Gestion Equipos Trabajo

Programa de certificacin
de Black Belts ASQ
III. Gestin de equipos de

trabajo
P. Reyes /Noviembre 2007
1
IV. Gestin de equipos de
trabajo
A. Formacin de equipos de trabajo
B. Facilitacin de equipos
C. Dinmica de equipos
D. Administracin del tiempo para equipos
E. Herramientas para toma de decisiones

F. Herramientas de gestin y planeacin
G. Evaluacin de desempo y reconocimiento al

equipo
2
III.A Formacin de equipos
de trabajo
3
III.A Formacin de quipos de
trabajo
1. Tipos de equipos y restricciones
2. Roles en los equipos
3. Seleccin de miembros del equipo
4. Lanzamiento de equipos
4
III.A.1 Tipos de equipos y
restricciones
5
Introduccin
El estilo participativo de direccin asegura el
involucramiento del personal en el proceso de
mejora
Beneficios de los equipos de trabajo para la

empresa:
La experiencia y habilidades de los diferentes
empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso
inmediato
Pueden atacar problemas mayores que como
individuos
Pueden comprender completamente el proceso a
mejorar
El equipo se autosoporta y coopera en los proyectos
6
Introduccin
Beneficios para los miembros del equipo
Entender mejor los problemas de su trabajo
Oportunidad de ser creativos y compartir ideas
Oportunidad de hacer mejores relaciones con los
colegas
Oportunidad de aprender nuevas habilidades y
enriquecer las actuales
Oportunidad de trabajar en un proyecto con el
apoyo de la direccin
Satisfaccin de resolver problemas crnicos que
favorece la mejora de ingresos, satisfaccin de
clientes y reduccin de costos
7
Introduccin
Los miembros del equipo tienen control sobre
su desempeo y comportamiento, tambin
tienen acceso a informacin y a recursos, lo
que les proporciona facultamiento o
empowerment
La gerencia debe apoyar a los equipos, antes

de implantarlos se deben preguntar:
En la empresa se tiene el ambiente para que
los equipos sobrevivan y se desarrollen?
Los gerentes comprenden el valor de los

equipos para guiarlos? 8
Resumen de
aplicacin de equipos
Tipo de Estructura Mejor aplicacin
equipo (miembros)
De mejora 8 a 10 de un Prob. De calidad y
mismo depto. productividad
De calidad Idem Aspectos de calidad
(CC)
De proyecto Multidisciplinario Proyectos especficos
de varios niveles
Seis Sigma 8 a 12 con Proyectos especficos en
soporte de BB o procesos o en base a
MBB clientes
Multifunciona 8 a 12 de Polticas, prcticas y
l de diferentes reas o operaciones
especialistas disciplinas
Auto dirigidos 6 a 15 como Requieren mucha 9
III.A.2 Roles en los equipos
10
Papeles/roles en Seis Sigma
Comit directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad
Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar equipos
Soportar a los equipos:

Proporcionar capacitacin de Black Belts y Green Belts

Proporcionar capacitacin a miembros de los equipos

Proporcionar un lder de proyecto

Aprobar el proyecto y sus cambios

Apoyar al equipo en la solucin de problemas

Apoyar con logstica para las reuniones

Proporcionar expertos como BB

Comunicar los resultados a toda la organizacin

Monitorear los avances
11
Propietario del proceso (responsable), es el
promotor o champion del proyecto
Debe estar conforme con las habilidades del equipo
Creer en los objetivos del equipo
Soportar al equipo con recursos
Compartir informacin con el equipo
Comprender la misin del equipo
Participar en revisiones de proyectos
Creer que las metas personales estn en lnea con
las de la empresa
Conocer la metodologa Seis Sigma
12
Formacin de un equipo de
trabajo
Debe haber un lder
dueo del proceso
Un secretario
Tomador de tiempo
Facilitador
Miembros
involucrados con el
proceso
13
Lder del equipo (enfoque a los resultados) y
facilitador (enfoque al proceso del equipo):
Proporciona gua y sugiere asignaciones
Facilita la comunicacin con miembros y gerencias
Maneja los detalles administrativos:

Agendas, Reuniones, cdigos, reglas, programas
Coordina acciones para asegurar el xito
Facilita la participacin, se preocupa por la gente
Acepta y tolera errores
Trabaja con y no sobre los participantes. No es el
jefe
Es buen escuchador y tiene el objetivo claro
14
Miembro del equipo:
Participa en la capacitacin para ser efectivo
Atiende las reuniones del equipo conforme sea
necesario
Completa sus asignaciones entre las reuniones
Participa activamente con ideas e informacin
Alienta la participacin de otros miembros
Se beneficia de la experiencia, experiencia y
perspectivas de los dems
Aplica los pasos del proceso de mejora
15
Secretario: Mantiene minutas, agendas, reportes,
etc.
Puede o no participar como miembro
Toma notas incluyendo las responsabilidades del
proyecto
Publica y distribuye las minutas
Puede preguntar para clarificar conceptos
Tomador de tiempo:
Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar el
proyecto en las reuniones
Refuerza y recuerda cada vez que es necesario las
normas del equipo
16
III.A.3 Seleccin de
miembros del equipo
17
Seleccionar miembros
del equipo
Para seleccionar un equipo la direccin toma en
cuenta quienes estn ms asociados con el
problema, para lograr resultados en corto tiempo:
Donde se observa el problema
Donde se pueden encontrar las causas o fuentes
Entre los que tienen conocimientos y habilidades

especiales
En reas que pueden tiles para desarrollar el

remedio
Normalmente se forma un equipo multidisciplinario
18
del equipo
Para agregar un nuevo miembro se le debe pedir
opinin al equipo, lo entrevistan, evalan sus
habilidades, esto asegura que el equipo se
comprometa con la decisin tomada
Para remover un miembro primero de debe

platicar con el y dar explicaciones al equipo, las
razones son:
El miembro no tiene las habilidades requeridas y no
tiene inters en desarrollarlas
Tiene problemas de personalidad con los dems
Tiene mucho trabajo y no puede atender al equipo
19
del equipo
El tamao del equipo va de los 5 a los 15
miembros ya sea de un rea o de varias reas
Los participantes deben tener una diversidad

de experiencias, habilidades y conocimientos
para enriquecer al equipo
20
Diversidad de los miembros
Para lograr resultados ptimos los miembros
del equipo deben estar orientados a:
La tarea y fechas compromiso
Planear, organizar y mtodos
Compromiso, comunicacin y compaerismo
Creatividad e innovacin
21
Roles de Meredith Belbin
Los patrones de comportamiento que caracterizan
las relaciones entre los miembros del equipo
son:
Orientado a la accin
Formadores, implementadores y terminadores
Orientado a la persona
Coordinadores, de equipo, investigadores
Orientado a la solucin de problemas

