Você está na página 1de 374

Sobre o Instrutor

Marcos Aurlio Jnior


Especialista em Contabilidade
Gerencial

Graduado em Cincias Consultor de Empresas


Contbeis
Master in Business Gesto (MBA)

Membro do PMI (Project


MBA Executivo em Gesto Management Institute) - (PMP)
Empresarial com nfase
em Gerenciamento de Professor Universitrio
Projetos
Professor de Cursos Gerenciais
Finanas em
Projeto de TI

ABORDAGEM TCNICA &


GERENCIAL
FINANAS EM PROJETOS DE TI

No mundo em que vivemos


preciso realizar negcios, investir e
tentar obter retorno sobre o
investimento realizado e, para tanto,
preciso administrar o emprego do
dinheiro que possumos.
PROJETO

ESFORO TEMPORRIO
QUE TEM INCIO, MEIO E FIM
PR-ESTABELECIDO
PROJETO

UM PROJETO UM
EMPREENDIMENTO NICO, COM
INCIO E FIM DETERMINADO, QUE
UTILIZA RECURSOS E
CONDUZIDO POR PESSOAS ,
VISANDO ATINGIR O OBJETIVO
DEFINIDO...
PROJETO

TEMPORRIO

EXCLUSIVO

PROGRESSIVO
Com base em artigo
publicado na
Revista Voc S/A
EMPRESA/NEGCIOS/PROFISSIONAL
O que quero: A maior, a melhor e a mais feliz
Objetivo: Multinacional de US$ 2,5 Bilhes

Como Conquistar:
DESENVOLVENDO OUTRAS PESSOAS

Comunidade
Gerentes Demais
Empresarial
executivos Colaboradores
Brasileira

PESSOAL/FAMILIAR
O que quero: Realizao e felicidade atravs do amor
Objetivo: Crescimento pessoal e equilbrio entre o intelecto, a emoo, o corpo e o esprito

Como Conquistar:
BUSCA DO AUTODESENVOLVIMENTO

Habilidade de Relao
Estudos Manuteno Livro
Compreender Idiomas Imagem Famlia com o
Culturais do Corpo Americano
o Ser Humano Universo
Elaborao de Projetos

O que um projeto ?
Empreendimento planejado que consiste em um
conjunto de aes interrelacionadas e coordenadas,
para alcance de objetivos e resultados, dentro dos
limites de um oramento e de um perodo de tempo
dado.

Situao Atual Situao Desejada

Projeto
Elaborao de Projetos

Requisitos de um projeto ?
Objetivos claros
Resultados exeqveis
Definio dos beneficirios diretos
Localizao espacial O Planejamento um
clculo e preside a ao
Tempo de durao para criar o futuro com
imaginao, a partir das
Definio de recursos possibilidades que sejamos
capazes de descobrir.
Constitui-se numa aposta
estratgica, baseada no
pensamento estratgico
Carlos Matus
Elaborao de Projetos

Tipos de Projetos

Projetos de Investimentos
Projetos Sociais
Projetos Institucionais
PROJETOS DE VIABILIDADE ECONMICO-FINANCEIRA

CONCEITOS SOBRE PROJETOS DE


VIABILIDADE ECONMICO-
FINANCEIRA
Estudo de viabilidade tcnico-
econmica
(EVTE)

O EVTE determina a melhor


soluo tcnica para determinado
problema, avaliando a questo
econmica.
PROJETOS DE VIABILIDADE ECONMICO-FINANCEIRA

POR QUE ELABORAR UM PROJETO DE


VIABILIDADE ECONMICO-FINANCEIRA?

FATORES QUE CONTRIBUIEM PARA A MORTALIDADE DAS EMPRESAS

1.AUSNCIA DO COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR;


2.AUSNCIA DO PLANEJAMENTO PRVIO;
3.DEFICINCIAS NA GESTO EMPRESARIAL;
4.INSUFICINCIA DE POLTICAS DE APOIO;
5.PROBLEMAS DE CONJUNTURA ECONMICA;
6.PROBLEMAS PESSOAIS.
TODA EMPRESA OU
EMPREENDEDOR NECESSITA
DE UM PLANEJAMENTO DO
SEU NEGCIO PARA PODER
GERENCI-LO E APRESENTAR
A SUA IDIA A INVESTIDORES,
BANCOS, CLIENTES E
INTERESSADOS.
CONCEITO DE PROJETO DE VIABILIDADE
ECONMICO-FINANCEIRA

UM PROJETO DE VIABILIDADE ECONMICO-


FINANCEIRA POR DEFINIO UM PLANO
ESTRATGICO, UMA VEZ QUE DECIDIDO E INICIADO A
SUA EXECUO, NO PODE SER ABANDONADO SEM
SRIAS REPERCUES EM TERMOS DE CUSTOS,
DESPESAS, COMPROMETIMENTO DA IMAGEM DOS
SEUS EXECUTORES. ESTRATGICO AINDA , PORQUE,
VIA DE REGRA, REPRESENTA UM MARCO DE MUDANA
NA VIDA DOS SEUS EMPREENDEDORES, SEJAM ESTES
POTENCIAIS OU UMA EMPRESA J EXISTENTE.
OBJETIVOS DE UM PROJETO DE VIABILIDADE
ECONMICO-FINANCEIRA
IDENTIFICAR E FORTALECER AS CONDIES
NECESSRIAS PARA O PROJETO DE INVESTIMENTOS
ATRAIR RESULTADOS POSITIVOS;

APRESENTAR OS FATORES QUE PODEM DIFICULTAR


AS POSSIBILIDADES DE XITO DO PROJETO DE
INVESTIMENTOS.
FINALIDADE DO PROJETO DE VIABILIDADE
ECONMICO-FINANCEIRA
Entender e estabelecer diretrizes para o negcio;
Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar
decises acertadas;
Conseguir aporte financeiro atravs de bancos, governo,
investidores, capitalistas de riscos etc;
Identificar oportunidades e transforma-las em diferencial
competitivo para a empresa;

A FINALIDADE PRINCIPAL DO PROJETO


TCNICO DE VIABILIDADE ECONMICO-
FINANCEIRA MINIMIZAR RISCOS, JUNTO A
EMPRESRIOS E INVESTIDORES.
A QUEM SE DESTINA UM PROJETO DE
VIABILIDADE ECONMICO-FINANCEIRA
TOMADA DE DECISO:
IMPLANTAR UM NOVO NEGCIO OU EMPRESA;
IMPLANTAR UM NOVO PRODUTO/SERVIO NA EMPRESA;
RELOCALIZAO DO NEGCIO/EMPRESA;
MODERNIZAO DO NEGCIO/EMPRESA;
REESTRUTURAO DO NEGCIO/EMPRESA.
A QUEM SE DESTINA UM PROJETO DE
VIABILIDADE ECONMICO-FINANCEIRA
ATRAIR RECURSOS FINANCEIROS:

NOVOS SCIOS-INVESTIDORES;
ALOCAR RECURSOS JUNTO A INSTITUIES
FINANCEIRAS;

ALM DE DEMONSTRAR A VIABILIDADE


ECONMICO-FINANCEIRA DO PROJETO
PRETENDIDO, O PRINCIPAL OBJETIVO
CONVENCER O INVESTIDOR A
APORTAR O RECURSO FINANCEIRO NO
NEGCIO.
TODA ENTIDADE PROVEDORA DE
FINANCIAMENTO, FUNDOS E OUTROS
RECURSOS FINANCEIROS NECESSITA DE UM
ESTUDO TCNICO DE VIABILIDADE
ECONMICO-FINANCEIRA DO REQUISITANTE
PARA AVALIAR OS RISCOS INERENTES AO
NEGCIO PROPOSTO.
FASES NA CONCEPO DE UM PROJETO
IDIA BSICA SOBRE UMA
NECESSIDADE A SER
SATISFEITA
FORMULAO DE HIPTESES
SOBRE A FORMA DE ATENDER
A NECESSIDADE

TECNICAMENTE VIVEL? NO

SIM!

VIVEL ECONOMICA E
FINANCEIRAMENTE? NO

SIM!

EXECUO DO
PROJETO
Processos de gerenciamento
Financeiro

Processos so atividade que


objetivam alguma transformao. Eles
so constitudos por etapas
processuais.
Processos de gerenciamento
Financeiro

Os processos de gerenciamento
nanceiro que ocorrem nas
empresas incluem o planejamento
nanceiro, o controle nanceiro e a
administrao nanceira
Diretoria

Setor Comercial

Recursos humanos

Planejamento &
Controle Administrador Financeiro
Contabilidade

Setor de Produo
Setor administrativo

Setor Jurdico
O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Todo projeto se desenvolve atravs de um ciclo de
vida que se constitui numa seqncia de fases que
vo desde a idia inicial at o seu encerramento.
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS

INCIO So procedimentos que organizam e do


complementaridade s fases ou processos.

PLANEJAMENTO

CONTROLE
EXECUO
AVALIAO

ENCERRAMENTO
Os grupos de processos no Ciclo de Vida
do Projeto
Nvel de
atividade
Processos de
execuo

Processos de
planejamento

Processos de Processos de Processos de


inicializao controle encerramento

Incio da Final da
fase ou Tempo fase ou
projeto projeto
Fases dos projetos *
Fase de iniciao: * ou etapas...

