Liderazgo:

elementos bsicos de las

teoras de liderazgo.
Valores, liderazgo y cultura
organizacional.
Si algo hemos aprendido a lo largo de esta crisis econmica es que el
factor confianza es hoy da tan crtico y tan decisivo como cualquiera de las
variables econmicas. El factor confianza, en cualquier economa, es un
mecanismo vital capaz de generar comportamientos que incentiven el
ahorro, el consumo, o que provoquen la movilizacin en cualquier sentido
de las principales variables econmicas.

Estamos hablando de aspectos intangibles, de emociones y de sensaciones

que son capaces de transmitirse, consciente o inconscientemente, y de
generar determinados comportamientos en la sociedad.

Francisco Puertas y Tal Ben Shahar

Promover las emociones positivas dentro de una organizacin mejora la felicidad
y el bienestar de los profesionales, lo que se traduce en un aumento de la
creatividad, la productividad, el compromiso y el rendimiento.

Los sistemas de valores, junto con otras variables tales como motivacin, rasgos de
personalidad, inteligencia, etc., permiten hacer predicciones bastante precisas
respecto del comportamiento de una persona (Fierro, 1996).

En el caso de los lderes, es vital poder conocer y comprender sus orientaciones en

valores pues son ellas las que van a guiar sus conductas y actitudes, en definitiva, su
estilo de liderazgo dentro de una organizacin (Sosik, 2005).

Respecto de la influencia de la cultura sobre los lderes existen dos corrientes

de investigacin.

A) Algunos autores consideran que las prcticas culturales y el contexto organizacional

no afectan las habilidades del liderazgo ya que los
atributos del lder son en su mayora universales (ticos) y las acciones que lo
hacen efectivo trascienden el contexto. (Adler, Doctor & Redding, 1986; Child
& Tayeb, 1983; Levitt, 1983; Yavas, 1995).

Otra corriente alternativa y de gran impacto cientfico en la actualidad

afirma que un lder es efectivo si es reconocido como tal y esto est en estrecha
relacin con los valores, las tradiciones culturales y las ideologas de los
seguidores (House, Wright & Aditya, 1997).
Respecto de la relacin entre liderazgo y valores, se han realizado algunos
estudios en los que se analiz este vnculo utilizando diferentes mtodos
tales como ecuaciones estructurales, anlisis de contenido, etc. (Sosik,
2005; Krishnan,2001, 2002; Giberson, Resick & Dickson, 2005). Sin embargo,
los resultados,en general, mostraron cierto nivel de heterogeneidad.

Por ejemplo, Krishnan (2001) realiz un estudio en el que analiz los

sistemas de valores que presentan los lderes transformacionales utilizando
el modelo propuesto por Rokeach (1973). Encontr que los lderes
transformacionales tienen como valores fundamentales la bsqueda de un
mundo en paz, la responsabilidad, armona, libertad y respeto mutuo lo cual
sugiere, segn Krishnan (2001), que los lderes transformacionales se
orientan ms hacia el bienestar colectivo que hacia su propio bienestar.

En otro estudio, Sosik (2005) analiz la influencia de los valores sobre

lderes de alto nivel de empresas tecnolgicas. El autor encontr que los
valores orientados hacia la conservacin (mantenimiento de las costumbres,
inters en la seguridad de sus seres queridos), la apertura al cambio (la
bsqueda de nuevas alternativas, la variedad y el cambio), la
autotrascendencia (bsqueda del logro organizacional sobre el logro de
metas individuales) y la autopromocin (utilizacin de la influencia para
liderar a otros) estaban relacionados de forma positiva con el liderazgo
transformacional, en especial, con la dimensin del carisma.
Algunos autores consideran que las prcticas culturales y el
contexto organizacional no afectan las habilidades del liderazgo ya
que los atributos del lder son en su mayora universales (ticos) y
las acciones que lo hacen efectivo trascienden el contexto (Adler,
Doctor & Redding, 1986; Child & Tayeb, 1983; Levitt, 1983; Yavas,
1995).

