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TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS)

SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA


TPS

Sistema de Produccin Toyota es llamado de varias maneras


como
Sistema de Produccin Ajustada (M.I.T.) o TPS

TPS es parte de la filosofa empresarial


conocida como La Manera Toyota
El Sistema de Produccin Toyota NO es lo mismo que el
mtodo Toyota de produccin de vehculos.
Antecedentes del TPS

us de la Segunda Guerra mundial:


- El nivel de productividad industrial de Japn era 1/9 de EE.UU.
- No se poda anticipar una rpida expansin
950, Toyota produjo 11,000 vehculos (1/400 de GM)

Para producir vehculos que pudieran competir con


los precios de GM y Ford, hubo ideas empresariales
y un sistema de produccin original del Japn.

El Jidoka y Justo-a-Tiempo concebidos por Sakichi y Kiichiro Toyoda encarnados por


Taiichi Ohno (Ex-VP), respaldados por el apoyo de Eiji Toyoda & Shoichi Saito
(Expresidente del Consejo de Administracin).
Linea del tiempo del TPS

Antecedentes Histricos

1894 Nacimiento de Kiichiro Toyoda


1902 Sakichi Toyoda invent un telar que se detena automticamente
1918 Se establece Toyota Spinning & Weaving Co.
1921 Se establece Toyoda Automatic Loom Works, Kiichiro se convierte en Director
1925 Nacimiento de Shoichiro, hijo mayor de Kiichiro
1927 Kiichiro se convierte en Director de Toyota Spinning & Weaving Co.
1933 Se establece la Divisin Automotriz dentro de Toyoda Automatic Loom Works
1937 Se establece Toyota Motor Co., Ltd. Kiichiro se convierte en Vice-Presidente
1941 Kiichiro se convierte en Presidente
Empieza la Guerra del Pacfico
1945 Termina la Guerra del Pacfico
1947 Se arreglaron las mquinas en una lnea paralela
Linea de Tiempo del TPS

Antecedentes Histricos

1949 Lnea Dodge (Poltica de Apretarse fuertemente el cinturn)


1950 Condiciones Empresariales Peligrosas
Se establece Toyota Motor Sales
Disputa laboral
2000 empleados despedidos, el Presidente Kiichiro renuncia
Empieza la Guerra de Corea
1951 Auge de los negocios debido a la demanda especial creada por la guerra
1952 Decisin informal de reincorporar al Presidente Kiichiro en la reunin de
accionistas en Julio
Kiichiro muere de una hemorragia cerebral en Marzo a los 57 aos de
edad

Kiichiro intent desesperadamente reunir dinero de


varias fuentes pero sufri de fras respuestas por parte
del Banco "S" y de "K" Steel Co.
La Historia del TPS

"Cuando Toyota se recupera, nunca vuelve a


depender del apoyo de los bancos otra vez
(negocio sin prstamos)".
La
La ltima
ltima voluntad
voluntad de Kiichiro
Kiichiro se
se transform
transform en
en la
la filosofa
filosofa empresarial
empresarial
de
de Toyota
Toyota yy fue
fue llevada
llevada aa cabo
cabo por
por Taizo
Taizo Ishida
Ishida yy Eiji
Eiji Toyoda.
Toyoda.
Taiichi
Taiichi Ohno y otros incorporaron
incorporaron esta filosofa
filosofa en
en el
el control
control de
de la
la
produccin
produccin yy en
en la manufactura
manufactura genba
genba

Inicio del Sistema de


Produccin Toyota
El inicio del TPS

No comprar o transportar cosas (materiales)


que no se necesiten ahora
No comprar o transportar cosas que no se
pueden vender ahora
Intercambiar los productos manufacturados
por dinero lo ms pronto posible

No hacer o dejar pasar productos


defectuosos
Bases del Sistema de
Produccin Toyota

Mejoras en produccin, control y transporte.

Reduccin de costos mediante la completa


eliminacin de Muda
Poltica de Costos Reduccin de Costos
(Precio de venta fijado por costo
y margen de ganancia) (Precio de venta fijado por el mercado)

Ganancias Ganancias
Ganancias Precio Precio Ganancias
de de
Costo Costo venta venta Costo
Costo
Qu es reduccin de costos?