Esta fase d incio ao projeto *


resposta a uma percepo de Iniciao

demanda ou necessidade externa ou


resposta a uma oportunidade detectada pela
organizao ou o grupo do projeto
Identifica melhor a necessidade / oportunidade e o
como supri-la
fase de uma primeira avaliao de recursos e
custos
Precisa do comprometimento da organizao para
passar para as prximas fases
Fases dos projetos
Fase de planejamento: Planejamento

Usa as informaes levantadas


na fase de iniciao
Estabelece progressivamente o escopo do projeto
Planejamento preliminar (compreenso)
Definio do produto (at o 2o ou 3o nvel de sub-produto)
Forma de alcan-lo
levantamento menos grosseiro de riscos, custos e recursos
Planejamento detalhado (definio)
Detalha o produto
Estabelece todas as atividades e pacotes de trabalho
Define requisitos, entradas e sadas intermedirias
Define interfaces e procedimentos tcnicos a utilizar
Define o esquema de controle
Fases dos projetos
Fase de execuo: Execuo

Pe em execuo todas as
tarefas planejadas
Caracteriza-se por um alto trabalho da equipe
Coordenao geral do gerente de projetos
Aes gerenciais descentralizadas
Visa cumprir os objetivos de:
Prazos
Custos
Qualidade
...
Interao contnua com a fase de controle
Fases dos projetos
Fase de controle:
A fase de controle do projeto segue Controle
passo a passo a e execuo.
D origem a retoques e ajustes no
planejamento original
Procura manter o escopo do projeto
diluda nas diversas gerncias especficas
mas coordenada pelo controle de
mudanas, processo importante da gesto
da integrao.
Verifica o cumprimento dos objetivos de:
Prazos, custos, qualidade
Fases dos projetos
Fase de encerramento:
Objetivos atingidos, Encerramento

entrega do produto feita,


produto aceito...
Disposies adicionais de
Devoluo de excedentes
Avaliao geral dos resultados
Registro das lies aprendidas
Dissoluo da equipe.
RISCO
Quando se est trabalhando em um
projeto de TI ou um projeto qualquer,
vrias diculdades podem ocorrer.
Podem, por exemplo, surgir novas
tecnologias, tornando-se obsoleta
aquela que utilizamos. Tambm
podem surgir novos concorrentes, ou
ocorrer atrasos devido a greves,
escassez de materiais, ou catstrofes,
como enchentes, furaces, roubos
Anlise de Riscos

Controles Avaliar o Risco

Tomada de Deciso
RISCO

a probabilidade de
acontecer uma situao
adversa, problema ou dano
e suas consequncias.
RISCO
Objetiva maximizar os
resultados de ocorrncias
positivas e minimizar as
consequncias de ocorrncias
negativas. Consiste na
identicao, quanticao,
tratamento e controle dos
riscos de projeto...
Valor do
Dinheiro Fluxo
Fluxo de
de Caixa
Caixa
no Tempo

Anlise
Anlise de
de
Investimento
Investimento

Taxa
Taxa de
de Desconto
Desconto
Fluxo de Caixa

FCL FCL FCL FCL FCL

0 1 2 3 4 5

Io
Fluxo de Caixa

200.000 200.000 200.000 200.000 200.000

0 1 2 3 4 5

500.000

Que taxa de desconto ( i) usar?


Custo de Oportunidade
a melhor remunerao que seria
obtida em uso alternativo.
Taxa de Desconto
Taxa Mnima de Atratividade ( SELIC, CDI, IGP-M)
Custo Mdio Ponderado de Capital (CMPC)
Valor do Dinheiro No Tempo
Para que os valores monetrios se tornem equivalentes em diferentes
datas (perodos de tempo), necessrio adotar-se uma taxa de
desconto (i) que pode ser entendida como um custo de oportunidade.

Exemplo:
110
100

0 i = 10% ao ms Ms 1

indiferente falar-se em $100 hoje ou $ 110 daqui a um ms, se a taxa de desconto


for igual a 10% no mesmo perodo de um ms.
Notao
n - Nmero de Perodos de Tempo.

I - Taxa de desconto por Perodo de Tempo.


PV - Valor Presente.
FV - Valor Futuro.
PMT - Valor das Prestaes Iguais.
Principais Frmulas

FV = PV (1 + i) n

FV
PV = -----------
(1 + i)n
Etapas na Anlise de
Investimentos
1. Projeo dos Fluxos de Caixa

2. Avaliao dos Fluxos de Caixa

3. Clculo da Taxa de Desconto

4. Escolha da melhor alternativa de investimento atravs


do uso de tcnicas ( PAYBACK, VPL e TIR).

5. Anlise de Sensibilidade
PAYBACK Simples

Calcula o nmero de perodos que a empresa


leva para recuperar o seu Investimento.
1) Exemplo de Fluxos de Caixa iguais:
Investimento = 150.000
Fluxo de Caixa = 57.900 Anuais

ANO FL CX FL CX ACUM
0 - 150.000 - 150.000
1 57.900 - 92.100
2 57.900 - 34.200
3 57.900 + 23.700
4 57.900 + 81.600
5 57.900 + 139.500

O PAYBACK est entre os anos 2 e 3 como podemos observar


pelo fluxo de caixa acumulado.

Investimento 150.000
PAYBACK = = = 2,59 anos
Fluxo de Caixa 57.900
PAYBACK Simples
Calcula o nmero de perodos que a empresa leva para recuperar
o seu Investimento.

fcil e rpido o seu clculo, embora no considere os Fluxos de


Caixa aps o perodo de Payback e o valor do dinheiro no tempo.

O seu critrio de aceitao est ligado ao nmero mximo de


perodos definido no prprio projeto de Investimento. Quanto
menor, melhor.

Os valores de Fluxos de Caixa podero ser iguais ou diferentes na


sucesso de perodos.
Plano Financeiro / Plano De Negcios
Planejamento Financeiro

O planejamento financeiro um dos aspectos mais


importantes para o funcionamento e a sustentao de
um Negcio.

Dois aspectos-chave do planejamento financeiro


so:

Planejamento de caixa
Planejamento de lucros.

05/04/17 51
Planejamento Financeiro

O processo de planejamento financeiro uma ferramenta


importante para a estratgia da organizao e da administrao
financeira de uma organizao, pois:

Possibilita a definio e a sustentao da poltica de


expanso das atividades da organizao;

Possibilita a maximizao dos benefcios financeiros e


minimizao dos riscos.

05/04/17 52
Planejamento Financeiro

Os planos financeiros podem ter o foco:

em resultados e gesto de curto prazo, quando os


planos operacionais so utilizados como referncia de
deciso,

no longo prazo, quando o plano financeiro utilizado


como ferramenta para hierarquizar e ordenar as
alternativas e priorizar objetivos.

05/04/17 53
Plano Financeiro

Perguntas Importantes:

Qual o valor do investimento inicial?


Quais so as melhores alternativas de financiamento?
Qual o ponto de equilbrio (break-even-point) do negcio?
Quais so as perspectivas de viabilidade econmico-
financeira?

05/04/17 54
Plano Financeiro
Escolher o produto ou servio
Estrutura de custos
Margem de contribuio, preo, receita e lucro (Demonstrativo de
resultado)
Fluxo de caixa projetado.
Investimento (capital prprio / capital de terceiros)
Taxa de juros de financiamento
Estrutura do investimento
Viabilidade financeira
Ponto de equilbrio do Negcio
Retorno do investimento
05/04/17 55
Exemplo

05/04/17 56
Variveis de resultados e balanos de um Plano
Financeiro.

05/04/17 57
Plano financeiro de uma Empresa Turstica
A sua empresa resolveu expandir a rede de pousadas. Voc
precisa elaborar um plano financeiro.

Nesse processo alguns passos devem ser seguidos, por


exemplo:

Descrever o investimento que pretende fazer;


Estimar receitas, custos e resultados financeiros anuais, ou
seja, as entradas e sadas de caixa;
Calcular os indicadores financeiros para avaliar a
viabilidade econmico-financeiro do investimento

05/04/17 58
Descrio do Investimento

05/04/17 59
05/04/17 60
Indicadores Econmico-financeiros

05/04/17 61
O Desenvolvimento de
um Novo Negcio
Ao aceitar um novo investimento os
responsveis pela direo da empresa acreditam
que os resultados futuros da empresa sero
melhores que os resultados sem esse novo
investimento.
A princpio o investimento s ser vivel se o
fluxo de caixa da empresa com o investimento for
maior e melhor que o fluxo de caixa sem o
investimento.
Idia/Concepo - Plano de Construo e
Operao
Projeto Bsico Negcio Implantao
O que um Plano de Negcios?
Forma organizada e lgica de estabelecer, avaliar e
visualizar, rapidamente, os principais aspectos e fatores
de um negcio.