Innovadores, evaluadores, especialistas
22
ROL FUERZAS DEBILIDADES
Formador Tiene el impulso y coraje Ofenden a la
para pasar obstculos. gente y son
Est comprometido a agresivos al
lograr fines perseguir su meta.
Dos o tres
originan conflicto
Impleme Pasa ideas a acciones. Son
n Trabajan de modo realista conservadores,
tador y prctico inflexibles, y
lentos ante
nuevas
posibilidades
Terminad Hallan errores y Se preocupan en
23
ores omisiones. Dedican exceso, no
Coordina Piensa positivo y soporta Pueden percibirse
Dor el esfuerzo del logro de la como
meta por otros. Clarifica manipuladores.
metas y delega Pueden no
adecuadamente superarse en el
equipo
Compa Mantiene el espritu de Son indecisos en
ero de equipo y permite la tiempos de crisis y
equipo contribucin de otros se resisten a
miembros. Atraen ofender
cooperacin y diplomacia
Investiga Explora oportunidades y Son muy
dor de desarrolla contactos. Son optimistas y
24
buenos negociadores pueden perder
Innova Traen creatividad, ideas e Ignoran incidentes
dores imaginacin al equipo. y pueden estar
Pueden resolver demasiado
problemas difciles ocupados para
comunicarse
Evalua No cambia por Puede parecer
dores argumentos emocionales, seco, aburrido,
monitore son seris y objetivos a sobrecrtico. No
s juicios y opiniones inspiran a otros
Especia Traen dedicacin e Contribuyen solo
listas iniciativa. Proporcionan con un frente
conocimientos y estrecho y muy
habilidades tcnicas tcnico 25
III.A.4 Lanzamiento
de los equipos
26
Objetivos de los equipos
Un proceso de equipo se caracteriza por:
Un clima de apoyo
Un proceso de comunicacin abierta
Logro de metas organizacionales
Solucin creativa de problemas
Realizacin individual
Compromiso
Si los equipos funcionan adecuadamente

lograrn:
Mejorar la moral, reducir conflictos, mejorar la
comunicacin con los miembros, participacin, etc..
27
Objetivos de los equipos
Algunas razones por las que los equipos son
exitosos son:
La direccin escucha a los empleados y cree que
tienen buenas ideas para implementacin
El procedimiento de equipo permite a los miembros

comunicarse y ejercer su expresin creativa
El concepto de equipo est soportado por las

teoras:
Maslow: niveles superiores de necesidades humanas
McGregor: Teora Y que reconoce el valor del individuo
Herzberg: La verdadera motivacin la da el trabajo
mismo
28
Pre-requisitos
para los equipos
Los miembros del equipo deben:
Tener una razn para trabajar juntos
Aceptar una relacin interdependiente
Comprometerse con los valores del equipo
La direccin debe soportar a los equipos:

Asegurando una constancia de propsito
Reforzando resultados positivos
Compartiendo los resultados del negocio
Desarrollando un plan realista e integrado
Proporcionando direccin y soporte
Dando a la gente un sentido de misin
29
Actividades de desarrollo
de equipos
Las caractersticas clave del desarrollo de
equipos son:
Confianza mutua
Respeto
Soporte
Voluntad de ayudar a los otros miembros
Tener un facilitador que los apoye en su desarrollo

30
Actividades de desarrollo
de equipos
Actividades que los equipos de mejora
emprenden:
Concientizacin y educacin

Sol. de prob., anlisis, etc.
Coleccin y presentacin de datos

Paretos y grficas
Solucin de problemas y toma de decisiones

documentacin de beneficios y reconocimiento
Organizacin de cambios

lluvia de ideas sobre el proceso para eliminar todos los
desperdicios 31
Seleccin inicial del proyecto
Seleccin inicial del proyecto
Debe tener amplia aceptacin por los involucrados
Simple pero no trivial
Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4

meses)
Dentro del control del equipo
Considerar restricciones de tiempo y recursos

Se tienen dos actividades presentes:

Aprender el proceso del grupo de trabajo

Mejorar el proceso de trabajo
32
Definicin del problema
Se debe definir claramente el problema (proyecto)
Las descripciones del problema a veces son vagas
(pobre comunicacin, excesivo tiempo muerto)
Se tiene la tendencia a trabajar en un sntoma y no
en el problema
Un problema es la brecha entre lo que es y lo que

debe ser
La definicin del problema debe tener elementos
medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en
fecha
Considerar que el equipo trabaje slo en un

problema programado para ser solucionado
33
Proceso DMAIC - Pasos
Definir el cliente, sus CTQ y los procesos
involucrados:
Definir quin es el cliente
Definir sus requerimientos y expectativas
Definir el alcance del proyecto
Definir el proceso a ser mejorado por medio de un
mapa de proceso
Medir el desempeo de los procesos involucrados

Desarrollar un plan de coleccin de datos para el
producto y proceso
Colectar datos de todas las fuentes para determinar la
situacin actual, incluyendo encuestas de clientes
34
Analizar los datos colectados y el mapa del
proceso para determinar las causas raz de
defectos y oportunidades de mejora
Identificar brechas entre el desempeo actual y
las metas
Priorizar oportunidades de mejora
Identificar fuentes de variacin excesiva
Identificar procedimientos estadsticos objetivos y
lmites de confianza
35
Mejorar el proceso seleccionado con soluciones
creativas para corregir y prevenir la reincidencia de
problemas
Crear soluciones innovadoras usando tecnologa y
disciplina
Desarrollar y desplegar planes de implementacin de
mejoras
Controlar las mejoras para mantener su curso

