efectos de trabajo.
Relaciones con personas de diversos departamentos de la empresa con el
fin de dar u obtener informacin respecto a asuntos laborales. Puede llegar
a tener, ocasionalmente, relaciones con personas ajenas a la empresa.
Relaciones frecuentes con personas de dentro y/ o fuera de la empresa en
las que es necesario ejercer tacto y discrecin con el fin de obtener
cooperacin.
Relaciones muy frecuentes con personas de dentro y fuera de la empresa
para tratar asuntos de importancia en los que se requiere ejercer tacto y
discrecin considerables as como habilidad de convencimiento.
Relaciones constantes con personas de dentro y fuera de la empresa para
tratar asuntos de gran importancia tcnica, contractual, comercial, etc., que
afectan a la empresa.
12.- SU PERV I SI N :
Dirige a un grupo pequeo y ejecuta, la mayor parte del tiempo, labores
similares a las de los que supervisa.
Dirige a un grupo empleando l a mayor parte de su tiempo en supervisin.
Dirige un departamento o varios grupos con responsabilidad en cuanto a la
asignacin de labores, verificacin de resultados, costo y manejo de
personal.
Dirige a un rea organizacional con responsabilidad completa en cuanto a
la calidad, cantidad, costo, tiempo y gente.
Dirige dos o ms reas organizacionales con responsabilidad completa en
cuanto a la calidad, cantidad, costo, tiempo y gente.
13.- A L CA N CE DE L A SU PERV I SI N :
H asta cinco personas.
M s de cinco hasta diez phttp://jesuslechuga.com/
05/02/17
ersonas. 23
M s de diez hasta treinta personas.
M s de treinta hasta cincuenta personas.
M s de cincuenta personas.
Septiembre 2005 jlechuga@paradigmshift.com.mx 19


LABOR
ESTADSTICA
Datos para la grfica de dispersin
Grfica de dispersin
$50,000
$40,000
Sueldos mensuales
$30,000
$20,000
$10,000
$-
100 150 200 250 300 350 400 450 500
Puntos
0.0058x
y = 1830.9e Curva Actual de Sueldos (CA)
r = 0.9003
$50,000
$40,000
Sueldos mensuales
$30,000
$20,000
$10,000
$-
100 150 200 250 300 350 400 450 500
Puntos
MERCADO DE
SUELDOS
Curva o campana de Gauss
Q1 x, Mo, Md Q3
Johann Carl
- 25% 50% + 25%
Friedrich Gauss
05/02/17 jlechuga@paradigmshift.com.mx 31
EJEMPLO
Total
Pagos en Pagos en Participacin Remuneracin
Prestaciones Remuneracin
Empresa Sdo. Base Efectivo Efectivo Tasa de Total en
Estimadas en $ + Prestaciones
Garantizados Variables Utilidades Efectivo
(en $)
SUPERVISOR DE LNEA
A $ 5,231.00 $ 244.00 $ - $ - $ 5,475.00 $ - $ 5,475.00
D $ 5,796.00 $ 508.00 $ - $ - $ 6,304.00 $ - $ 6,304.00
E $ 17,300.00 $ 6,000.00 $ - $ 460.00 $ 23,760.00 $ - $ 23,760.00
F $ 7,455.00 $ 764.00 $ 745.00 $ 272.00 $ 9,236.00 $ 518.00 $ 9,754.00
BAJA $ 5,231.00 $ 5,475.00 $ 5,475.00
CUARTIL 1 $ 5,654.75 $ 6,096.75 $ 6,096.75
MEDIANA $ 6,625.50 $ 7,770.00 $ 8,029.00
PROMEDIO $ 8,945.50 $ 11,193.75 $ 11,323.25
DESVIACIN STD $ 5,649.07 $ 8,531.46 $ 8,495.69
CUARTIL 3 $ 9,916.25
05/02/17 http://jesuslechuga.com/
$ 12,867.00 $32 13,255.50
ALTA $ 17,300.00 $ 23,760.00 $ 23,760.00
FASE 04: MERCADO DE SUELDOS ARIOAC Septiembre 2005

0.0067x
$50,000 Mercado de Sueldos ymax = 2723.3e
r = 0.8513
ARIOAC - Sept 2005
0.006x
$40,000 yQ3 = 2144.3e
r = 0.8665
0.0053x
$30,000 yMd = 2171.4e
r = 0.8616
$20,000 yQ1 = 1963.9e