Tipos de Planos de Negcios


Plano para um novo negcio
Plano para novo produto / servio
Plano de expanso / renovao
AS ETAPAS DO PLANO DE NEGCIOS

1- O PROJETO
- A ideia sistematizada
- Conceito do empreendimento e suas principais
caractersticas
Caractersticas bsicas
Tipo de empreendimento
Tamanho do empreendimento
Localizao
Diferenciais do negcio
Volume de investimento
2- ANLISE MERCADOLGICA

Posicionamento do empreendimento no mercado

Publico alvo

Mercado Competidor

Estrutura do Mercado
3- GERENCIAMENTO E ESTRATGIA

Gesto do Negcio

Recursos necessrios para a operao

Estratgias de Marketing

Estratgias para gesto de pessoas

Experincia dos executivos

Gerenciamento de receita e custo


4 - INFORMAES E PROJEES

Volumes de Investimento

Mercado potencial projeo de consumo

Estimativas de crescimento de mercado, de receita e de despesas

Poltica de re-investimento e depreciao

Poltica de preos

Indicadores de rentabilidade/resultado

Joo Evangelista
5 ESTRUTURA FINANCEIRA

Estruturao do capital investido

Recursos Prprios (custo oportunidade)

Recursos de Terceiros ( rentabilidade estimada)

Financiamentos (taxa)
6 - CRONOGRAMA FSICO-FINANCEIRO

Etapas envolvidas do empreendimento : sadas de caixa para


honrar os pagamentos.

7 CONCLUSO

Apresentar de forma bem resumida as razes pela qual este projeto


vivel, merece investimentos e diferente dos demais (ou no).

Utilizar os indicadores de rentabilidade


Resumo
O Plano Financeiro uma tarefa difcil, mas importante no
processo de gesto, principalmente, para orientar as decises de
investimento e estratgicas.

Alm da estrutura do investimento a ser realizado, o gestor deve


fazer estimativas de custos, despesas, preo e quantidade. O
resultado lquido representa a entrada liquida de caixa que ser
utilizada para calcular o Payback, o VPL e a Taxa Interna de
Retorno.

O Plano de Negcios uma ferramenta importante no processo


de transformao de uma boa ideia em um negcio vivel.

05/04/17 71
Benefcios De Finanas
Internos
Aumento geral na qualidade das operaes
Clientes sabem o que esperar de TI e o que
deles requerido para que os servios
sejam entregues
Incremento da produtividade geral atravs
de aumento de disponibilidade e
continuidade
Gerenciamento da Continuidade focada no
negcio e no apenas no tecnicismo
Melhoria de relacionamento entre
provedores de TI e clientes
ATIVIDADES ESTRATGIA
ESTRATGIA - PROCESSOS
Gerenciamento do portflio
de servios;

Gerenciamento Financeiro;

Gerenciamento da
demanda.
PORTFLIO DE SERVIO
O gerenciamento de portflio e
quem ir criar e manter o
catlogo de servios.
Se for pensar no gerenciamento
de portflio de servios como um
conjunto dinmico de processos,
ele deve incluir as seguintes
atividades: Denir, Analisar,
Aprovar e Contratar.
PORTFLIO DE SERVIO
Denir fazer um inventrio de
servios, validar os dados do
portflio e levantar os custos
existentes. Cada servio no
portflio deve ter um business
case que um plano que
demonstra como o servio ir
gerar valor para negcio, neste
estgio deve ser definido o que
poder ou no ser feito.
PORTFLIO DE SERVIOS
Analisar Neste estgio so
analisados os recursos que sero
necessrios para manter o servio.
Aprovar Aprovar o portflio
proposto e autorizar os servios e
recursos para o futuro.
Contratar Comunicar a deciso
e alocar os recursos, contratar os
servios e fornecer todo o
planejamento para iniciar o
desenho do servio.
DEMANDA DE SERVIO
a atividade que influencia a
demanda do cliente por servios, o
objetivo do gerenciamento da
demanda o consumo do
fornecimento da capacidade dos
servios ofertada.
A demanda no gerenciada de
forma eficiente uma fonte de risco
para o provedor de servios por que
causa incerteza da demanda.
DEMANDA DE SERVIO
Capacidade em excesso gera custos sem
criar valor para o cliente, eles no
querem pagar por capacidade ociosa
a no ser que isto gere algum valor.
Capacidade insuficiente tem um impacto
na qualidade do servio entregue e nos
limites de crescimento do servio, para
diminuir as incertezas preciso um
gerenciamento que seja capaz de
analisar, rastrear e monitorar as
atividades do negcio para prever as
demandas atuais e futuras.
DEMANDA DE SERVIO
Papel : Gerente de Demanda
Criar r gerenciar polticas de incentivos e
penalidades
Participar na criao dos acordos de
nvel de servio
Monitorar toda a demanda e capacidade
Gerenciar recursos do processo
Responde as mudanas do PAN(Padro
de Atividade do Negcio)

FINANCEIRO
a funo e o processo responsvel
por gerenciar os requisitos de
oramento, contabilidade e cobrana
de um provedor de servio de TI.
Oramento prediz e controla os
gastos de TI, normalmente a
organizao de TI tem que
estabelecer anualmente ou
semestralmente quanto dinheiro ser
preciso para manter suas operaes.
FINANCEIRO
Contabilidade responsvel por
identificar os custos atuais de entrega
de servios de TI, comparando esses
custos com os custos que foram orados
e gerenciar a variao de oramento.
Cobrana - a cobrana uma atividade
opcional e depende da poltica de
cobrana da organizao, a cobrana
ocorre normalmente em empresa cujo
negcio final fornecer servios de TI.
CATLOGO DE SERVIO
Proporcionar nico local de
informaes consistentes sobre
todos o servios acordados.
O gerenciamento de portflio de
servios apenas gerenciar o
portflio, tomando decises sobre
quais servios devem ser
produzidos ou retirados de
operao.
CAPACIDADE
DISPONIBILIDADE
O Gerenciamento de Disponibilidade possui
duas atividades fundamentais para alcance
de suas metas e obteno das informaes
necessrias para o controle e gesto da
disponibilidade, so elas:
- atividades reativas: monitorao, medio,
anlise e gesto de
eventos, incidentes e problemas que
envolvem a indisponibilidade do servio;
- atividades pr-ativa: o planejamento pr-
ativo, desenho, recomendao e melhoria
da disponibilidade.
CONTINUIDADE
SEGURANA
Evitar seu uso no autorizado
Garantir o acesso a informao
seja fornecido de maneira correta
Disponibilizar a informao e
deix-la usvel quando requerida
Garantir a confiabilidade das
transaes
FORNECEDORES
Atualmente as empresa no podem
simplesmente ter fornecedores, alm de
contrat-los preciso fazer com que o
dinheiro seja transformado em valor para
a empresa. Diante disto o objetivo do
gerenciamento de fornecedores
assegurar que os fornecedores cumpram
com as metas contidas dentro de seus
contratos e acordos, em conformidade
com todos os termos e condies. claro
que mais uma vez estes precisam estar
alinhados com a estratgia do negcio.
FUNES - OPERAO
MELHORIA CONTNUA
MODELO
7 PASSOS
Objetivo e ambiente da Administrao
Financeira

Objetivo econmico das empresas:


Maximizao de seu valor de mercado a longo prazo,
com a finalidade de aumentar a riqueza de seus
proprietrios.

Objetivo dos proprietrios:


Que seus investimentos produzam um retorno
compatvel com o risco assumido por meio de
gerao de resultados econmicos e financeiros
(lucro e caixa).
Atividades Empresariais:

1. Operacionais:Existem em funo do negcio da


empresa. So refletidas em contas integrantes da
Demonstrao do Resultado, que geram lucro (ou
prejuzo) operacional.

2. De Investimentos:Refletem os efeitos das decises


de aplicaes de recursos em carter temporrio ou
permanente. Correspondem s contas classificadas
no Balano Patrimonial.

3. De Financiamentos: Refletem os efeitos das decises


tomadas sobre a forma de financiamento das
atividades de operaes e de investimentos.
Correspondem s contas classificveis no passivo
financeiro e no patrimnio lquido.
Funes do Administrador Financeiro

1. Anlise e controle financeiro: Consiste em coordenar,


monitorar e avaliar todas as atividades da empresa
por meio de dados financeiros.

2. Tomadas de decises de investimentos: Dizem


respeito destinao dos recursos financeiros para
aplicao em ativos correntes e no correntes,
considerando-se a relao adequada de riscos e de
retorno dos capitais investidos.

3. Tomadas de decises de financiamentos: So


tomadas para captao de recursos financeiros para
o financiamento dos ativos correntes e no correntes,
considerando-se a combinao adequada dos
financiamentos a curto e longo prazos e
a estrutura de capital.
Decises de Investimentos
Decises de Investimentos

Envolvem a elaborao, avaliao e seleo de


propostas de aplicaes de capital efetuadas com o
objetivo, normalmente de mdio e longo prazo, de
produzir determinado retorno aos proprietrios de
ativos.
Decises de Investimentos
Aspectos bsicos no processo de avaliao e seleo
de alternativas de investimento de capital:

Dimensionamento dos fluxos de caixa de cada


proposta de investimento gerada.

Avaliao econmica dos fluxos de caixa com base


na aplicao de tcnicas de anlise de investimentos.
Decises de Investimentos
Aspectos bsicos no processo de avaliao e seleo
de alternativas de investimento de capital:

Definio da taxa de retorno exigida pelos


proprietrios de capital (credores e acionistas) e sua
aplicao para o critrio de aceitao de projetos de
investimento.