Prevenir se regrese al mtodo anterior
Desarrollar un plan de control de monitoreo
Institucionalizar las mejoras a travs de mod. al
sistema 36
6 Pasos clsicos de solucin
de problemas con equipos
Los pasos que siguen los equipo son:
Identificar problemas de negocio o clientes;
seleccionar uno
Definir el problema, si es grande dividirlo en partes
e irlo solucionando
Investigar el problema. Colectar datos y hechos
Analizar el problema. Hallar todas las posibles
causas; verificar cuales son las reales
Resolver el problema. De las soluciones disponibles,
seleccionar la ms factible y aprobarla
Confirmar los resultados. Asegurarse que se
resolvi el problema
37
III.B Facilitacin de equipos
1. Motivacin al equipo
2. Etapas de los equipos
3. Comunicacin en los equipos
38
III.B.1 Motivacin al equipo
39
Tcnicas de motivacin
Motivar al grupo es el reto ms importante de los
gerentes, la gente merece un trato digno y de
respeto
Entre los factores que ms influyen son la habilidad
para comunicar, liderazgo, experiencia y condiciones
adecuadas de trabajo
Algunos autores importantes son:

Frederick Taylor
Elton Mayo con sus estudios en Hawthorne
Abraham Maslow
Douglas McGregor
Frederick Herzberg 40
Frederick Taylor
Se grado de Harvard y se emple como
maquinista. Donde produjo una organizacin
sistemtica del trabajo dividindolo en tareas e
instrucciones. Esto elev la productividad se
daban incentivos por tarea.
Taylor recomend que la gerencia deba darle al

trabajador la oportunidad de ganar tanto dinero
como fuera posible.
Los estudios de tiempos y movimientos indicaban

donde mejorar el proceso 41
Elton Mayo y sus estudios en Hawthorne
(iluminacin)
Se concluy que cuando se trata a la gente como seres
humanos atendiendo sus necesidades individuales,
tienden a cooperar incrementando la productividad
El comportamiento del equipo tiene una influencia

sobre los individuos a favor o en contra de la
productividad, influenciado por la habilidad de la
direccin para gua efectivamente a los empleados
El grupo de trabajo cubre ciertas necesidades

humanas, hasta ese momento se pensaba que era
suficiente con el hogar, la iglesia y otras organizaciones
42
Abraham Maslow (II guerra mundial), sugiere que hay
cinco niveles de necesidades humanas:
Fisiolgicas: comida, hogar, sustento (salario)

Seguridad: proteccin y estabilidad (plan pensiones)
Sociales: amor, afecto, relaciones (amigos de trabajo)

Estima: respeto, prestigio, reconocimiento (posicin)
Auto-realizacin: mximo aprovechamiento de

habilidades para auto satisfaccin (trabajo retador)
43
Douglas McGregor (MIT) Teora X de comportamiento:
La gente es floja, trabaja lo menos posible, evita
responsabilidades, no tiene integridad

No puede dirigir su propio comportamiento, es
indiferente ante las necesidades de la organziacin

Prefieren ser dirigidos por otros
Evitan tomar decisiones y no les interesa el logro
En las organizaciones tipo Teora X:

Direccin enfocada a encontrar culpables
Relaciones hostiles entre y dentro de deptos.
Incentivos enfatizan lograr estndares individuales
Inspectores para detectar defectos y los operadores
no son consultados para las mejoras 44

Douglas McGregor (MIT) Teora Y de comportamiento:
El trabajo es como el juego
El hombre puede ejercer autocontrol y autodireccin
El hombre acepta y busca responsabilidades
La imaginacin, creatividad e ingenuidad son normales
La gente slo una parte pequea de su capacidad
En las organizaciones tipo Teora Y:

La Direccin faculta a los trabajadores para mejorar el proceso
Los empleados comparten incentivos y se alienta el liderazgo
Se hace nfasis en que es el problema y como solucionarlo
Se usan controles de proceso y autocontrol para prevenir
defectos de esta forma los operadores contribuyen a la mejora
45
Douglas McGregor (MIT) Formas de motivacin en rel. a
Maslow
Necesidades humanas Formas de motivacin
Necesidades fsicas Incremento de salarios en
base a buen trabajo
Necesidades de seguridad Seguridad en el empleo
Necesidades sociales Continuidad en trabajo de
equipo
Necesidades de Reconocimiento y premios
reconocimiento
Auto realizacin Capacitar y facilitar la
generacin creativa de ideas e
implementarlas
46
Frederick W. Herzberg La motivacin puede
dividirse en dos factores, factores de higiene no
motivan pero su ausencia causa insatisfaccin,
por otra parte los factores de motivacin generan
motivacin y satisfaccin si se presentan:
Insatisfactores y satisfactores
Factores de mantenimiento y motivadores
Factores de higiene y factores motivadores
Factores extrnsecos y factores intrnsecos
47
Factores de higiene Factores de motivacin
Supervisin Logro
Condiciones de trabajo Reconocimiento
Relaciones El trabajo mismo
interpersonales
Pago y seguridad Responsabilidad