Otra corriente alternativa y de gran impacto cientfico en la

actualidad afirma que un lder es efectivo si es reconocido como tal
y esto est en estrecha relacin con los valores, las tradiciones
culturales y las ideologas de los seguidores (House, Wright &
Aditya, 1997).

Siendo los valores uno de los componentes esenciales de la cultura

(Schein, 1992), es necesario, de acuerdo a la propuesta de Byrne y
Bradley (2007), estudiar en detalle las preferencias de valores que
muestran los lderes as como su bagaje cultural de manera que
esto pueda ayudar a descifrar el potencial de cada lder para una
organizacin.
 Dimensiones del Liderazgo Transformacional y Transaccional

REFUERZO CONTINGENTE PROPORCIONA RECOMPENSAS O PROMESAS DE

RECOMPENSAS COMO CONSECUENCIA DE LA
TRANSACCIONAL CONSECUCIN DE LOS OBJETIVOS PREVISTOS

DIRECCIN POR EXCEPCIN INTERVIENE PARA DAR RETROALIMENTACIN

NEGATIVA, CRTICA CONSTRUCTIVA O ACCIONES
QUE IMPLIQUEN MEJORAR PARA QUE LA
ACTIVIDAD FAVOREZCA EL PLAN PREVISTO, Y
POR ENDE SE LOGREN LOS OBJETIVOS
ESTABLECIDOS. DOS FORMAS:
- ACTIVA: EL LDER ESPERA A QUE SE
PRODUZCAN LOS ERRORES O
IRREGULARIDADES, Y ENTONCES PROPICIA LOS
AJUSTES O MODIFICACIONES.
- PASIVA: EL LDER INTERVIENE SLO SI ES
NECESARIO, Y SLO CUANDO SE PRODUCEN
DESVIACIONES.

EL LDER SE ABSTIENE DE GUIAR, E INTERVIENE

TRANSFORMACIONAL LAISSEZ-FAIRE
PARA PROPORCIONAR INFORMACIN CUANDO
ALGUIEN DE LA ORGANIZACIN SE LOS
SOLICITA.

CARISMTICO DESTACAN POR TENER UNA VISIN CLARA;

GANARSE EL RESPETO Y LA CONFIANZA; DAR
SEGURIDAD; Y PROVOCAR IDENTIFICACIN Y
COMPROMISO DE SUS COLABORADORES.

CONSIDERACIN INDIVIDUALIZADA PRESTAN ATENCIN A CADA UNO DE SUS

COLABORADORES DE FORMA INDIVIDUAL Y
PERSONAL, Y LES OTORGAN
RESPONSABILIDADES DIFERENTES.

ESTIMULACIN INTELECTUAL ANIMA, ESTIMULA Y PROPICIA LA INNOVACIN Y

CREATIVIDAD DE SUS COLABORADORES PARA
LA SOLUCIN DE PROBLEMAS Y EL
PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS.

LIDERAZGO INSPIRACIONAL DAN NIMO Y GENERAN ENTUSIASMO MEDIANTE

LA GENERACIN DE ALTAS EXPECTATIVAS Y
MODIFICANDO ACTITUDES/COMPORTAMIENTOS.
1. Cultura Transaccional.
Las relaciones que predominan en estas organizaciones son
Generalmente contractuales. Son estructuras ms burocrticas y
estructuradas, con sistemas de comunicacin ms predecibles en donde
importan ms los intereses de la organizacin que los de los empleados.

El compromiso generalmente es a corto plazo, la motivacin laboral est

guiada por los intereses personales, la cooperacin depende de la
negociacin y los empleados trabajan de forma independiente
cumpliendo los reglamentos y reglas.

2. Cultura Transformacional.
Estas organizaciones son generalmente ms flexibles, informales y
dinmicas, alentndose el trabajo en equipo y el crecimiento personal, y
favorecindose las metas a largo plazo y el compromiso de los miembros.