Introduo do risco no processo de avaliao de


investimentos.
Decises de Investimentos

Relevncia dos Fluxos de Caixa nas decises de


Investimentos

A confiabilidade sobre os resultados de determinado


investimento depende do acerto com que seus fluxos
de entradas e sadas de caixa foram projetados.
Decises de Investimentos

Fluxo de Caixa: um esquema que representa as


entradas e sadas de caixa ao longo do tempo. Deve
existir pelo menos uma entrada e uma sada (ou vice-
versa)
Decises de Investimentos

Fluxo de Caixa Convencional: Envolve uma ou mais


sadas iniciais e uma sequncia posterior de
entradas. H somente uma inverso de sinais.
Decises de Investimentos

Fluxo de Caixa No Convencional: Formado por vrias


sadas e entradas ao longo de sua durao. Verifica-
se mais de uma inverso de sinais.
Decises de Investimentos

Aplicaes em Recursos de longo prazo

Compra de nova mquina.

Substituio de um equipamento por outro.

Campanha publicitria.

Instalao de Sistema de controle de produo e


estoque por computador.
Decises de Investimentos

Compra de patente sobre processo de produo ou


direitos ao uso de marcas e patentes.

Abertura de uma nova linha de produtos ou servios.

Lanamento de novos produtos.

Decises entre alugar ou comprar.


Decises de Investimentos

Tipos de Fluxos de Caixa

Gastos com Investimentos: compreende os gastos que


so incorporados ao ativo fixo da empresa. Sujeitos a
depreciao ou amortizao.

Despesas Operacionais:custos necessrios ao


funcionamento normal do projeto.

Receitas Operacionais: decorrentes da venda do


produto ou servio.

Valor de liquidao do investimento: valor residual.


Decises de Investimentos

Mtodos de avaliao de Investimentos

Tcnica Simples de Avaliao

Deficincia do mtodo: ignora o fato tempo no valor


do dinheiro

Tcnica Sofisticada de Avaliao: Fluxo de Caixa


Descontado

Considera o valor do dinheiro no tempo


Decises de Investimentos
Tcnicas Simples de Avaliao

Payback: Nmero de anos necessrios para se


recuperar o investimento lquido.
Prazo mdio de payback = Investimento Lquido

Fluxo de Caixa Mdio

Perodo efetivo de payback: calculado definindo-se


exatamente o tempo que leva para se recuperar o
investimento
Decises de Investimentos

Taxa mdia de retorno: indica, aproximadamente,


quanto % do investimento retorna empresa por ano
ou perodo

Taxa mdia de retorno = Fluxo de Caixa Mdio

Investimento
Decises de Investimentos
Fluxo de Caixa Descontado

VPL = Valor Presente Lquido

a diferena entre o valor atual das entradas e o


valor atual das sadas obtidas com o uso do custo do
capital como taxa de desconto.

Critrio de deciso: se o VPL for maior ou igual a zero,


deve-se aceitar o projeto, caso contrrio deve-se
rejeit-lo
Decises de Investimentos

ndice de Rentabilidade (Lucratividade): mede o retorno


relativo ao valor atual investido

ndice de Rentabilidade= Valor atual das entradas

Valor atual das sadas

Critrio de deciso: Se o ndice de Rentabilidade for igual ou


maior que 1 deve-se aceitar o projeto, caso contrrio deve-se
rejeit-lo
Decises de Investimentos

Taxa Interna de Retorno (TIR): a taxa de desconto que


iguala a zero o VPL dos fluxos de caixa de uma
alternativa de investimentos, ou seja, a taxa que faz
com que o valor atual das entradas seja igual ao
valor atual das sadas.

Critrio de deciso: se a TIR for maior ou igual ao custo de


capital, deve-se aceitar o projeto, caso contrrio deve-se
rejeit-lo
Planejamento de Caixa
Planejamento de Caixa

Consiste em estabelecer, com antecedncia, as


decises financeiras que sero tomadas em
circunstncias e condies previamente estabelecidas,
com o objetivo de prever os recursos que sero
utilizados para obteno das metas traadas.
Tipos de Planejamento de Caixa
Planejamento Estratgico de Caixa:
Fatores de Longo Prazo.Ligados a fatores internos e
externos empresa, sinalizando, quase sempre,
decises complexas que envolvem grande volume de
recursos.
Planejamento de Caixa
Planejamento Ttico de Caixa:
Fatores de Curto Prazo. Tem um alcance mais curto em
termo de prazo, envolvendo o resultado particular de
alguma rea, como a de marketing.

Planejamento Operacional de Caixa:


Fatores de curto e mdio prazo.Tem a finalidade de
maximizar os recursos aplicados em operaes de
determinado perodo.
Anlise do Capital de Giro

Capital de Giro ou Capital Circulante


Identifica os recursos que giram (ou circulam) vrias
vezes em determinado perodo. Corresponde a uma
parcela de capital aplicada pela empresa em seu
ciclo operacional.Representado pelo Ativo Circulante.
Ciclo Operacional
o decurso de tempo necessrio para a empresa
realizar uma operao do seu ramo de negcio.

COMPRA MP VENDA RECEBIMENTO


Administrao de Caixa

Retardar, tanto quanto possvel, o pagamento de


duplicatas a pagar, sem prejudicar o conceito de
crdito da empresa, aproveitando os descontos
financeiros provveis.

Girar os estoques com maior rapidez possvel,


evitando falta de estoques que possam resultar
interrupo na linha de produo ou num pedido de
venda.

Receber, o mais cedo possvel, as duplicatas a


receber sem perder vendas futuras devido a tcnicas
severas de cobrana. Os descontos financeiros, se
economicamente justificveis, podem ser usados
para realizar esse objetivo.
Administrao de Duplicatas a Receber

Anlise de Crdito
Carter: aspectos morais e ticos

Capacidade: potencial do cliente em pagar os seus


compromissos financeiros

Capital: Anlise da estrutura econmica financeira e


solidez financeira

Colateral:garantias: hipotecas, fiana pessoal, fiana


bancria

Condies: econmicas atuais e o cenrio


econmico em que a empresa est inserida (ramos
Administrao de Estoques

Responsveis pela administrao dos estoques

rea financeira: administrao dos fluxos de caixa.

Marketing: nvel de estoques de produtos acabados.


Assegurar que todos os pedidos sejam atendidos.

Produo: Nvel dos estoques de matria-prima e


produtos em elaborao.

Compras: assegurar que a matria-prima exigida


pela produo estejam disposio em quantidades
exatas e pocas desejadas.
CRITRIOS DE AVALIAO
Presena 25% da Nota Final da Disciplina,
sendo que cada encontro equivaler 5%;
Entrega em Dupla dos Exerccios Resolvidos
em Sala de Aula 25% da Nota Final (5% por
encontro x 5 encontros);
Entrega de Trabalho em Grupo (4 ou 5 alunos)
atravs do e-mail ualison.oliveira@gmail.com
at as 23:59 de 02/04/2012, valendo 50% da
nota Final. Nesse momento ressalta-se que
cada dia de atraso implicar na perda de 2
dcimos na nota do trabalho; cada aluno a
mais no grupo (mximo de 4 ou 5) implicar
em uma perda de 20% na nota do trabalho;
A aprovao depender da presena do aluno,
onde exigido uma participao mnima de
75%, ou seja, o aluno poder faltar somente
um nico encontro das aulas que ocorrero
nos dias 16/2, 23/2, 25/2, 28/2 e 01/3.
Ementa da disciplina segmentada em
tpicos (Sumrio Geral)
Conceitos e objetivos de Finanas
Corporativas. Modalidades de organizao.
Sociedades por aes. Mercados
Financeiros. Demonstraes Financeiras;

Avaliao de Obrigaes e aes. Teoria do


Mercado de Capitais. Estatstica de
Retornos;

Retorno e Risco: modelo de precificao de


ativos;

Risco, Retorno e Oramento de capital.


Decises de financiamento e mercado
eficientes de capitais;

Administrao de capital de giro e gesto de


caixa.
Grandes vitrias
exigem grandes
esforos !!!!!
AULA 1
Aspectos Introdutrios: Conceitos e
Objetivos de Finanas Corporativas
Para a Administrao Financeira, o objetivo econmico das empresas a
maximizao de seu valor de mercado a longo prazo, pois dessa forma estar
sendo aumentada a riqueza de seus proprietrios (acionistas de sociedades por
aes ou scios de outros tipos de sociedades);
Os proprietrios de empresas privadas esperam que seu investimento produza um
retorno compatvel com o risco assumido, por meio de gerao de resultados
econmicos e financeiros (lucro e caixa) adequados por longo prazo. A gerao
de lucro e caixa importante tambm em empresas pblicas, pois com o
reinvestimento desses resultados, possvel executar a melhoria e a expanso dos
servios oferecidos comunidade. Assim uma empresa pode ser visualizada
como um sistema que aumenta os recursos nela investidos;
Com esse objetivo em mente, no importa se a empresa uma firma individual,
sociedade por quotas ou sociedade por aes. Para cada uma dessas, as boas
decises financeiras aumentaro o valor de mercado do capital prprio dos
donos, e as decises ruins o diminuiro.
Aspectos Introdutrios: Funes
Bsicas do Administrador Financeiro
Coordenar, monitorar e avaliar todas as atividades da empresa, por meio de dados
financeiros, bem como determinar o volume de capital necessrio. Essas funes
envolvem todo o balano patrimonial, assim como a demonstrao do
resultado do exerccio e outros demonstrativos contbeis.
Tomar decises de investimentos que dizem respeito destinao dos recursos
financeiros para aplicao em ativos correntes (circulantes) e no correntes
(realizveis a longo prazo e permanentes), considerando-se a relao adequada
de risco e de retorno dos capitais investidos. Essa atividade diz respeito ao lado
esquerdo do balano patrimonial da empresa.
Tomar decises de financiamentos, que so tomadas para captao de recursos
financeiros para o financiamento das atividades empresariais, considerando-se a
combinao adequada dos financiamentos a curto e a longo prazo e a
estrutura de capital. Esses financiamentos podem ser onerosos e no onerosos e
o administrador financeiro deve sempre que possvel utilizar-se das vias no
onerosas.
Aspectos Introdutrios: Tipos de
Empresas
Instituies Financeiras;
Empresas privadas, comerciais, industriais e prestadoras de
servios;
Empresas e rgos pblicos;
Organizaes sem fins lucrativos, por exemplo, as ONGs.