Polticas de la empresa Avance y progreso
48
Frederick W. Herzberg Sugiere que para que
la persona haga un buen trabajo, se le deben
asignar tareas que lo enriquezcan como sigue:
Variedad de habilidades: diversidad de tareas
Identificacin de tareas: trabajo completo o slo
parte
Significancia del trabajo: impacto del trabajo en
la empresa
Autonoma: libertad de supervisin y planeacin
Retroalimentacin en el trabajo: puede una
persona ver los resultados de su trabajo?
49
French define el empowerment como darle
poder a alguien para que tome decisiones,
contribuye con sus ideas, ejerza influencia y
sea responsable
Goestsh apunta que empowerment

involucramiento del empleado. Es dar a los
empleados autoridad y responsabilidad para
hacer que las cosas sucedan.
50
Los siguientes mtodos incrementan la
participacin y el involucramiento:
Crculos de calidad
Desarrollo de equipos de trabajo
Retroalimentacin de evaluaciones
Auditorias de cultura
Grupos autnomos de trabajo
Programas de calidad de vida en el trabajo
Direccin de libro abierto
Conferencias de investigacin
51
Barreras al empowerment por los:
Empleados: muy complejo, otro programa que no
sirve
Sindicatos: desconfianza y sospecha de la direccin
Gerencias: falta de compromiso e involucramiento,
inseguridad, valores, etc.
Para contrarrestar lo anterior la direccin debe:

Proporcionar ms soporte y capacitacin
Ser facilitador y dirigiendo por observacin directa
Respuesta rpida a recomendaciones
Reconocimiento de logros de empleados
52
Fases del empowerment
Concientizacin (compartiendo informacin)
Comprensin (capacitacin, sistema de sugerencias)
Soporte (equipos de solucin de problemas - SS)
Compromiso (Kaizen y equipos de productividad -

SS)
Propiedad (diseo de planta autogestionada)

53
Factor Calif. Calif.
Lo que los empleados quieren: Gerente
emplead
o
Trabajo interesante 1 5
Apreciacin 2 8
Involucramiento 3 10
Seguridad en el empleo 4 2
Buen pago 5 1
Promocin / crecimiento 6 3
Buenas condiciones de 7 4
trabajo
Lealtad a empleados 8 7
Apoyo en problemas 9 9 54
Los conceptos que puede usar un gerente para
mejorar la calidad de vida en el trabajo son:
Involucrar a otros en sus asignaciones de trabajo
Promover que otros obtengan los resultados de las
tareas propias asignadas
Promover un ambiente de cooperacin,
compartiendo informacin
Compartir los la propiedad de los resultados
Promover que otros tomen la iniciativa en el lugar
de trabajo, tomen sus decisiones y resuelvan
problemas
Permitir que otros implementen sus ideas
Reconocer los xitos y contribuciones 55
Los gerentes pueden crear un ambiente que permita
que los empleados de motiven por si solos:
Autoconocimiento de uno mismo: fuerzas, debilidades,

motivaciones
Conocimiento de los empleados: les habla, escucha y

utiliza sus fuerzas para lograr resultados ind. y org.
Establecer una actitud positiva: retroalimentacin

positiva, respeto, sensibilidad, preguntar opiniones
Compartir las metas: claras y en lnea con individuales
56
Monitorear los avances: revisiones peridicas
Desarrollar trabajos interesantes:

Rotacin de puestos,

Combinacin de tareas horizontales (ms
responsabilidades),
Combinacin de tareas verticales para crecimiento
Comunicar en forma efectiva con los empleados

la informacin relacionada con el trabajo
Celebrar los xitos, reconocer los logros de los

empleados 57
III.B.2 Etapas de desarrollo
de los equipos
58
Etapas de desarrollo del
equipo
Formacin
Integracin
Normas
Desempeo
u operacin
59
Etapas de desarrollo
del equipo
Formacin (forming):
Expectativas no claras, los miembros prueban el agua
Las interacciones son superficiales
Los miembros exploran el comportamiento aceptable
del grupo
Buscan al lder como un gua
Integracin (storming):
Miembros confrontados, piensan en forma individual
y aprenden roles, las lealtades estn divididas
Se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos
60
Etapas de desarrollo
del equipo
Normandose (norming):
Hay cohesin de equipo
Se desarrollan normas para resolver conflictos
Los miembros aceptan a otros miembros
Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos,
tienen pocos conflictos
Desempeandose (performing):
Los miembros son maduros, se enfocan a los
procesos, alcanzan metas y operan
coordinadamente
61
Ciclo de vida del equipo
Fase de construccin (formacin e
integracin):
Equipo inseguro, sin cohesin, lder con enfoque
a la tarea, no es fcil lograr consenso
Fase de desarrollo (normativo):

Equipo integrndose, el lder se enfoca ms bien
a las relaciones, el grupo se enfoca a la tarea, a
las relaciones y a las presentaciones
62
Ciclo de vida del equipo
Fase de optimizacin (desempeo):
Los miembros dan prioridades y realizan tareas
Deciden en consenso
El conflicto se acepta pero se coopera
El equipo se enfoca a alta tarea / alta relacin
EL lder ms bien delega con poco enfoque a la

tarea y relaciones
Desbandada:
Al finalizar el proyecto se puede desintegrar el
equipo
63
III.B.3 Comunicacin
en los equipos
64
Tcnicas de Comunicacin
La informacin debe fluir continuamente en
forma vertical y en forma horizontal. Un
gerente efectivo opera como:
Monitor de informacin que viene del exterior
Monitor de informacin que viene de los
subordinados
Distribucin y difusin de informacin

Vocero para personas externas
Tomador de decisiones en base a la informacin

recibida 65
Los propsitos de la comunicacin son:
Influir a los empleados a trabajar para la
organizacin
Proporcionarles la informacin necesaria sobre

el desempeo en el trabajo
Control del avance de la organizacin hacia los

objetivos
Inspirar a los empleados a travs de pizarrones

con los valores, actitudes y modelos 66
La informacin que se enva hacia abajo por los
gerentes es la siguiente:
Instrucciones a subordinados
Explicacin del porqu de las instrucciones
La misin y visin de la empresa
Polticas y procedimientos de la empresa
Retroalimentacin sobre el desempeo de los
empleados
El filtraje de la informacin es el mayor enemigo