0.0048x
r = 0.8490
0.0044x
$10,000 ymin = 1511.6e
r = 0.8238
$-05/02/17 http://jesuslechuga.com/ 34
100 150 200 250 300 350 400 450 500
CA / CM
ALTA
$50,000
Q3
$40,000
$30,000 Md
CA
Q1
$20,000
$10,000 BAJA
$-
100 150 200 250 300 350 400 450 500
Grfica de Dispersin / CM
ALTA
$50,000
Q3
$40,000
$30,000 Md
Q1
$20,000
$10,000 BAJA
$-
100 I 150 II 200 III 250 IV 300 V 350 VI 400 VII 450 VIII 500
CM = Q1/Md/Q3
$50,000
Q3
$40,000
$30,000 Md
Q1
$20,000
$10,000
$-
T1 = CM
$50,000
$40,000
$30,000
$20,000
$10,000
CURVA POLTICA
Oct 2005
$-05/02/17 http://jesuslechuga.com/ 38
PRESTACIONES
CMO SE CALCUL LA COMPENSACIN INTEGRAL MENSUAL Y
EL FACTOR PROMEDIO DE PRESTACIONES
Mnima Media Mxima

Factor prestaciones Mosa 35.9% 46.5% 55.4%
Factor prestaciones mercado 20.1% 36.5% 45.7%

Graf Disp/CMDO
(Compensacin integral)
$50,000
$40,000
COMP. INT. MENSUAL
$30,000
$20,000
$10,000
$-
100 150 200 250 300 350 400 450 500
PUNTOS
COMPARACIN CON EL MERCADO SIN Y CON
PRESTACIONES
CP/CM sin incluir prestaciones
PERS. PERS. EN PERS. COSTO
CAT TOTAL
MIN RANGO MAX MNIMO
I 6 28 9 43 $ 2,489
II 17 7 10 34 $ 9,129
III 3 12 1 16 $ 3,346
IV 3 1 1 5 $ 4,865
V 0 7 6 13 $ -
VI 0 1 0 1 $ -
VII 0 1 0 1 $ -
VIII 0 1 0 1 $ -
TOT 29 58 27 114 $ 19,829
CP/CM incluyendo prestaciones

PERS. PERS. EN PERS. COSTO
CAT TOTAL
MIN RANGO MAX MNIMO
I 4 14 25 43 $ 1,424
II 8 15 11 34 $ 7,238
III 3 12 1 16 $ 3,332
IV 2 2 1 5 $ 5,273
V 0 7 6 13 $ -
VI 0 1 0 1 $ -
VII 0 1 0 1 $ -
VIII 0 1 0 1 $ -
TOT 17 53 44 114 $ 17,267
POLTICA DE SUELDOS
Lo que debe contener
Normas para describir y valuar puestos.
Normas para crear nuevos puestos.
Normas para asignar sueldos al personal de nuevo

ingreso.
Normas para aumentar sueldos y/o para promociones.
Estructura de puestos dividida en categoras.
Estructura de sueldos dividida en categoras.
Responsables del manejo y mantenimiento del sistema.
INDICADORES DEL
SISTEMA DE ADMN.
DE SUELDOS
PREMISA
Las encuestas de clima laboral, por si

solas, nos hablan del decir de los
trabajadores, pero su conducta nos
habla de su hacer.
Igualmente, las empresas dicen una
cosa pero hacen otra.
PREMISA
Por lo mismo, adems de aplicar
encuestas debemos de rastrear el
comportamiento de nuestra gente a
travs del tiempo e investigar cules
son los factores que, a travs de su
historia, ha preponderado la empresa
para incrementar sueldo y promover a
su personal.
He aqu dos herramientas para lograr
esto: MLI y MIN
MERCADO LABORAL INTERNO (MLI)[1]
El anlisis MLI asume que la

verdadera historia del capital
humano de una empresa est
capturada, no en los programas y
documentos, sino en la experiencia
actual de los trabajadores.
[1] http://www.mercerhr.com/summary.jhtml?idContent=1011355
MERCADO LABORAL INTERNO (MLI)[1]
Mediante los sistemas de informacin

de RRHH, mapea los movimientos de los
empleados al ingresar a la empresa,
durante su vida laboral en ella y al salir
de la compaa y analiza las
capacidades, conductas y actitudes que
son ms valoradas y promovidas en y
por la organizacin.
MODELO DE IMPACTO EN EL NEGOCIO (MIN)[1]
Este modelo estadstico correlaciona las