Esses diversos tipos podem se organizar em diversas modalidades,


conforme aborda o prximo slide.
Aspectos Introdutrios: Modalidades
de Organizao
Empresas Individuais: Normalmente registradas como microempresas, de
simples constituio, cuja propriedade de uma nica pessoa, que opera visando
o seu prprio lucro. Geralmente so pequenos negcios, como mercearias,
oficinas mecnicas e sapatarias. A responsabilidade do proprietrio da empresa
individual ilimitada, ou seja, seus bens pessoais respondem por todas as dvidas
da empresa, no caso de inadimplncia;
Sociedade por Cotas de Responsabilidade Limitada: Nas empresas limitadas,
como so usualmente conhecidas, os scios estabelecem um contrato social. Esse
contrato social define a participao de cada um dos scios. No caso de
inadimplncia, as dvidas podero ser pagas com os bens dos scios at o limite
de participao no capital da empresa;
Sociedades por Aes: As Sociedades por Aes ou sociedades annimas so
grandes empresas com capital diludo entre milhares e at milhes de acionistas,
que possuem participaes em seu capital, por meio de aes. As sociedades
annimas podem ser de capital aberto ou fechado. As de capital fechado so
aquelas cujas aes esto nas mos de pessoas fsicas e/ou jurdicas determinadas
e no so comercializadas em bolsas de valores. As de capital aberto so aquelas
cujas aes so comercializadas em bolsas de valores.
Aspectos Introdutrios: Modalidades
de Organizao
Aspectos Introdutrios: Exemplo de
Contrato Social
Aspectos Introdutrios: Mercado
Financeiro
As empresas operam em um ambiente econmico onde
existem agentes com recursos financeiros com excesso e
outros com falta de recursos;
Quando o hiato de recebimentos e pagamentos ocorre em
determinado espao de tempo, especialmente na situao de
falta de dinheiro, os intermedirios financeiros procuram
canalizar os recursos dos agentes superavitrios para os
agentes deficitrios;
O Mercado Financeiro a reunio das instituies financeiras
capazes de intermediar recursos. Sua principal atividade
captar recursos dos agentes superavitrios, a quem
remuneram, e aplicar os recursos, por meio de emprstimos,
aos agentes deficitrios, dos quais recebem juros;
O Mercado Financeiro pode assumir diversas formas,
conforme o tipo de intermediao de recursos utilizados, tais
como mercado monetrio, mercado de capitais, mercado de
derivativos, mercado de cmbio, entre outros.
Demonstrativos Financeiros
Demonstraes Financeiras (Contbeis)
(Obrigatrios pela legislao brasileira)
Dados
Coletados
Dados
Coletados Dados
Coletados Usurios

Relatrios
Relatrios
Relatrios
Contabilizados Contbeis
Principais Demonstrativos
Financeiros

Balano Patrimonial (BP)


Demonstrao de Resultado do Exerccio (DRE)
Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido (DMPL)
Demonstraes de Fluxo de Caixa (DFC)
Notas Explicativas
Relatrio da Administrao
Parecer dos Auditores Independentes
ia l
o n
i m
P atr .E.
o R
la n D.
Ba

s .
tiva .L
a .P
p lic D.
M

Notas Explicativas
s Ex
ta
No N
ot
as
Ex
pl
ic
a tiv
a s
Relatrio da Administrao

Informaes aos acionistas, desempenho, perspectivas


relativas a estratgias de vendas, compras, produtos,
expanso, efeitos conjunturais, legislao, poltica
financeira, de recursos humanos, resultados alcanados,
planos, previses etc..Relata-se livremente aquilo que for
julgado importante.
Relatrio da Administrao
Notas Explicativas

So dados e informaes que ora complementam as


demonstraes financeiras; taxas de juros, vencimentos e
garantias de obrigaes, critrios contbeis (avaliao de
estoques, depreciaes, provises) Garantias prestadas a
terceiros, espcies de aes do capital social, eventos
relevante subsequentes data do balano. Auxiliam a fazer
avaliao mais ampla da empresa.
Notas Explicativas
Parecer dos Auditores
Independentes
Obrigatrio para as companhias abertas. Os auditores
so contadores que, sem manter vnculo empregatcio,
so contratados para emitir opinies sobre a correo e
veracidade das demonstraes financeiras
Parecer dos Auditores Independentes
Demonstraes Financeiras
Padronizadas
As demonstraes financeiras fornecem uma srie de dados sobre a
empresa, de acordo com regras contbeis. A anlise destas
demonstraes visa transformar esses dados em informaes e ser
tanto mais eficiente quanto melhores informaes produzir.

Fatos ou eventos Demonstraes Informaes


econmico- financeiras financeiras para
financeiros (dados) a tomada de
Processo Tcnicas
contbil de anlise de decises
demonstrativos
Balano Patrimonial Ativo e Passivo
Demonstrativo de Resultado de Exerccio
Balano Patrimonial - Ativo

Balano Patrimonial Como era antes!


Ligao entre o D.R.E e o B.P.

Balano Patrimonial DRE


ATIVO PASSIVO E PL
Circulante Incio Final P. Lquido Incio Final Receita
Caixa 900 1.200 Capital 900 900 a vista $ 800
- Lucros Ac. - 300 (-) Despesas $ 500
Total 900 1.200 Total 900 1.200 Lucro $ 300
Indicadores Financeiros a partir da
anlise das Demonstraes Financeiras
Anlises Vertical e Horizontal
A anlise vertical mostra a participao percentual de cada item
das demonstraes financeiras em relao ao somatrio de seu grupo.
Essa anlise permite avaliar a composio de itens e sua evoluo no
tempo.