7 Tipos de Muda
Sobreproduccin
Espera
Transportacin
Sobre-Procesamiento/Calidad Costo
Inventario
(fondos no recuperados)
Movimiento
Defectos de Produccin

Capacidad actual de Trabajo = Trabajo


+
Muda es malo... Muda
Pero el mayor problema es que
a menudo no nos damos cuenta de que existe
el Muda!
Cul es el peor tipo de Muda?
Productividad de la Mano de
obra

No es la clase de mejoras de productividad en donde a la gente


se le dice "Hzlo rpidamente!" o "Hzlo corriendo!"

TPS Las actividades de kaizen se tratan acerca de:

Cambiar los movimientos


desperdiciados en trabajo
que agregue valor
Los Dos Pilares del TPS

Justo-a-Tiempo Jidoka
(Control de Irregularidades)
Los Dos Pilares del TPS

Just-In-Time
Artculos Necesarios
Tiempo Necesario
Cantidad Necesaria
(No mantenga articulos innecesarios, no haga trabajo innecesario)

Jidoka
No pasar bienes defectuosos Pare si hay una irregularidad
Mquinas que tienen un Sistema de parada automtico.

13
Los Dos Pilares del TPS

Artculos
Necesarios
Tiempo Necesario
Cantidad
(No mantener inventario innecesario o
Justo-a-Tiempo Necesaria
hacer inventario innecesario)

Qu es necesario para
el cliente...?
Qu es necesario para
el trabajo?
Principios Bsicos de Justo-a-
Tiempo

Producir y transportar nicamente los elementos necesarios en el


tiempo necesario y en la cantidad necesaria
(Heijunka
(Heijunka como
como prerrequisito
prerrequisito de
de Justo-a-
Justo-a-
Tiempo)
Tiempo)

Ritmo de produccin
(Tiempo Takt)
Igualar a la velocidad de las ventas

Procesamiento de Hacer uno a la vez, sin acumulacin


Flujo Continuo

Sistema por demanda


(pull)
Vender uno y entonces hacer otro
Significado de Heijunka

Una situacin en la que el tipo y la cantidad se emparejan con el transcurso del


tiempo.
Tipo Tipo
Cantidad Cantidad Tiempo extra ayer, Hoy
tiempo muerto dentro del
horario normal de trabajo

Aumento del tiempo


Tiempo Tiempo
- Secuencia de manufactura de entrega y
fluctuaciones de
cuando existen muchos tipos inventario y espacio
1

Tiempo de entrega reducido, menores Qu sucede en el proceso


requisitos de espacio, permite una anterior y en el siguiente?
produccin eficiente
Significado de Heijunka
- Cuando se aplica a Servicios del Concesionario...

Cantidad (Unidades Servidas)

Unidades/Carg
Unidades/Carg

Max.

a de trabajo
a de trabajo

Min.

Min
Periodo/Tiempo
. Periodo/Tiempo

Tipos (Mantenimiento Peridico)

Unidades Unidades GR
GR

PM L, M

PM L,
M

PM H PM H

Mes o Da Mes o Da
Mtodo Heijunka

Dar un adecuado # de citas de


acuerdo con la capacidad del taller
1.Vender mientras se aplica Heijunka

2. Acortar el tiempo de entrega por debajo del nivel Balancear las cargas de trabajo. No
del mercado, mientras se aplica Heijunka debe haber tecnicos con sobre carga
o con tiempo ocioso

3. Ofrecer un excelente productio o Reduce la fluctuacion pero


servicio y hacer que los clientes no se debe hacer esperar por
esperen por el, mientras se aplica largo periodo de tiempo
Heijunka
Ritmo de produccin (Tiempo
Takt)

Qu es el ritmo de produccin o Tiempo Takt?