Los lderes y los seguidores generalmente comparten intereses mutuos y

la visin de la organizacin.
Mc Donald & Ho, en 2002, al verificar estos modelos, utilizaron el anlisis
de ecuaciones estructurales; ellos plantean que los valores
organizacionales y personales de tipo colectivistas y la cultura
organizacional transformacional influyen sobre el liderazgo
transformacional, mientras que los valores personales y organizacionales
individualistas as como la cultura organizacional transaccional ejercen
influencia sobre el estilo de liderazgo transaccional.

Para determinar el grado de influencia que ejercen la cultura organizacional,

los valores organizacionales y los valores del lder sobre estilos de liderar,
se dise un modelo de regresin lineal mltiple el cual fue puesto a
prueba para las dos poblaciones mediante el procedimiento de anlisis de
ecuaciones estructurales.

Para ello, se consider a los valores organizacionales (colectivismo e

individualismo), a los valores del lder (colectivistas e individualistas) y a las
culturas organizacionales (transformacional y transaccional) como
indicadores (variables exgenas observadas), y a los estilos de liderazgo
como variables endgenas observadas.
Algunas investigaciones, como las de los espaoles Martn Nader y
Alejandro Castro Solano, en organizaciones civiles y militares, han
encontrado que:

*Los lderes con caractersticas carismticas, que se preocupan por sus

subordinados, que alientan el uso de estrategias alternativas para la
resolucin de problemas y que, adems, refieren estar orientados por
valores que los guan principalmente hacia la bsqueda del bienestar de su
grupo trabajan de forma ms efectiva cuando el contexto organizacional
sostiene valores en los que se favorece el logro de objetivos
organizacionales, se ven los errores como oportunidades de aprendizaje y
donde se valoran los logros de todos los integrantes por igual.

*Los valores individualistas (personales y organizacionales) y la cultura

organizacional transaccional influyen sobre el estilo de liderazgo
transaccional. En el caso de los lderes militares transaccionales, si bien
pudo observarse la influencia de los valores personales del lder, de los
valores organizacionales, y de la cultura sobre los estilos de liderazgo,
todos estos coeficientes no son significativos limitando por ende la
interpretacin prctica de los mismos.
Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un
modelo de liderazgo, que ha obtenido gran cantidad de
partidarios entre los especialistas del desarrollo
gerencial, llamado Teora del Liderazgo Situacional

EL LIDERAZGO SITUACIONAL es una teora de la

contingencia que se enfoca en los seguidores. El
liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo
adecuado de liderazgo, el cual, sostienen Hersey -
Blanchard, es contingente en el nivel de la disponibilidad
de los seguidores. El trmino disponibilidad, se refiere a
la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la
voluntad de llevar a cabo tareas determinadas
 El liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos
dimensiones del liderazgo que Fiedler identific:
Comportamientos de tarea y de relaciones.

Sin embargo, van un paso ms adelante al considerar cada una

ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro
comportamientos especficos de lder:

El lder define los papeles y seala a la gente que, como,

cuando y donde realizar las tareas. Enfatiza el comportamiento
especficos de lder.

El lder proporciona tanto comportamiento directivo como

comportamiento de apoyo

El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel

del lder es facilitar y comunicar.

El lder proporciona poca direccin o apoyo.

El Liderazgo Situacional se basa en dos variables: la cantidad de direccin
(conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socio-emocional (conducta de
relacin) que el directivo debe proporcionar a sus colaboradores para lograr
los objetivos de la organizacin, teniendo en cuenta el nivel de madurez
profesional y psicolgica de aquellos y las caractersticas especficas de cada
situacin: tipo de funciones y tareas a realizar ,complejidad del problema a
resolver, grado de dificultad de los objetivos a alcanzar, cultura empresarial,
normas y polticas de la empresa, expectativas de la direccin y de los
trabajadores, caractersticas personales y profesionales de jefes, compaeros
y colaboradores, y diversos factores del entorno que influyen en la
organizacin.