A anlise horizontal toma por base dois ou mais exerccios


sociais para verificar a evoluo ou involuo de seus componentes.
Observando o comportamento dos diversos itens do patrimnio e,
principalmente, dos ndices, pode-se fazer uma anlise de tendncia.
Anlise Vertical
BALANO PATRI MONI AL
Ano I Anlise Ano I I Anlise Ano I I I Anlise
R$ Vertical R$ Vertical R$ Vertical
ATI VO 478.320 100,0% 927.506 100,0% 1.151.080 100,0%
Circulante 296.394 62,0% 644.559 69,5% 761.510 66,2%
Disponvel 27.640 5,8% 44.422 4,8% 21.853 1,9%
Estoques 124.638 26,1% 331.053 35,7% 340.428 29,6%
Clientes 28.754 6,0% 94.256 10,2% 99.439 8,6%
Outros 115.362 24,1% 174.828 18,8% 299.790 26,0%
Realizvel a LP 36.702 7,7% 29.680 3,2% 31.705 2,8%
Clientes 36.702 7,7% 29.680 3,2% 31.705 2,8%
Permanente 145.224 30,4% 253.267 27,3% 357.865 31,1%
Investimentos 75.113 15,7% 130.028 14,0% 224.656 19,5%
Imobilizado 60.781 12,7% 62.652 6,8% 107.540 9,3%
Diferido 9.330 2,0% 60.587 6,5% 25.669 2,2%
PASSI VO 478.320 100,0% 927.506 100,0% 1.151.080 100,0%
Circulante 72.021 15,1% 456.209 49,2% 565.751 49,1%
Contas a pagar 50.415 10,5% 320.004 34,5% 360.201 31,3%
Impostos a recolher 21.606 4,5% 136.205 14,7% 205.550 17,9%
Exigvel a LP 226.273 47,3% 161.293 17,4% 130.776 11,4%
Financiamentos 226.273 47,3% 161.293 17,4% 130.776 11,4%
Patrimnio Lquido 180.026 37,6% 310.004 33,4% 454.553 39,5%
Capital Social 70.000 14,6% 87.500 9,4% 131.250 11,4%
Reservas 110.026 23,0% 222.504 24,0% 323.303 28,1%
Anlise Vertical
DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERC CIO
Ano I Anlise Ano I I Anlise Ano I II Anlise
R$ Vertical R$ Vertical R$ Vertical
VENDAS 921.995 100,0% 1.476.551 100,0% 2.140.999 100,0%
Custos das Vendas (640.676) 69,5% (774.031) 52,4% (1.125.780) 52,6%
LUCRO BRUTO 281.319 30,5% 702.520 47,6% 1.015.219 47,4%
Despesas Operacionais 221.214 24,0% 568.876 38,5% 798.123 37,3%
Despesas de Vendas 158.144 17,2% 487.482 33,0% 602.786 28,2%
Despesas Administrativas 42.781 4,6% 74.255 5,0% 182.907 8,5%
Despesas Financeiras (-)
Receitas Financeiras 17.936 1,9% 4.452 0,3% 9.352 0,4%
Outras Despesas 2.353 0,3% 2.687 0,2% 3.078 0,1%
LUCRO OPERACIONAL 60.105 6,5% 133.644 9,1% 217.096 10,1%
Resultado no operacional 29.023 3,1% 17.450 1,2% 14.247 0,7%
Receitas no operacionais 43.545 4,7% 34.719 2,4% 45.203 2,1%
Despesas no operacionais (14.522) 1,6% (17.269) 1,2% (30.956) 1,4%
LUCRO ANTES DO I R 89.128 9,7% 151.094 10,2% 231.343 10,8%
Proviso para o IR (2.333) (6.930) (15.649)
LUCRO L QUIDO DO EXERCCI O 86.795 9,4% 144.164 9,8% 215.694 10,1%
Anlise Horizontal
BALANO PATRI MONI AL
Ano I Anlise Ano I I Anlise Ano I I I Anlise
R$ Horizontal R$ Horizontal R$ Horizontal
ATI VO 478.320 100,0% 927.506 193,9% 1.151.080 240,7%
Circulante 296.394 100,0% 644.559 217,5% 761.510 256,9%
Disponvel 27.640 100,0% 44.422 160,7% 21.853 79,1%
Estoques 124.638 100,0% 331.053 265,6% 340.428 273,1%
Clientes 28.754 100,0% 94.256 327,8% 99.439 345,8%
Outros 115.362 100,0% 174.828 151,5% 299.790 259,9%
Realizvel a LP 36.702 100,0% 29.680 80,9% 31.705 86,4%
Clientes 36.702 100,0% 29.680 80,9% 31.705 86,4%
Permanente 145.224 100,0% 253.267 174,4% 357.865 246,4%
I nvestimentos 75.113 100,0% 130.028 173,1% 224.656 299,1%
I mobilizado 60.781 100,0% 62.652 103,1% 107.540 176,9%
Diferido 9.330 100,0% 60.587 649,4% 25.669 275,1%
PASSI VO 478.320 100,0% 927.506 193,9% 1.151.080 240,7%
Circulante 72.021 100,0% 456.209 633,4% 565.751 785,5%
Contas a pagar 50.415 100,0% 320.004 634,7% 360.201 714,5%
I mpostos a recolher 21.606 100,0% 136.205 630,4% 205.550 951,4%
Exigvel a LP 226.273 100,0% 161.293 71,3% 130.776 57,8%
Financiamentos 226.273 100,0% 161.293 71,3% 130.776 57,8%
Patrimnio Lquido 180.026 100,0% 310.004 172,2% 454.553 252,5%
Capital Social 70.000 100,0% 87.500 125,0% 131.250 187,5%
Reservas 110.026 100,0% 222.504 202,2% 323.303 293,8%
Anlise Horizontal
DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO
Ano I Anlise Ano II Anlise Ano III Anlise
R$ Horizontal R$ Horizontal R$ Horizontal
VENDAS 921.995 100,0% 1.476.551 160,1% 2.140.999 232,2%
Custos das Vendas (640.676) 100,0% (774.031) 120,8% (1.125.780) 175,7%
LUCRO BRUTO 281.319 100,0% 702.520 249,7% 1.015.219 360,9%
Despesas Operacionais 221.214 100,0% 568.876 257,2% 798.123 360,8%
Despesas de Vendas 158.144 100,0% 487.482 308,3% 602.786 381,2%
Despesas Administrativas 42.781 100,0% 74.255 173,6% 182.907 427,5%
Despesas Financeiras (-)
Receitas Financeiras 17.936 100,0% 4.452 24,8% 9.352 52,1%
Outras Despesas 2.353 100,0% 2.687 114,2% 3.078 130,8%
LUCRO OPERACIONAL 60.105 100,0% 133.644 222,4% 217.096 361,2%
Resultado no operacional 29.023 100,0% 17.450 60,1% 14.247 49,1%
Receitas no operacionais 43.545 100,0% 34.719 79,7% 45.203 103,8%
Despesas no operacionais (14.522) 100,0% (17.269) 118,9% (30.956) 213,2%
LUCRO ANTES DO IR 89.128 100,0% 151.094 169,5% 231.343 259,6%
Proviso para o IR (2.333) 100,0% (6.930) 297,0% (15.649) 670,8%
LUCRO LQUIDO DO EXERCCIO 86.795 100,0% 144.164 166,1% 215.694 248,5%
Anlises atravs de ndices
A avaliao da empresa atravs de ndices exige obrigatoriamente a
comparao com padres e a fixao da importncia relativa de cada
ndice.

ndice a relao entre contas ou grupos de contas das


demonstraes financeiras, que visa evidenciar determinado aspecto
da situao econmica ou financeira de uma empresa !!!
ndices de Liquidez
Liquidez Geral
Ativo Circulante + Realizvel a longo prazo
Passivo Circulante + Exigvel a longo prazo

Liquidez Corrente
. Ativo Circulante .
Passivo Circulante

Liquidez Seca
(Ativo Circulante Estoques)
Passivo Circulante
ndices de Estrutura de Capital
Endividamento Geral
(Passivo Total Patrimnio Lquido)
Passivo Total

Cobertura de Juros
Lucro Operacional
Juros

ndice de composio do endividamento


. Passivo Circulante .
Capitais de Terceiros
ndices de Medidas de Giro
Giro de estoque
CMV Estoque

Giro de contas a receber


Vendas Lquidas Contas a receber

Giro de contas a pagar


CMV Contas a pagar

Giro do ativo total


Vendas Lquidas Ativo Total
Clculo de Perodos
Perodo de Estoque = 365 dias Giro de Estoque
Perodo de Contas a Receber = 365 dias Giro de Contas a
Receber
Perodo de Contas a Pagar = 365 dias Giro de Contas a
Pagar

Esses perodos comporo o Ciclo Operacional da empresa e


facultaro a proviso de Capital de Giro necessrio (Tpico
de grande relevncia que foi abordado na disciplina de
Viabilidade Empresarial e Sistemas de Custos).
Ciclo operacional X Ciclo de
Caixa
Administrao de Capital de Giro e
Gesto de Caixa
O capital de giro de uma empresa est diretamente relacionado ao seu
ciclo de caixa;
Para reduzirmos o ciclo de caixa, devemos reduzir o ciclo operacional
e/ou aumentar o prazo de pagamento de fornecedores;
Para reduzirmos o ciclo operacional, temos que:
- Reduzir estoques;
- Reduzir o lead time do processo produtivo;
- Trabalhar com produtos acabados de acordo com a necessidade dos
clientes;
- Reduzir o perodo de contas a receber, estabelecendo polticas de, por
exemplo, 50% + 50%;
Administrao de Capital de Giro e
Gesto de Caixa
Outras estratgias de gesto de capital de giro incluem:
- Casamento de prazos;
- Gerenciamento de Float;
- Aplicaes de fundos ociosos

OBSERVAO: Geralmente, quanto maior o capital circulante lquido de uma


empresa (ativos circulantes menos passivos circulantes), menor ser sua
lucratividade e conseqentemente menor ser sua exposio ao risco de ela
no poder pagar suas obrigaes no vencimento; por outro lado, quanto menor
o capital circulante lquido, maior ser a lucratividade da empresa, e maior o
risco de ela no poder pagar suas obrigaes no vencimento.
ndices de Rentabilidade
Margem de Lucro
Lucro Lquido Vendas Lquidas

Retorno do Ativo
Lucro Lquido Ativo Total

Retorno do Capital Prprio


Lucro Lquido Patrimnio Lquido
Como Avaliar os ndices

Avaliao intrnseca do ndice: Importa em tirar concluses a partir da


intuio do analista, de sua experincia anterior, etc. Aconselha-se
somente em situaes em que no h ndices-padro para comparar;

Comparao dos ndices no tempo: Mostra as tendncias seguidas pela


empresa no decorrer do tempo. muito importante;

Comparao com padres: Consiste em comparar um ndice em relao a


um universo de ndices, e, a partir da, tirar concluses a partir de
parmetros bem definidos.
Como Avaliar os ndices
O nvel de segurana que se obtm de um parecer tcnico sobre a
situao econmica financeira de uma empresa est diretamente
relacionado ao perodo escolhido para a avaliao.

Os ndices servem como um termmetro da sade financeira da empresa.


Porm, para fornecer um parecer conclusivo necessrio analisar outros
aspectos da estrutura financeira e econmica da empresa.

Os ndices no devem ser considerados isoladamente, e sim num


contexto mais amplo, onde cabe interpretar tambm outros indicadores e
variveis.