Tiempo estndar para produccin


(Tiempo ptimo que debe demorar cada
operacin)

Ritmo de Tiempo de Operacin por 1 da (minutos)


produccin
(Tiempo Takt) Cantidad de produccin necesaria por 1 da

Ejemplo
Cuando las horas hbiles en un da son 8 (480 minutos) y es
necesario producir 96 productos
Ritmo de produccin = 480 minutos
(Tiempo Takt) = 5 minutos
96 productos
Propsito del Procesamiento de
Flujo Continuo

- Tiempo de entrega estable y ms corto LT = TT x 8


TT TT TT TT TT TT TT TT (Tiempo Takt)

Instalaciones: Disposicin Personal; Con Activos: Produccin


de la secuencia de proceso Mltiples habilidades uno por uno

Para la disposicin, se necesitan L/T ms corto y una mejor


productividad
No se detiene la lnea: Preparada para
continuar kaizen
Sistema por demanda (pull)

El siguiente proceso toma (pull) del proceso anterior slo la cantidad


necesaria de los artculos necesarios en el momento necesario.

Evitar la acumulacin entre procesos y


garantizar flujo de una pieza

Producir y transportar nicamente lo que se vende


Sistema Kanban
Kanban
Sistema Kanban = Sistema de Control (No TPS)

Kanban son herramientas kaizen y de control


para lograr JIT
-Roles de Kanban
(1) Informar instrucciones y mtodos relacionados con la
produccin y el transporte
(2) Herramientas de control visual
1. Para evitar sobre-produccin
2. Para mostrar el estado del progreso (atraso / adelanto)
(3) Herramienta Kaizen de procesos
Previene productos defectuosos
Revela posibles problemas
(Mensajero)
Tres Factores para Instruccin de
la Produccin

- Tres Factores en la Instruccin de Produccin:


Completar estos 3 requisitos para empezar el trabajo

Kanban Qu se har, cundo y cmo se


(Informacin) transportar?
Secuencia de Produccin y
Secuencia
Transporte

Arreglar los materiales necesarios para


Materiales
produccin

Arreglar estos factores es responsabilidad de la


gerencia y los supervisores, no del personal Gemba
Los Dos Pilares del TPS

No producir o dejar pasar


productos defectuosos
1. La Calidad se fabrica dentro de
los productos en cada proceso

Jidoka
("Control de Irregularidades")
No asignar personal para vigilar
las mquinas
2. Ahorro de mano de obra
Los Dos Pilares del TPS

No producir o dejar pasar


productos defectuosos

1. La Calidad se fabrica dentro de


los productos en cada proceso

(1) No hacer productos defectuosos Jidoka


Do not assign staff to watch ("Control de Irregularidades")
(2) Si se detectan productos defectuosos en el proceso, no
over machines
deben salir de dicho proceso

No se2.envan
Manpower-saving
productos defectuosos al siguiente proceso

En
En el
el peor
peor caso,
caso, detectar
detectar yy detener
detener el
el flujo
flujo de
de productos
productos defectuosos
defectuosos
(Control
(Control de
de Calidad
Calidad Jikotei-kanketsu)
Jikotei-kanketsu)
Los Dos Pilares del TPS

Do notqueproduce
En
la medida or passeste
sea necesario, onsistema y concepto permite
defective
que contine products
la produccin sin prdidas, sin importar la cantidad
de personal

1. Quality
Separacin is
debuilt into the por
los trabajos products
personal y mquinas
at each process

Jidoka
No asignar personal para ("Control de Irregularidades")
vigilar las mquinas

2. Ahorro de mano de obra


Control de Irregularidades

Control de Irregularidades
No producir o dejar pasar
productos defectuosos
El proceso se detiene cuando
existe una irregularidad
1. La Calidad se fabrica dentro de
los productos en cada proceso
Hacer claramente visible
a la irregularidad

No asignar personal para


vigilar las mquinas Monitorear nicamente
las irregularidades
(Mejorar la eficiencia de la administracin)

2. Ahorro de mano de obra


Control de Irregularidades

Detectar
Detectar un
un producto
producto defectuoso
defectuoso durante
durante la
la inspeccin
inspeccin
Mtodo
Tradicional Las irregularidades slo se pueden encontrar mediante la inspeccin

La
La calidad
calidad de
de la
la inspeccin
inspeccin tiende
tiende a
a caer
caer

Aumentar el nmero de inspecciones a 2 a 3 para las reas


que pasaron desapercibidas
Ej.) Slo inspeccin final NG Realizar 2 inspecciones
finales NG 3 inspecciones finales
Resultado
Alto costo de mano de obra Largo tiempo de entrega
(inspeccin y correccin) (aumento de costos)
Desplazar el tiempo y costo al cliente

Cada en CS
Control de Irregularidades

Irregular: Lo que no cumple


En Toyota con los criterios o estndares
para completarse"

Cules son los criterios y


Qu es una irregularidad?
estndares?

