PENILAIAN PRESTASI KERJA

(Performance Evaluation)
Penilaian prestasi kerja adalah proses melalui
mana organisasi-organisasi mengevaluasi
atau menilai prestasi kerja karyawan

Manfaat:
Memperbaiki keputusan-keputusan
personalia
Umpan balik kepada karyawan
(Hani Handoko, 1985: 99).

1
 Tujuan Penilaian/
Purposes of Performance Evaluation:
There are four major purposes of performance
evaluation:
(1). To communicate management goals and
objectives to employees.
(2). To motivate employees to improve their
performace.
(3). To distribute organizational rewards such
as salary increases and promotion
equitably .
(4). To conduct management research.
(Klingner dan Nalbandian, 1985: 254)
2
 Kegunaan Penilaian:
1. Perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
3. Keputusan-keputusan penempatan.
4. Kebutuhan latihan dan pengembangan.
5. Perencanaan dan pengembangan karier.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing.
7. Ketidak akuratan informasional.
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.
9. Kesempatan kerja yang adil.
10. Tantangan eksternal
Sumber: Hani Handoko, 1985: 99-100).
3
Persiapan penilaian prestasi
kerja
Penilaianhendaknya mencerminkan
gambaran secara akurat mengenai prestasi
kerja karyawan.

Sistempenilaian harus berhubungan

dengan:
1. pekerjaan (job related)
2. praktis
3. Ada standart
4. ukuran yang dapat diandalkan.
4
Elemen-elemen Pokok Sistim Penilaian Pestasi Kerja

Prestasi kerja Penilaian Umpan Balik Bagi

karyawan Prestasi Karyawam
Kerja

Ukuran-ukuran
Prestasi

Kriteria yang ada

hubungan dengan
pelaksanaan
pekerjaan
Catatan-catatan
Keputusan-keputusan tentang
Personalia karyawan
5

Sumber: Hani Handoko, 1985: 101

 Observasi-observasi:
1. Observasi langsung: penilai secara
nyata melihat pelaksanaan kerja.
2. Observasi tidak langsung: penilai
hanya dapat menilai tiruan
pelaksanaan kerja nyata sehingga
kurang akurat.

6
 Ukuran obyektif/subyektif
Ukuran prestasi kerja obyektif adalah
ukuran-ukuran yang dapat dibuktikan
atau diuji oleh orang-orang lain.

Ukuran subyektif adalah ukuran yang

tidak dapat diuji atau dibuktikan oleh
orang-orang lain.

7
 Mempersiapkan Penilai
Penilai
sering tidak berhasil untuk
tidak melibatkan emosionalnya
dalam menilai prestasi kerja
karyawan. Ini menjadikan evaluasi
menjadi bias (tidak akurat).

8
 Berbagai bias dalam
penilaian:
1. Halo Effect: pendapat pribadi penilai tentang
karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi
kerja.
2. Kesalahan kecenderungan terpusat
(menghindari penilaian ekstrim, menempatkan
penilaian dekat rata-rata).
3. Bias terlalu lunak atau terlalu keras.
4. Prasangka pribadi (faktor senioritas, kesukuan,
agama, kesamaan kelompok, status sosial, jenis
kelamin).
5. Pengaruh kesan terakhir (recency effect).
(Hani Handoko, 1985: 1020103).
9
 Upaya mengurangi Distorsi:
Pemberian latihan bagi penilai
Umpan balik.
Pemilihan teknik-teknik penilaian
prestasi secara tepat.
(Hani Handoko, 1985: 103).

10
 Latihan untuk penilai:
Mencakup tiga tahap:
1. Berbagai bias atau kesalahan dan
penyebab-penyebabnya
2. Pentingnya sifat obyektivitas dan
tidak memihak.
3. Kesempatan menerapkan ukuran-
ukuran prestasi kerja sebagai
bagian latihan mereka.
11
 Umpan Balik untuk penilai:
Memungkinkan penilai memperbaiki
perilaku mereka di masa mendatang

Pemilihan Teknik-teknik Penilaian:

Metode yang berorientasi pada
prestasi di masa lalu
Metode yang berorientasi di masa
depan
12
 Metode-metode Penilaian
berorientasi masa lalu:

Kelebihan:
Perlakuan terhadap prestasi kerja yang telah
terjadi dan sampai derajat tertentu dapat
diukur, ada umpan balik bagi karyawan untuk
memperbaiki prestasi kerjanya di masa yad.