O analista deve sempre ponderar sobre o ramo de atividade e as


peculiaridades do negcio da empresa, comparar os ndices aos das
empresas concorrentes.
Como Avaliar os ndices
Exerccios para aprendizagem,
fixao e AVALIAO 1/5
No prximo slide so fornecidas as demonstraes
financeiras BALANO PATRIMONIAL e DEMONSTRATIVO
DE RESULTADO DE EXERCCIO, que devero ser utilizadas
de base para o clculo dos seguintes ndices:
a) ndices de Liquidez (LG, LC, LS)
b) ndices de Estrutura (EG, CJ, ICE)
c) ndices de Rentabilidade (ML, RAT, RPL)
d) Medidas de Giro (GE, GCR, GCP, GAT)
e) Perodos de contas a receber, contas a pagar e estoque
f) Ciclo Operacional e Ciclo de Caixa.
Exerccios para aprendizagem,
fixao e AVALIAO 1/5
Avaliao de Obrigaes
Obrigaes so instrumentos de dvida de longo prazo usados por
empresas e governos para levantar somas elevadas de dinheiro,
geralmente entre um grupo numeroso de investidores;
Cupom refere-se aos juros pagos em uma obrigao;
Valor de Face o valor do principal em uma obrigao e devolvido ao
final do prazo, tambm denominado valor nominal;
Taxa de Cupom refere-se ao Cupom dividido pelo valor de face da
obrigao;
EXEMPLO DE OBRIGAO:
A XTPO S/A deseja tomar R$ 10.000.000,00 por 10 anos. A taxa de
juros de obrigaes emitidas por empresas semelhantes de 15% ao ano.
Portanto, a XTPO pagar de juros R$ 1.500.000,00 a cada ano, durante
10 anos. Ao final de 10 anos, a XTPO devolver os R$ 10.000.000,00.
Avaliao de Obrigaes
EXEMPLO DE OBRIGAO:
A XTPO S/A deseja tomar R$ 10.000.000,00 por 10 anos. A taxa de juros de
obrigaes emitidas por empresas semelhantes de 15% ao ano. Portanto, a
XTPO pagar de juros R$ 1.500.000,00 a cada ano, durante 10 anos. Ao
final de 10 anos, a XTPO devolver os R$ 10.000.000,00.

Suponha que tenha se passado um ano e que a taxa de juros


diminuiu para 10% ao ano. Suponha, tambm, que a XTPO deseje
liquidar essa operao. Qual seria o valor PRESENTE dessa
obrigao?
Exemplo de uma Obrigao
Exemplo de uma Obrigao
Exemplo de uma Obrigao
Noes Bsicas sobre Aes
Ao um ttulo mobilirio que corresponde ao direito de uma frao
de uma empresa, representando uma parte do capital social dela. Quem
possui aes detm efetivamente uma parte da empresa, e por isso
recebe parte proporcional dos lucros. De forma genrica, podemos
dizer que se uma empresa vale 100 mil reais e tem 100 mil aes, cada
ao tem um valor de um real (R$ 1,00). Este raciocnio vale
genericamente para as vrias formas de medir o valor da empresa e das
aes;
As empresas emitem aes e vendem estes papis para investidores
para levantar capital para investimentos e capital de giro. A empresa
tambm poderia tomar emprstimos no mercado, mas neste caso teria
que devolver o dinheiro ao banco ou investidores. No caso da emisso
de aes, os investidores ficam scios do negcio, assumindo os
riscos.
Noes Bsicas sobre Aes
Existem vrias formas de classificar as aes. A cartilha de
investimentos explica as mais usuais. possvel dividir as aes pelo
tipo de direito que do ao investidor (ordinrias e preferenciais), pela
liquidez do papel (primeira ou segunda linha) ou pelo tipo de mercado
em que so vendidas (lote padro e mercado fracionrio);
Normalmente, os preos das aes refletem as expectativas dos
agentes econmicos com relao as expectativas do pas e ao
desempenho das empresas. As mudanas que ocorrem no pas
aumentam ou diminuem a confiana nas empresas abertas e
influenciam no preo de suas aes;
De forma geral, quanto maior o risco de um papel (ao) maior ser
seu retorno esperado.
Retornos de Aes: Dividendos +/-
ganho/perda de capital no mercado
Suposio de aquisio de 100 aes R$ 37,00, cada uma
Histrico das Taxas de Retornos:
ganho/perda de capital no mercado
Ibbotson e Sinquefield (2003)1 realizaram vrios estudos sobre as taxas de
retorno nos mercados financeiros dos Estados Unidos. Eles apresentam taxas
histricas anuais de retorno de cinco tipos importantes de ativos financeiros:
1. aes ordinrias. A carteira de aes ordinrias composta por aes das
500 maiores empresas dos Estados Unidos;
2. Aes de empresas pequenas. Essa carteira composta por aes de
empresas menores, ou seja, pelo menos 20% das empresas de menor porte
negociadas na Bolsa de valores de New York;
3. Obrigaes a longo prazo emitidas por empresas. uma carteira formada
por obrigaes de baixo risco, com prazo de vencimento de 20 anos;
4. Letras do tesouro americano. uma carteira formada por letras do tesouro
americano com prazo de vencimento de trs meses;
5. Inflao.
Esses retornos no foram ajustados por inflao ou impostos; portanto, so
retornos brutos e nominais.
Histrico das Taxas de Retornos:
ganho/perda de capital no mercado
Histrico das Taxas de Retornos:
ganho/perda de capital no mercado
Histrico das Taxas de Retornos: Vale
Distribuio de freqncias dos
RETORNOS de aes ordinrias
Risco e Retorno de Aes
QUESTIONAMENTOS:
1. Porque as aes, ora esto em baixa e ora esto em alta?
2. Existem aes melhores que outras para investir?
3. Qual o Risco de uma ao?
4. Quais so os componentes do Risco de uma ao?
5. Existe alguma forma de minimizar o Risco?
6. Existe alguma forma de maximizar o Retorno?
7. Como funciona o IBOVESPA? Para que ele serve?
Risco e Retorno de Aes
O que precisamos fazer INICIALMENTE, para tentar responder aquelas
perguntas, compreender a disperso efetiva entre os retornos. Em outras
palavras, precisamos medir quo voltil o retorno . A varincia e sua
raiz quadrada, o desvio-padro, so as medidas mais utilizadas de
volatilidade. Descrevemos a seguir como calcul-las.

Varincia: A mdia do quadrado da diferena entre o retorno


verdadeiro e o retorno mdio esperado;

Desvio-padro: A raiz quadrada positiva da varincia;

Retorno esperado: a mdia ponderada das diferentes taxas de


retorno em diferentes circunstncias da economia.
Risco e Retorno de uma nica Ao
Iniciamos com um caso simples. Considere um nico perodo, digamos, um ano.
Temos duas aes, X e Y, que possuem as seguintes caractersticas: a ao X tem uma
expectativa de retorno de 25% no prximo ano e a ao Y tem uma expectativa de
retorno de 20% no mesmo perodo.
Em tal situao, se todos os investidores concordassem quanto as expectativas e
retorno, por que algum iria querer manter a ao Y? Afinal de contas, porque investir
em uma ao quando a expectativa que a outra tenha retorno melhor? Claramente, a
resposta depende dos riscos dos dois investimentos. Embora o retorno esperado da
ao X seja de 25%, ele efetivamente poder ser maior ou menor do que isso.
O quadro abaixo ilustra os retornos em cada estado possvel da economia de duas
outras aes, a saber, aes L e U (restrito aqui em apenas duas situaes
possveis para simplificar a abordagem sobre esse assunto):
Retorno de uma nica Ao

Em outras palavras, voc deveria esperar receber, em mdia, 26% na ao U.


No caso da ao L, as probabilidades so as mesmas, mas os retornos
possveis so diferentes. Nesse caso, o retorno esperado de L, E(RL), de
-2%,seguindo o mesmo raciocnio do clculo de E(RU).
Prmio por Risco e Ativo Livre de
Risco
O que Taxa de Retorno do Ativo Livre de Risco?
O que Prmio por Risco?

Prmio por risco da ao U:

= E(RU) Rf
= 26% - 8%
= 18%

Prmio por risco = Retorno


esperado Taxa de Retorno
do Ativo Livre de Risco (Rf)
Risco Total de uma nica Ao:
Varincia e Desvio-Padro

Retorno esperado de L = 0,80 x -0,20 + 0,20 x 0,70 = - 0,02 = - 2%


Retorno esperado de U= 0,80 x 0,30 + 0,20 x 0,10 = 0,26 = 26%
Varincia de L = 0,8 x (-0,2 - (-0,02))2 + 0,2 x (0,7 - (-0,02))2 = 0,12960
Desvio-padro de L = 0,12960 = 0,36 = 36%
Varincia de U = 0,8 x (0,3 - 0,26)2 + 0,2 x (0,1 - 0,26)2 = 0,00640
Desvio-padro de U = 0,00640 = 0,08 = 8%

VARINCIA = P1 (R1 Re)2 + P2 (R2 Re)2 + Pn (Rn Re)2


Exerccios para aprendizagem,
fixao e AVALIAO 2/5
Retorno de Carteira de Aes (vrias
aes aglutinadas)
Voltemos ao caso das aes L e U. Suponha que voc colocou metade
de seu dinheiro em cada uma. Obviamente, os pesos da carteira so
50% para L e 50% para U. Qual a distribuio de retorno dessa
carteira? Qual o retorno esperado?