<Producto> En Genba de Servicio...


Los criterios de calidad que juzgan que
un producto es de calidad superior sin Citas sin detalles del trabajo ni
defectos ni anormalidades fecha de entrega
Una orden de reparacin con pedidos
<Proceso>
del cliente que an no se ha
Los procedimientos estndar de operacin
que se enfocan en el movimiento de confirmado...
personas para producir productos de alta Revisiones peridicas que no cumplen
calidad de manera segura y eficiente con los estndares de mantenimiento
Control de Irregularidades

Have not met the criteria or


El Control de Irregularidades de Toyota es
standards completion
Control Visual = (Visualizacin de Irregularidades)
(1) Aclarar el estndar/criterio de calidad
para
cada proceso y para el producto
terminado
(2) Crear y cumplir los procedimientos
estndar
de operacin
(3) Implementacin de un mecanismo a prueba de
fallas
para controlar y visualizar deficiencias de calidad
(Incorporar en los procedimientos estndar de operacin)
Control de Irregularidades

Control de Irregularidades
Control de Irregularidades
Instalacion
es Andon
El proceso se detiene cuando
Procedimiento existe una irregularidad
Person
Estndar
al
de Operacin
Hacer claramente visible
Tabla de
a la irregularidad
Procedimientos

Sistema de paro de
posicin fija Monitorear nicamente
Marcapasos las irregularidades
(Mejorar la eficiencia de la administracin)
Kanban
Cosas Existencias estndar de
inventario
Tabla de Control de
Proceso
Cantidad Estndar
de Existencias
Control de Irregularidades

Control de Irregularidades
Control de Irregularidades
Administracin Genba es control de
irregularidades
La no administracin es buena El proceso se detiene cuando
administracin existe una irregularidad
Sin necesidad de
administrar en circunstancias Hacer claramente visible
normales a la irregularidad
Continuar preguntando
"Por qu?, Por qu?"
Monitorear nicamente
las irregularidades
Cuando ocurre una irregularidad, (Mejorar la eficiencia de la administracin)

analizar las causas raz y crear


inmediatamente una contramedida
Evitar la recurrencia es de lo que se
trata el "Control de Irregularidades"
Reduccin de mano de obra
(Manejo de mltiples mquinas/manejo de mltiples
procesos)

Control de Irregularidades
No producir o dejar pasar
productos defectuosos
El proceso se detiene cuando
existe una irregularidad
1. La Calidad se fabrica dentro de
los productos en cada proceso Hacer claramente visible
a la irregularidad

Monitorear nicamente
No asignar personal para vigilar las irregularidades
las mquinas (Mejorar la eficiencia de la administracin)

Manejo de mltiples mquinas


2. Ahorro de mano de obra /manejo de mltiples procesos
Utilizar el personal extra
en otros lugares
No significa reduccion de costos
Requisitos bsicos para
kaizen
Para entender y aplicar el TPS se necesita conocer los
requerimientos del KAIZEN

1. Proceder con kaizen en base a las necesidades


2. Procurar el estado ideal:
No slo haga lo que pueda, haga lo que debe
3. Cultivar una manera de pensar Genchi Genbutsu
4. Encontrar las causas raz utilizando el mtodo de los 5-Por qus? (5-W)
5. Las ideas se crearn al tomar acciones
6. Es mejor apresurar pequeas mejoras que deliberar hasta encontrar
grandes mejoras
7. Efectuar kaizen del proceso antes que el kaizen del equipo
8. Asegurar la calidad y seguridad del trabajo como prerrequisitos de kaizen
Espritu Kaizen

"A pesar de saber los


resultados si lo hago de esta
forma, estoy obligado a hacerlo
de otro modo." por Taiichi Ohno
Gracias!

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