prcticas laborales de capital humano (vgr.:
capacitacin, diseo de estructura
organizacional, sistemas de sueldos,
incentivos y beneficios, rotacin, asesora
interna, reclutamiento y seleccin etc.)
directamente con los indicadores de
desempeo organizacional (ventas netas,
utilidades, ndice de calidad de servicio,
ndice de retencin de clientes, costos, etc.) .
[1] http://www.mercerhr.com/summary.jhtml?idContent=1011355
El MIN se obtiene mediante el uso de

informacin de RRHH, datos de sueldos,
incentivos y beneficios, resultados
operativos y comerciales y datos
financieros para realizar anlisis causales
entre las acciones de los trabajadores y los
resultados de la empresa.
Indicadores de impacto en
el negocio
Razn Ingreso de la Estructura de Sueldos +
Beneficios = Cul es la proporcin del costo de
nuestra estructura de sueldos + beneficios con
respecto al ingreso de la empresa? = Costo de sueldos
+ beneficios / Ingresos de la empresa.
Razn Costo de la Estructura de Sueldos +
Beneficios = Cul es la proporcin del costo de
nuestra estructura de sueldos + beneficios con
respecto al gasto de operacin de la empresa? = Costo
de la estructura de sueldos + beneficios / Gasto de
operacin de la empresa.
Indicadores de impacto en el negocio
Razn Costo de la Estructura de Sueldos +

Beneficios del personal sindicalizado y del personal
no-sindicalizado = Cul es la proporcin del costo
de nuestra estructura de sueldos + beneficios con
respecto al gasto de la empresa del personal
sindicalizado?, y del no-sindicalizado? = Costo de la
estructura de sueldos + beneficios (personal
sindicalizado o personal no sindicalizado) / Gasto de
operacin de la empresa.
Factor de Sueldo + Beneficios = Cul es nuestro

sueldo + beneficio promedio? = Costo total de sueldos
+ beneficios / ETC total.
Factor de Sueldo + Beneficios de mandos
intermedios (o ejecutivos) = Cul es el sueldo +
beneficios promedio de los mandos intermedios (o
ejecutivos)? = Costo de la estructura de sueldos +
beneficios de mandos intermedios (o ejecutivos) / ETC
mandos intermedios (o ejecutivos).
Razn Sueldos + Beneficios de mandos

intermedios o ejecutivos = Cul es la proporcin
del costo de nuestra estructura de sueldos +
beneficios con respecto al gasto de la empresa de
los mandos intermedios o ejecutivos? = Costo de la
estructura de sueldos + beneficios (mandos
intermedios o ejecutivos) / Gasto de operacin de la
empresa.
Factor Salario Medio = Cul es el salario +
beneficios promedio por trabajador de cada grupo? =
Costo de la estructura de sueldos + beneficios del
grupo de trabajadores analizado / ETC del grupo de
trabajadores analizado.
Factor Incremento de Sueldo = Cul es el
incremento promedio de sueldo por trabajador de
cada grupo? = Costo del incremento total del grupo
de trabajadores analizado / ETC del grupo de
trabajadores analizado.
05/02/17 jlechuga@paradigmshift.com.mx
http://jesuslechuga.com/ 59
Factor Empresa / Industria = Cul es el

promedio de sueldos de cada grupo de trabajo
versus el promedio de la industria? = Promedio
de sueldo del grupo de trabajadores analizado /
Promedio de sueldo de dicho grupo en la
Industria.
Correlacin
Impacto de la rotacin en indicadores de desempeo organizacional
positiva +
Cartera vencida
Cumplir fechas
compromiso
Utilidad de
operacin
Costo por
perdidos
Clientes
unidad
Correlacin
negativa -
Productividad baja Productividad alta
Antigedad en la empresa de 1 a 3 aos vs

< un ao
Antigedad en la empresa de 20 a 25 aos
vs 1 a 5 aos
Factores internos
Licenciatura vs preparatoria o secundaria
Recontratados vs nuevo ingreso