Kelemahan:
Prestasi kerja di masa lalu tidak dapat diubah.
13
 Teknik-teknik Penilaian
1. Rating Scale
2. Checklist
3. Metode peristiwa kritis
4. Field review method
5. Tes dan observasi prestasi kerja
6. Metode evaluasi kelompok

14
 Rating Scale
Evaluasi subyektif dilakukan penilai
terhadap karyawan dengan skala
tertentu dari rendah sampai tinggi.
Formulir penilaian biasanya diisi oleh
atasan langsung dengan menandai
tanggapan yang paling sesuai untuk
setiap dimensi pelaksanaan kerja.

15
 Kelebihan
Tidak mahal dalam penyusunan dan
administrasinya.
Penilai hanya memerlukan sedikit
latihan.
Tidak memakan waktu.
Dapat diterapkan untuk jumlah
karyawan yang besar.

16
 Kelemahan
Kesulitan menentukan kriteria yang
relevan dengan pelaksanaan kerja,
apalagi kalau formulir untuk banyak
pekerjaan yang berbeda.
Bias penilai cenderung tercermin
dalam metode ini.

17
 Contoh Penilaian Rating Scale
Faktor-faktor Penilaian SB B S J SJ
5 4 3 2 1
1. Keandalan - - - - -
2. Inisiatif - - - - -
3. Kehadiran - - - - -
4. Sikap - - - - -
5. Kerjasama - - - - -

n. Kualitas hasil kerja - - - - -

Total
Skor Total
18
 Checklist
Penilaitinggal memilih kalimat-kalimat
atau kata-kata yang menggambarkan
prestasi kerja dan karakteristik-
karakteristik karyawan.
Tanpa sepengetahuan penilai, bag.
Personalia dapat memberikan bobot yang
berbeda.
Bisa memberikan suatu gambaran prestasi
secara akurat, bila daftar penilaian berisi
item-item yang memadai.
19
 disembunyikan
Contoh
Bobot Dimensi Penilaian Cek
disini
1. Karyawan bersedia kerja lembur -
bila diminta
2. Karyawan menjaga tempat kerja -
atau meja kerja tetap rapi
3. Karyawan bersedia membantu -
karyawan lain dengan sikap
kerjasama
4. Karyawan merencanakan -
5. Karyawan merawat peralatan -
dengan baik
6. Karyawan mendengarkan saran - 20
 Kebaikan:

Ekonomis.
Mudah administrasinya.
Latihan bagi penilai terbatas.
Terstandarisasi.
Kelebihan:
Penggunaan kriteria kepribadian di
samping kriteria prestasi kerja
Bias penilai
Interpretasi salah terhadap item check list
Penggunaan bobot yang tidak tepat
Tidak memungkinkan penilai memberikan
penilaian relatif.
21
Metode Peristiwa Kritis
(Critical Insident Method)

Merupakan metode penilaian yang

mendasarkan pada catatan-catatan penilai yang
menggambarkan perilaku karyawan sangat baik
atau sangat jelek dalam kaitannya dengan
pelaksanaan kerja.

22
 Contoh
Critical incidents worksheet

Instruksi: pada setiap kategori di bawah, catat peristiwa-peristiwa khusus

perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek.
Nama Karyawan: Departemen: ..
Nama Penilai: . Periode penilaian: ..
Tanggal Perilaku karyawan positif
..
..
Tanggal Perilaku karyawan negatif
..
..

23
Metode Peninjauan lapangan
(Field Review Method)

Wakil ahli personalia turun ke lapangan

dan membantu para penilai dalam
penilaian mereka.

24
Test dan Observasi Prestasi
Kerja

Dasar: test pengetahuan dan ketrampilan (tertulis

ataupun peragaan ketrampilan).