67
La informacin que se enva hacia arriba es la
siguiente:
Existen oportunidades de escuchar a la gente de
las bases para aprender que est sucediendo
Si los gerentes temen por su empleo, filtrarn

ms la informacin que fluye de abajo a arriba
Para reducir el filtraje la direccin puede tener

una poltica de puertas abiertas, encuestas,
sistemas de sugerencias, justas especiales, etc.
68
La informacin que se enva hacia arriba
puede ser desvirtuada por lo siguiente:
Los subordinados retiene informacin que sirva

para desacreditarlos
Slo dicen lo que el supervisor quiere escuchar

no lo negativo, evitando lo negativo
No todos son aliados, puede haber rivalidad

para puestos superiores
69
Comunicacin horizontal:
Informacin compartida a travs de los mismos
niveles de la organizacin
Comunicacin formal e informal:

La formal es la oficial, la informal es la de pasillo,
sobremesa, rumor, etc.
Hay personas que son enlace de comunicaciones

entre diferentes grupos (gatekeepers)
Son centros de informacin de acuerdo a sus
puestos
70
Formas apropiadas a cada situacin:
Las llamadas de atencin deben ser hechas en
privado y verbalmente, la segunda y tercera vez
se documenta con una carta para asegurar que los
trminos son claros
Los acuerdos de negocios se pueden hacer

verbalmente pero se apoyan con un contrato para
asegurar la comprensin de los trminos por todos
Las iniciativas estratgicas tales como Seis Sigma

deben ser comunicadas por la direccin
71
Otras formas de comunicacin: cara a cara,
juntas formales, Internet, mensajes, reportes,
e-mail
Comunicacin no verbal o seales cara a cara:

Movimiento de manos
Contacto visual
Postura corporal
Posicin de piernas
Movimientos de cabeza
Uso de espacio entre personas
72
Tcnicas de cuestionamiento (no usar simples Si o No):
Porqu? Cinco veces
Cul es el propsito?,
Cunto durar el proyecto?
Alguien lo cuidar?
Cul es tu teora o hiptesis sobre el tema?
Qu datos obtendrs?
De donde se obtendrn los datos?
Ideas adicionales para preguntar:

Evitar preguntas que guen a conclusiones, preparar
preguntas previas a la entrevista, preguntar
positivam.
73
Estrategias para escuchar (45% del tiempo):
Romper el hielo, dar confianza a las personas
Mostrar que quieres escuchar
Eliminar distractores de escucha
Empata (Yo se, Yo entiendo) con la persona
Ser paciente con tu respuesta
Calmar la clera
Evitar argumentar y criticar
Hacer preguntas
Dejar de hablar
74
III.C Dinmica de equipos
75
Facilitacin de equipos
Los apoyos que da un facilitador al equipo son:
Identificar a miembros que requieren capacitacin
Evitar que el equipo caiga en un callejn sin salida
Proporcionar retroalimentacin en efectividad del equipo
Resumir los puntos logrados por el grupo
Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo
Proporcionar una alternativa externa neutral
Apoyar con diferencias interpersonales que se presenten
Apoyar en:

el proceso de cambio,
el cambio cultural y
que el equipo logre su propsito
76
Facilitacin de equipos
El facilitador debe evitar:
Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los
miembros
Tomar posiciones
Dominar las discusiones del equipo
Resolver el problema o dar respuestas
Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre
el proceso
La actividad de facilitacin frecuentemente

disminuye con el tiempo conforme se desarrolla
el liderazgo dentro del equipo 77
Problemas comunes
en los equipos
Avance lento
Participantes
dominantes,
influyentes, negativos,
tmidos.
Interrumpen y dominan
la conversacin, con
autoridad de experto
Participantes negativos
o se defienden
78
Problemas comunes
en los equipos
Miembros callados, temerosos de cometer
errores
Tomar opiniones como hechos, saltar a

soluciones, atribuciones (no se buscan
explicaciones reales)
Opacamiento de miembros (no se toman en

cuenta)
79
Problemas comunes
en los equipos
Desvo del tema, se evitan temas sensibles, se
busca salir por la tangente
Actitudes de feudo, ganar perder, otros

miembros son expectadores solamente
Se sugieren soluciones muy costosas (risky

shift), utilizando el dinero de la empresa
Combatir con Si fuera nuestro dinero lo
usaramos en esta solucin?
80
Problemas comunes
en los equipos
Problemas adicionales
Soporte de la direccin menguado (pasivo, inexistente)
Reportes de juntas inadecuados
El equipo expone problemas que parecen amenaza a la
gerencia media
Controversias entre facilitadores y lderes
Resistencia del sindicato al trabajo de equipo
Administracin por crisis afecta el programa de equipos
El sistema de reconocimientos y premiacin es
inconsistente
No se distinguen hechos de opiniones
81
Pensamiento de equipo
Es la tendencia de equipos altamente cohesivos
a perder sus capacidades de evaluacin crtica,
algunos sntomas son:
Ilusin de invulnerabilidad del equipo
Creer que el equipo es inherentemente correcto
Estereotipos fuera del equipo, no buscar en otros
equipos
Auto censurado, no comunicar dudas al equipo
Ilusin de unanimidad, aceptar consensos a priori
Presin directa a quien no est de acuerdo,
disidentes
Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de
externos
82
III.D Administracin del
tiempo para equipos
83
Guas de operacin
de los equipos de trabajo
Agenda del equipo
Asistencia, ausencias slo justificadas
Reuniones, duracin, frecuencia, lugar

Proceso de decisiones, consenso, mayora,
colaboracin
Minutas y reportes
Rol del lder y del facilitador
84
Guas de operacin
de los equipos de trabajo
Normas de comportamiento, escucha,
interrupciones, celulares, radios, no fumar,
cortesa, retroalimentacin positiva, etc.
Nivel de confidencialidad
Invitados
Auditorias a reuniones
Conflictos
Compromisos y recomendaciones
85
Estructura de una reunin
Desarrollo de una agenda
Objetivos, temas, asistentes, duracin
Distribuir la agenda por adelantado
Iniciar a tiempo
Asignar un secretario para la minuta
Usar ayudas visuales libremente
Reforzar:
Participacin, consenso, solucin de conflictos
86
Estructura de una reunin
Resumir y repetir puntos clave
Poner puntos no concluidos en la siguiente
agenda o congelar
Revisar asignaciones y fechas de compromiso