Tras las investigaciones sobre estilos de liderazgo, realizadas en la

Universidad de Ohio, estudiando y observando la conducta de un numeroso
colectivo de directivos, de distintos tipos de organizaciones, y en situaciones
muy diversas, se lleg a la conclusin de que se poda clasificar la mayor
parte de los comportamientos de un lder, en dos categoras o dimensiones,
que se denominaron: conducta de tarea (estructuras de iniciacin), y
conducta de relacin (estructuras de consideracin).

Durante algn tiempo, se crey, que la conducta de tarea y la conducta de relacin

representaban estilos de liderazgo mutuamente excluyentes, y que por tanto, aparecan
ambas en cada uno de los extremos de un continuo. Hoy, se ha demostrado que dichas
conductas pueden convivir y complementarse eficazmente en un mismo estilo de
direccin.
La conducta de tarea, expresa el grado en el que el lder inicia una
comunicacin descendente indicando a cada uno de sus
colaboradores: qu tiene que hacer, cmo lo tiene que hacer, cundo,
dnde y con qu tiene que realizar una determinada tarea.

Supone, por tanto, mantener una estrecho supervisin y control sobre

el trabajo de sus colaboradores, cuidando especialmente el
cumplimiento de normas, procedimientos, estndares de calidad,
logro de metas y objetivos, etc.

Lo conducta de relacin, expresa el grado en el que el lder inicia una

comunicacin bidireccional, proporcionando apoyo socio-emocional,
mediante lo aplicacin de caricias psicolgicos, reconociendo el
trabajo bien hecho, reforzando la propia estima de los empleados,
interesndose por su bienestar, implicndoles en la toma de
decisiones, escuchndoles, manteniendo una poltica de puertas
abiertas propiciando unas buenas relaciones humanas y
preocupndose por mantener un buen clima empresarial.

La combinacin de ambas variables, poniendo distinto nfasis en

cada una de ellas, configuraran los cuatro estilos bsicos de
liderazgo.
Nivel de madurez de los colaboradores.
La madurez se define, segn la teora de Liderazgo Situacional, como la
capacidad de formular metas altas, pero alcanzables; la disposicin y la
habilidad para asumir responsabilidades; la experiencia, la formacin y las
competencias profesionales, de un individuo o de un equipo de trabajo, para
realizar una determinada tarea o desempear una funcin .

El concepto bsico de esta teora es el siguiente: si tenemos que lograr un determinado

resultado, por medio de un colaborador poco maduro, el estilo de direccin ms
adecuado sera aquel en que el jefe pone mximo acento en la conducta directiva de
tarea (dar rdenes, supervisar, etc.) y menos acento en la conducta de apoyo y de
relacin.

A medida que el nivel de madurez del empleado aumenta, en relacin con el logro de un
objetivo especfico o el desempeo de una funcin, el jefe debe ir reduciendo
progresivamente la conducta de tarea (manteniendo una supervisin menos estrecha) e
ir aumentando paulatinamente la conducta de relacin (reconociendo el trabajo bien
hecho y manteniendo una comunicacin frecuente), hasta que el colaborador alcance
con ms eficacia sus objetivos.

En la medida en que el colaborador llegue a un nivel alto de madurez psicolgica y

profesional, el lder no solo disminuir la conducta de tarea sino que har lo mismo con
la de relacin. Este comportamiento del lder impulsar al colaborador a crecer ms en
su madurez y a desarrollarse en el mbito laboral.

El estilo de direccin que utilice un lder debe ser congruente con el nivel de madurez
de cada colaborador y de cada equipo de trabajo.
 El componente final de la teora de Hersey y Blanchard es definir
cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son:

R1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo

determinadas tareas. Por lo tanto no son competentes ni seguros.

R2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para

realizar las tareas, pero estn dispuestos a llevarla a cabo y
poseen la seguridad de que son capaces.

R3. La gente es capaz pero no est dispuesta o es demasiado

aprensiva para hacer lo que el lder quiere.

R4. La gente es capaz y est dispuesta a hacer lo que se le pide.