Metode-Metode Evaluasi Kelompok:

1. Metode Rangking
2. Grading atau forced distributions (pisah-pisah
pegawai sesuai klasifikasi (10% terbaik,20%
berikutnya, 40% menengah, 20 % berikutnya, 10%
terjelek).
25
3. Point allocation method
Penilai diberi sejumlah
nilai total untuk
dialokasikan kepada Nilai Karyawan
para karyawan dalam
kelompok. 18 Waluyo
Kebaikan: dapat 14 Retno
mengevaluasi perbedaan 12 Dewi
relatif diantara para
11 Pujo
karyawan, meskipun halo
effect dan bias kesan -
terakhir masih ada. --------
100
26
Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan
Teknik-teknik yang bisa digunakan:
1. Penilaian diri (self Appraisals): berguna untuk
melanjutkan pengembangan diri. Perilaku defensif
cenderung tidak terjadi, upaya perbaikan diri
cenderung dilaksanakan.
2. Penilaian psikologis (psychological appraisals):
wawancara mendalam, tes-tes psikologis, diskusi
dengan atasan langsung, dan review evaluasi-
evaluasi lainnya. Tes psikologis: intelektual, emosi,
motivasi karyawan dan lain-lain. Biasanya
digunakan untuk penempatan dan pengembangan. 27
3.Pendekatan Management by Objective (MBO)
Setiap karyawan dan penilai secara bersama
menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran
pelaksanaan pekerjaan di waktu yang akan datang.
Kemudian, dilakukan penilaian bersama.

4. Teknik Pusat penilaian

Assessment centers adalah suatu bentuk penilaian
karyawan yang distandarisasikan dimana tergantung
pada tipe penilaian dan penilai. Bisa wawancara
mendalam, test psikologi, diskusi kelompok, simulasi
dsb.

28
Implikasi Penilaian Prestasi Kerja

Bagian Kritis: Wawancara evaluasi, yaitu

peninjauan kembali prestasi kerja yang
memberikan kepada para karyawan umpan balik
tentang prestasi kerja di masa lalu dan potensi
mereka.

29
Pendekatan umpan balik tentang prestasi kerja
di masa lalu dan potensi mereka:
Tell and sell approach, mereview prestasi kerja
karyawan dan mencoba meyakinkan karyawan
untuk berprestasi lebih baik.
Tell and listen approach, memungkinkan karyawan
untuk menjelaskan berbagai alasan, latar belakang
dan perasaan defensif mengenai prestasi kerja.
Problem solving approach: mengidentifikasi
masalah-masalah yang mengganggu prestasi
kerja karyawan, kemudian melalui latihan,
coaching atau konseling upaya-upaya dilakukan
untuk memecahkan penyimpangan-
penyimpangan.

30
Pendekatan Umpan balik bagi
karyawan
Tekankan pada aspek positif prestasi kerja karyawan
Beritahukan bahwa periode evaluasi adalah untuk
meningkatkan prestasi, bukan menegakkan disiplin
Selenggarakan periode review secara pribadi
Review sekurang-kurangnya 1 tahun sekali
Ajukan kritik-kritik specifik, bukan umum dan tidak
jelas.
Pusatkan kritik pada prestasi kerja, bukan pribadi

31
 Tenang dan tidak berdebat dengan orang yang
dievaluasi.
Identifikasi kegiatan-kegiatan khusus yang dapat
dilakukan karyawan untuk memperbaiki prestasi
kerja.
Tunjukkan keinginan penilai untuk membantu
usaha-usaha karyawan dan perbaikan prestasi
kerja.
Akhiri periode evaluasi dengan menekankan
aspek-aspek positif prestasi kerja karyawan.

32
Umpan Balik Bagi Manajemen Personalia

Umpan balik efektivitas fungsi managemen

personalia: informasi analisis jabatan keliru,
pengembangan SDM gagal, seleksi jelek, dll.

33
 Referensi:

Hani Handoko, 1985. Manajemen Personalia dan

Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: Liberty.

34