Terminar a tiempo
Distribuir minutas a tiempo

Criticar la efectividad de la junta o reunin
peridicamente
87
Manejo de juntas
Cubrir la agenda
tema por tema
Establecer un ritmo
adecuado
Mantener el enfoque
en las discusiones
Verificar decisiones
Cerrar discusiones
88
III.E Herramientas de toma
de decisiones para los
equipos
89
Herramientas de los equipos
Tcnicas de grupo nominal, limita la interaccin
entre personas involucradas en la solucin de
problemas:
Un facilitador gua la discusin
Un grupo de 5 a 9 personas se renen para generar
ideas
Se presenta un problema
Antes de cualquier discusin los miembros crean
ideas en silencia y las escriben en papel (5 minutos)
El facilitador registra todas las ideas en secuencia
Despus se discute la clarificacin de ideas, su
soporte y evaluacin. Se promueve el anlisis de las
ideas de otros
Se vota por las ideas para seleccionar las mejores
90
Herramientas para los
equipos Tormenta de ideas
Permite obtener ideas de los participantes
91
Multivotacin: seleccin de asunto ms relevante
de los listados u obtenidos en un diagrama
Causa-Efecto, seguir los pasos siguientes:
Generar y numerar una lista de asuntos o causas
Combinar las similares si el equipo lo acuerda
Si es necesario renumerar la lista
Permitir que el equipo seleccione un grupo que
considere ms importante
Se puede hacer en forma silenciosa por votacin
levantando la mano al nombrar el asunto o causa
Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos
votos (0-4)
92
Anlisis del campo de fuerzas:
Deseo de entender las fuerzas que actan en un
problema a ser resuelto
Determinar las fuerzas que favorecen la meta
deseada (fuerzas de apoyo)
Determinar las fuerzas que se oponen a la meta
deseada (fuerzas restrictivas)
Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo
para vencer a las fuerzas restrictivas, o
Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o
Hacer ambas cosas
93
Anlisis del campo de fuerzas: Reducir
estudiantes fumadores
Fuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas
Presin de los padres Tiempo libre
Presin de Presin de
compaeros compaeros
Miedo a la adiccin Adiccin
Miedo al cncer Tiempo de examen
Otros efectos de Hbito
fumar
Altos impuestos Fiestas
Riesgo de incendio Estatus social
Publicidad Publicidad 94
III.F Herramientas de
planeacin y gerenciales
95
III.F Herramientas de
planeacin y gerenciales
Diagramas de afinidad
Diagramas de interrelacin
Diagramas de rbol
Matrices de prioridades
Diagrama matricial
Cartas de programa de proceso de decisin
(PDCP)
Diagramas de redes de actividades 96

Diagrama de afinidad
Mtodo KJ (Kawakita Jiro)
Diagramas de Afinidad rene hechos e ideas
para desarrollar patrones de pensamiento. Los
pasos son:
Definir el problema bajo consideracin
Tener Post its
Anotar ideas, datos, hechos, opiniones, etc.
97
Mtodo KJ (Kawakita Jiro)
Poner las notas en una pizarra o pared
Arreglar los grupos dentro de patrones de

pensamiento similares o categoras
Desarrollar una categora principal para cada

grupo (tarjeta de afinidad)
Dibujar el diagrama de afinidad
98
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO
SALUD ANIMO
Descanso Comida Cuidado Compostura
Relajamiento Nutricin Caloras Concentracin Calma

Diversin Cantidad Paciencia Confianza
Dormir Espritu de lucha
Tiempo Qu tan bien Entusiasmo Orgullo
Devocin
ESTRATEGIA TECNICA
Planeacin Estudio del Trabajo en Forma
oponente equipo
Teora Reglas Informacin Funcin Consejo Modelo
Sentido comn Cooperacin Repeticin

Anlisis
Juicio de la situacin Movimiento Ejercicio
Observacin Calidad Cantidad Velocidad

Experiencia en partidos Itinerario Potencia
Diagrama de relaciones
Interrelationship diagraph
(I.D.)
Diagramas de relaciones relaciona los hechos
e ideas para tener un proceso creativo de
solucin de problemas que eventualmente
indique causas clave. Los pasos son:
Desarrollar aprox. 50 conceptos del problema

(post its)
Colocar en forma aleatoria los conceptos
100
Interrelationship diagraph
(I.D.)
Relacionar los conceptos con flechas causa
efecto
Se requieren varias revisiones al diagrama por

los miembros del equipo
El equipo llega a un consenso sobre los

conceptos sobre los que necesita trabajar
Causa raz = ms flechas de salida; Resultado=

ms flechas de llegada 101
Perdida de mercado
debido a la
competencia
No hay flujo
efectivo de mat. Influencia de la Compra de material
Por falta de situacin econ del para el desarrollo de
programacin pas nuevos productos por
de acuerdo parte inv..... Y desarrollo
No hay coordinacin
a pedidos entre marketing
Falta de operaciones
No hay control coordinacin al fincar
de inv..... En proc. pedidos entre
Constantes
Falta de prog. De marketing y la op.
cancelaciones
la op. En base a No hay coordinacin
de pedidos
los pedidos entre la operacin y las unidades
de marketing
Programacin del negocio
Las un. Reciben
deficiente
ordenes de dos
deptos diferentes
Capacidad
instalada Falta de coordinacin
desconocida entre el enlace de compras
Altos Duplicidad Demasiados deptos
de cada unidad con compras
inventarios de funciones de inv..... Y desarrollo
Falta de control de corporativo
inventarios en
Compras
compras
aprovecha Falta de com..... Entre
ofertas No hay com..... Entre
las dif. reas de
las UN y la oper.
la empresa
Marketing no
Mala prog. De tiene en cuenta
ordenes de compra cap de p.
No hay com..... Entre compras

con la op. general
Influencia directa de
marketing sobre
compras
Falta de comunicacin
entre las unidades
del negocio
Diagrama de rbol o
diagrama sistemtico
Es un mtodo sistemtico para delinear todos los
detalles requeridos para completar un objetivo
dado.
Puede usarse para