Operarios con "x" horas extras vs operarios
con "y" horas extras
Personal sindicalizado vs personal no-
sindicalizado
Operarios con "x" incapacidades vs
operarios con "y" incapacidades
Personal contratado por agencia de
reclutamiento externa
Densidad demogrfica de la zona donde se
ubica la empresa
externos
Factores
ndice de salud de la zona donde se ubica

la empresa
ndice de desempleo de la zona donde se
ubica la empresa
-40% -30% -20% -10% 0 10% 20% 30% 40%
CORRELACIN
Al cruzar informacin proveniente de:
anlisis de de clima laboral;
sistema de admn. de sueldos;
anlisis de mercado laboral interno (MLI);
anlisis del modelo de impacto del negocio (MIN);
datos financieros y de operaciones de la empresa;
las organizaciones pueden correlacionar prcticas y
atributos especficos de sus trabajadores con los
actuales resultados del negocio.
REFERENCIAS
REFERENCIAS
Lanham, E. Valuacin de Puestos. Cia. Editorial Continental, S.A.
Mxico. 1981.
Martn del Campo, Rafael. Valuacin y Compensacin Objetivas
de Sueldos. Editorial Trillas. Mxico. 1982.
Schuster, Jay R. Zingheim, Patricia K. The New Pay. Lexington
Books. 1992.
Fitz-Enz, Jac & Davison Barbara. How to Measure Human
Resource Management. Publisher: McGraw-Hill Trade; 3rd
edition;2001. ISBN: 0071369988.
Idem. Cmo medir la gestin de los Recursos Humanos.
Ediciones Deusto, S.A. Bilbao, Espaa. 1999.
REFERENCIAS
Internal Labor Market Analysis: Point of View: Using Employee
Surveys to Drive Business Decisions. A look at the next generation
of measurement. Mercer, Human Resources Consulting. July
2004. http://www.mercerhr.com/
Business Impact Modeling: Mercer, Human Resources Consulting.
http://www.mercerhr.com/
Talent and Organizational Change. Employee Engagement from
Hewitt Associates.
http://was4.hewitt.com/hewitt/services/talent/subtalent/ee_engage
ment.htm
REFERENCIAS
Harter, James K . Schmidt, Frank L. Hayes, Theodore L. Business-
Unit-Level Relationship Between Employees Satisfaction, Employee
Engagement and Business Outcomes. A Meta-Analysis. Journal of
Applied Psychology. Aril 2002 Vol. 87, No. 2, 268-279.
Structural Equation Modeling (SEM) & Causal Pathway Modeling &
Factor Analysis from University of Illinois at Chicago, College of
Business Administration,
Department of Information & Decision Sciences.
http://www.uic.edu/classes/idsc/ids578/notes/sears.doc
Case study 901: Survey Design and Implications for Driving Job
Satisfaction and Employee Commitment. ISR An International
Survey Research LLC company. http://www.isrsurveys.com/

B Administración de Sueldos y Salarios 2012

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Sistema de

Mejorar la gestin admva. y del personal

Por qu algunos ganan ms que YO?

Formalizar un sistema de administracin de sueldos

Elaborar una poltica de remuneracin

REAS DE MISIN DEL REA OBJETIVOS FECHAS

3.- Comunicacin e interaccin humana 10 20 35 50 65

4.- Actividades y problemas 5 10 20 30 45 60

5.- Decisiones requeridas 5 10 20 30 45 60

6.- Supervisin ejercida 5 10 20 30

7.- Alcance del trabajo 5 10 20 30 40 50

8.- Gestin de capital humano 5 10 20 30 40 50

9.- Gestin de recursos materiales y/o financieros 5 10 15 25

10.- Esfuerzo mental y/o visual. 5 10 15

11.- Esfuerzo fsico. 0 5 10

1.- N OM BRE DEL PU ESTO:

2.- N OM BRE DE L A PERSON A EN TREV I STA DA :

2.- REA ORGA N I ZA CI ON A L :

4.- PROPSI TO GEN ERA L DEL PU ESTO:

5.- RESPON SA BIL I DA DES PRI N CI PA L ES:

7.- EXPERI EN CI A M N I M A N ECESA RI A PA RA DESEM PE A R DE M A N ERA

8.- I N I CI A TI V A Y CRI TERI O:

10.- RESPON SA BIL I DA D POR A SU N TOS CON FI DEN CI A L ES:

Septiembre 2005 jlechuga@paradigmshift.com.mx 19

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$20,000 yQ1 = 1963.9e

Mnima Media Mxima

Factor prestaciones mercado 20.1% 36.5% 45.7%

CP/CM incluyendo prestaciones

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