Desarrollar los elementos de un nuevo producto
Mostrar las relaciones de un proceso
Crear ideas para solucionar un problema y
Pasos para implementacin de Proyectos

103
Diagrama de rbol
o diagrama sistemtico
Los pasos para organizar el diagrama de rbol
son (utilizando Post Its):
Identificar el objetivo a lograr
Determinar el segundo nivel de medios que

deberan lograr el objetivo, o cmo se puede
lograr el porqu de la tarjeta a la izquierda
104
Diagrama de rbol
o diagrama sistemtico
Diagrama de rbol
Definir varios niveles de cuestionamientos sobre

cmo lograr el objetivo, hasta llegar a un nivel
final
Despus de terminar el diagrama, confirmar que

todos los medios orientan hacia un objetivo
exitoso
Se pueden utilizar las causas para realizar un

diagrama de causa efecto o de afinidad
105
Cmo preparar un diagrama sistemtico
Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que
impiden la solucin del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un
diagrama sistemtico de desarrollo de planes.
Meta Medio
Meta Medio
Meta Medio
Segundo Tercer Cuarto
Primer nivel nivel nivel
nivel
Medios
Medios
Medios
Medios
o planes
Meta u
objetivo
Medios
o planes
Matriz de prioridad
Esta matriz identifica los aspectos y
preocupaciones clave y permite generar
alternativas. La necesidad es determinar la opcin
a utilizar
Hay tres tipos de matriz de prioridad:

El mtodo analtico (matemtico)
El mtodo de consenso
La combinacin de ambos
107
Ejemplo
Evaluacin
Matriz de
Responsable
3 Puntos
Prioridad
Factibilidad
FECHA
Priorizacin
Efecto
2 Puntos
1 Punto
1. Estudio de estrategias D. Tcnico Junio

5 99
A. Teora
2. Cursos de capacitacin Junio
4 Jugadores 99
3. Estudiar al oponente Todo el

Junio
3 equipo
99
Planea Julio
1. Reglas del deporte Todo el
cin 5 equipo
99
B. Reglas
Julio
2. Reglas del torneo Todo el
4 equipo
99
2. Reglas del equipo Julio

Todo el
3 equipo
99
B. Sentido
Comn 1.- Disciplina 5
Todo el Julio
equipo 99
Diagrama de matriz
Este diagrama muestra las relaciones entre
objetivos y mtodos, resultados y causas,
tareas y personas, etc. El objetivo es
determinar la fuerza de las relaciones en cada
interseccin.
Hay varios tipos de diagramas:

En dos dimensiones L, T y X
En tres dimensiones Y y C
109
Diagrama de matriz
Hay varios tipos de diagramas:
En L... Elementos en el eje Y y en el eje X
En T... 2 conjuntos de elementos en el eje Y

divididos por un conjunto de elementos en el eje X
En X... 2 conjuntos de elementos en los ejes X y Y
En Y... 2 matrices L unidas en el eje Y para un

diseo en tres planos
En C... (matriz 3D) similar a la anterior con un solo

grupo de relaciones en tres planos
110
Matriz:
Defecto A
Defecto B
Defecto C
Defecto D
Defecto E
ausa
ausa
ausa
ausa
ausa
ausa
ausa
ausa
ausa
ausa
ausa
Fenomeno
Causa
Proceso
G
C
A
C
B
C
C
C
D
C
C
H
C
C
K
E
J
I
Elemento A1
Proceso Elemento A2
1 Elemento A3
Elemento A4
Elemento A5
Elemento B1
Proceso Elemento B2
2 Elemento B3
Elemento B4
Elemento C1
Proceso Elemento C2
3 Elemento C3
Elemento C4
Relacin Fuerte
Relacin
Relacin Posible
111
Diagrama de programa de
proceso de decisin (PDPC)
Mapea los eventos necesarios para ir de un
punto inicial a otro final incluyendo
alternativas de contingencia previamente
planeadas
Aplicaciones:
Problemas nuevos, nicos o complejos
El equipo tiene la oportunidad de crear
contingencias y establecer contramedidas
El mtodo PDCP es dinmico
112
Diagrama de programa de
proceso de decisin (PDPC)
Ejemplos de su uso son:
Prevencin de accidentes
Nuevas polticas de RH y sus efectos
Construccin
Mtodo grfico mostrando las secuencias
requeridas para llegar a la meta Z (A1, A2,......, Z).
Si A3 muestra problemas, se inicia una secuencia
para prevenirlos Bx
Otra forma es iniciar con el punto destino Z como

inicio, con un diagrama de rbol preguntndose
113
What if y desarrollando planes de contingencia
PDCP ejemplo
Esquema de un diagrama de contingencia presentado en forma vertical.
38
ING. G.U.O.
114
Diagrama de red de
actividades Diagrama de
flecha
Sirve para programar las actividades como en PERT:
Escribir actividades en Post Its y arreglarlas en
secuencia
Identificar enlaces a otras actividades
Registrar duraciones para cada actividad
Verificar la ruta crtica
Calcular los tiempos de inicio y terminacin ms
tempranos y los ms lejanos para cada actividad
Calcular los tiempos de holgura
Revisar el diagrama de actividades
Si se requiere acortar la red, buscando reducciones de
tiempos
Si se aprueba poner el diagrama en papel y
distribuirlo
115
Diagramas de redes
de actividades
Algunas definiciones:
Evento o nodo El punto de unin de una actividad
Tarea, actividad La actividad misma
Nodo ficticio Un nodo insertado para combinar la

duracin de operaciones paralelas
Ruta crtica La ruta con la duracin ms larga
Tiempo de holgura La diferencia entre el tiempo

de finalizacin ms lejano y el ms temprano
116
operacin C operacin D
operacin A operacin B
operacin E operacin F
Figura H. Caja de decisin
aplicacin
para mejora aplicacin presupuesto subcomit de preparar chequear chequear
presupuesto 2 control de calidad muestras 14 muestras 16 pedido
3 2 10 2 1
hacer test de
preparar material de
medir hacer pedir plantilla 9 plantilla
1 2
dimensiones 3 paros 6 plantilla administracin procedimiento contactar la Procedimiento
0.5 5 15
chequea de cambio de seccin de de cambio de
el0.5
stock 10 especificacin planificacin 17especificacin
0.5 1 0.5
Construir plantilla mejorada Realizar test Procedimiento de

1 7 15 cambio de especificacin 18
Figura I. Diagrama de
solicitar verificacin ajustar produccin medir datos de flechas para el tema Reduccin
4 recoger datos
del plan tubos de acero 12 13 de prdidas en tubos forrados
1 3 3 2
con cloruro de vinilo
solicitar tubos forrados pequeo lote de

para test 5 tubos forrados
2 pre-pedidos contacto en lugar
medir datos a compaas
de test 8 cooperadoras 11 de trabajo
2 0.5 0.5
III.G Evaluacin de
desempeo del equipo y
reconocimiento
118
Evaluacin del desempeo
de equipos - Presentaciones
Las presentaciones dan la oportunidad de:
Mostrar habilidades
Mostrar logros
Resumir proyectos
Obtener aprobaciones necesarias de la direccin
Mantener lneas de comunicacin con la direccin

Demostrar comprensin de las necesidades
reales del cliente
119
Evaluacin del desempeo
de equipos - Presentaciones
Los equipos deben seguir las reglas siguientes
para las presentaciones:
Tener un lder y un reporte abreviado
Presentar a los miembros y permitirles hablar
Mostrar los pasos clave del proyecto
Indicar los costos, beneficios o recomendaciones
Presentar un plan de implementacin
Usar ayudas visuales profesionales
Enfatizar logros y avances
Iniciar y terminar a tiempo (tpicamente 30
minutos)
No presentar sorpresas repentinas
120
Lista de verificacin
para el proceso del equipo
Claridad de metas y Incertidumbre acerca de
contenidos con agenda metas y contenidos
Siempre en el tema Desvos frecuentes
Slo uno habla Conversaciones mltiples
Comentarios Enfocarse en lo que est
enriquecedores mal
Sin malos entendidos, Comentarios sobre falta de
escucha activa claridad
Participacin activa Slo opiniones sin datos
Comprar todos los aspectos Miembros callados
121
Lista de verificacin para el
proceso del equipo - Factores
Factores de relacin
Identificacin, manejo de conflictos, nivel de
soporte, nivel de integracin
Factores de proceso
Nivel de consenso, efectividad de reuniones,
crecimiento y aprendizaje, participacin,
comunicacin, retroalimentacin, nivel de escucha
Factores de metas
Fijacin de objetivos, claros, realistas y alcanzables
122
Lista de verificacin para el
proceso del equipo - Factores
Factores de ambientales
Proximidad fsica, habilidades y recursos,
soporte de la direccin y de los miembros
Factores de rol
Efectividad del liderazgo, claridad de
responsabilidades, comprensin de roles, nivel
de cohesin de miembros
123
Reconocimiento a
miembros del equipo
Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar
un reconocimiento a los participantes:
Materiales
Cheque, viaje, bono
Despensa, comida, publicidad
Intangibles
Satisfaccin, amistad, aprendizaje,
agradecimiento, prestigio
124

Gestion Equipos Trabajo

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Programa de certificacin

de Black Belts ASQ

III. Gestin de equipos de

P. Reyes /Noviembre 2007

E. Herramientas para toma de decisiones

G. Evaluacin de desempo y reconocimiento al

2. Roles en los equipos

3. Seleccin de miembros del equipo

Beneficios de los equipos de trabajo para la

La gerencia debe apoyar a los equipos, antes

Los gerentes comprenden el valor de los

Soportar a los equipos:

Entre los que tienen conocimientos y habilidades

En reas que pueden tiles para desarrollar el

Para remover un miembro primero de debe

Los participantes deben tener una diversidad

Formadores, implementadores y terminadores

Orientado a la solucin de problemas

Si los equipos funcionan adecuadamente

El procedimiento de equipo permite a los miembros

El concepto de equipo est soportado por las

La direccin debe soportar a los equipos:

Voluntad de ayudar a los otros miembros

Tener un facilitador que los apoye en su desarrollo

Coleccin y presentacin de datos

Solucin de problemas y toma de decisiones

Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4

Considerar restricciones de tiempo y recursos

Un problema es la brecha entre lo que es y lo que

Considerar que el equipo trabaje slo en un

Medir el desempeo de los procesos involucrados

Controlar las mejoras para mantener su curso

2. Etapas de los equipos

3. Comunicacin en los equipos

Algunos autores importantes son:

Taylor recomend que la gerencia deba darle al

Los estudios de tiempos y movimientos indicaban

El comportamiento del equipo tiene una influencia

El grupo de trabajo cubre ciertas necesidades

Fisiolgicas: comida, hogar, sustento (salario)

Sociales: amor, afecto, relaciones (amigos de trabajo)

Auto-realizacin: mximo aprovechamiento de

responsabilidades, no tiene integridad

indiferente ante las necesidades de la organziacin

Evitan tomar decisiones y no les interesa el logro

En las organizaciones tipo Teora X:

Relaciones hostiles entre y dentro de deptos.

Incentivos enfatizan lograr estndares individuales

Inspectores para detectar defectos y los operadores

no son consultados para las mejoras 44

El hombre puede ejercer autocontrol y autodireccin

El hombre acepta y busca responsabilidades

La imaginacin, creatividad e ingenuidad son normales

La gente slo una parte pequea de su capacidad

En las organizaciones tipo Teora Y:

Los empleados comparten incentivos y se alienta el liderazgo

Se hace nfasis en que es el problema y como solucionarlo

Se usan controles de proceso y autocontrol para prevenir

defectos de esta forma los operadores contribuyen a la mejora

Pago y seguridad Responsabilidad

Goestsh apunta que empowerment

Para contrarrestar lo anterior la direccin debe:

Concientizacin (compartiendo informacin)

Comprensin (capacitacin, sistema de sugerencias)