Para respondermos a essas perguntas, suponha que a economia tenha


recentemente entrado em recesso. Nesse caso, metade de nosso
dinheiro (a metade aplicada em L) perderia 20%. A outra metade (a
metade em U) ganharia 30%. O retorno esperado de sua carteira no
caso de recesso, seria:

Rec = 0,50 x 20% + 0,50 x 30% = 5%

Observe que se ocorresse crescimento, o retorno de sua carteira seria:


Rec = 0,50 x 70% + 0,50 x 10% = 40%
Retorno de Carteira de Aes (vrias
aes aglutinadas)
J o retorno esperado da carteira, E(Rc) seria a soma do resultado da
multiplicao das probabilidades de estado da economia (recesso e
crescimento) pelo retorno esperado em cada situao, conforme
clculo a seguir:

Rec= 0,8 x 5% + 0,2 x 40% = 12%

Poderamos tambm calcular E(Rc) da carteira atravs da soma da


multiplicao das quantidades de cada ativo pelo seu retorno seguinte
modo:

Rec= 0,5 x Rl + 0,5 x Ru = 0,5 x -2% + 0,5 x 26% = 12%


Risco de Carteira de Aes (vrias
aes aglutinadas)
Com base em nossas discusses anteriores, o retorno esperado de uma
carteira que contm investimentos iguais nas aes U e L 12%.

Qual seria, ento o risco (desvio padro) dessa carteira? A simples


intuio poderia sugerir que a metade do dinheiro tem um desvio
padro de 36% e a outra metade, um desvio padro de 8%: portanto o
desvio padro da carteira deveria ser calculado da seguinte maneira:
Desvio Padro = 0,50 x 36% + 0,50 x 8% = 22%.

Entretanto essa abordagem est completamente errada, pois o Desvio-


Padro da Carteira de Aes igual a 14%, ou seja, quase 40% menor
do que, sugestivamente, deveria ser.
Risco de Carteira de Aes (vrias
aes aglutinadas)
Entretanto essa abordagem est completamente errada,
pois o Desvio-Padro da Carteira de Aes igual a 14%,
ou seja, quase 40% menor do que, sugestivamente,
deveria ser.

Memorial de clculo:
Varincia = 0,8 (5 12)2 + 0,2 (40 12)2
Varincia = 196
Desvio Padro = 196 = 14%
Risco de Carteira de Aes (vrias
aes aglutinadas)
Memorial de clculo:
Varincia = 0,8 (5 12)2 + 0,2 (40 12)2
Varincia = 196
Desvio Padro = 196 = 14%

Princpios para o Clculo do Desvio-


padro de uma carteira de aes:
a) Calcula-se o retorno esperado da carteira em cada estado da economia (em
cada probabilidade dada);
b) Calcula-se o Retorno Esperado da Carteira de Aes;
c) Calcula-se a Varincia da Carteira de Aes, utilizando a seguinte frmula: P1
(R1 Re)2 + P2 (R2 Re)2 + Pn (Rn Re)2
d) Calcula-se a Raiz Quadrada da Varincia, achando o Desvio Padro
Risco de Carteira de Aes: Porque o
Risco minimizado em Carteiras?
Na maior parte dos investimentos, um indivduo ou empresa faz
aplicaes de recursos financeiros na expectativa de um resultado
futuro, esperando sempre um maior nvel de retorno e um menor nvel
de risco (ROSS; WESTERFIELD; JORDAN, 2002) 2. O risco decorre
da probabilidade dos retornos efetivos serem menores do que o retorno
esperado quanto maior a chance de um retorno baixo ou negativo,
mais arriscado o investimento (BRIGHAM; GAPENSKI;
EHRTARDT, 2001)3;

Para a minimizao dos riscos, Treynor & Black (1973) 4 recomendam


a diversificao dos ativos por meio de uma seleo de carteira de
aes, de forma a compor o que Markowitz (1952) 5 chamou de
carteira de aes. Markowitz (1952) descobriu que a combinao de
ativos minimamente correlacionados em uma carteira de aes
diminua o risco total do investidor, sem afetar seu retorno esperado.
Risco de Carteira de Aes: Porque o
Risco minimizado em Carteiras?
Segundo Ross, Westerfield, Jordan (2002) e Brigham, Gapenski e
Ehrtardt (2001), uma carteira uma combinao de ativos, em que o
retorno esperado simplesmente uma mdia ponderada dos retornos
esperados dos ttulos que a compem;

Entretanto, diferentemente dos retornos, o risco de uma carteira p,


geralmente no a mdia ponderada dos desvios padro dos ativos
individuais; o risco da carteira, em princpio, pode ser bastante
diferente dos riscos dos ativos que a compem. Isso pode ser
observado no Quadro do prximo slide, que ilustra mdias tpicas de
desvios padro de carteiras que contm diferentes quantidades de
ttulos negociados na New York Stock Exchange (NYSE), selecionadas
aleatoriamente.
Risco de Carteira de Aes: Porque o
Risco minimizado em Carteiras?
O prximo slide
complementa essa
abordagem, de
forma a facilitar a
compreenso do
assunto, por meio
de uma figura.
Risco de Carteira de Aes: Porque o
Risco minimizado em Carteiras?
Risco de Carteira de Aes: Porque o
Risco minimizado em Carteiras?
Outra constatao importante a de que o risco de uma carteira depende no somente do
risco de cada elemento que a compe e/ou de sua participao no investimento total, mas
tambm da forma com que seus componentes se relacionam entre si (CORRELAO).
O conceito de correlao essencial para desenvolver a carteira eficiente. Para reduzir o
risco geral, melhor combinar ou acrescentar carteira ativos que tenham uma
correlao negativa (ou positiva baixa)
Risco de Carteira de Aes: Porque o
Risco minimizado em Carteiras?
Exemplificando como as diferentes correlaes entre os ativos resultam em
riscos distintos, Gitman e Madura (2003)6 fornecem uma ilustrao dessa
sistemtica por meio do Quadro abaixo, que apresenta duas carteiras
combinadas de formas diferentes. Uma carteira possui ativos correlacionados de
forma perfeitamente positiva; outra carteira possui ativos correlacionados de
forma perfeitamente negativa.
Exerccios para aprendizagem,
fixao e AVALIAO 3/5
IBOVESPA
Na Bovespa, os investidores podem negociar aes de
aproximadamente 500 empresas diferentes. Para se ter um indicador
que represente de forma fiel e eficiente o comportamento do mercado,
foi criado o Ibovespa.
Trata-se da formao de uma suposta carteira de investimentos que,
retrata a movimentao dos principais papis negociados na Bovespa,
representando no s o comportamento mdio dos preos mas tambm
o perfil das negociaes;
Para que sua representatividade se mantenha ao longo do tempo, a
composio da carteira terica reavaliada a cada quatro meses. Essa
reavaliao feita com base nos ltimos 12 meses onde so
verificadas alteraes na participao de cada ao;
As aes que fazem parte do ndice representam mais de 80% do
nmero de negcios e do volume financeiro negociados no mercado
vista.
Risco e Retorno: Modelo de
Precificao de Ativos
Risco Sistemtico (risco de mercado) x Risco No Sistemtico (risco
especfico);
Prmio por Risco Sistemtico;
Beta de aes (mensurao do risco);
Como funciona o ndice Beta? Como
interpret-lo? Como us-lo?
Este ndice mede a variao de uma ao em relao a uma carteira de
mercado, perfeitamente diversificada. No caso brasileiro, o IBOVESPA
utilizado;
O beta da carteira de aes padro, IBOVESPA, sempre igual a 1, uma
vez que ela a base para o clculo comparativo. O beta desta carteira o
beta mdio de todos os ttulos disponveis;
Desta forma, conclumos que o =1 tende a variar perfeitamente com o
mercado, acompanhando-o. Quando o IBOVESPA valoriza 5%, o ativo
valoriza na mesma proporo;
Outras situaes para o Beta:
<1 Ativo defensivo: Possui oscilaes inferiores ao mercado e no
mesmo sentido. Quando o IBOVESPA valoriza 5%, o ativo tende a
valorizar menos do que 5%.
>1 Ativo agressivo: Possui oscilaes maiores do que o mercado e no
mesmo sentido. Por exemplo, uma ao com =2,0 tende a
valorizar/desvalorizar o dobro do mercado (IBOVESPA).
Como funciona o ndice Beta? Como
interpret-lo? Como us-lo?
Vamos supor que necessrio fazer a escolha entre trs aes que faro parte
de um portflio agressivo de mdio prazo (at 1 ano). As aes so: VALE5,
TNLP4 e ELPL5. Iremos determinar o risco do ativo a partir do ndice beta,
conforme dados abaixo:

Vamos considerar, para este exemplo, que o mercado encontra-se em alta,


com boas perspectivas para o prximo ano.
Qual ao voc escolheria para compor a carteira, e porqu?
No prximo slide, mostra-se um site especializado para coleta do .
www.infomoney.com.br
Como calcular o Beta?
Varincia Ibovespa
de 21 dias =
0,004957

Covarincia da
VALE5 em relao
ao Ibovespa =
0,004790

Beta da VALE5 =

0,97
O BETA e sua relao com o CAPM
Sabendo-se o valor do Beta de uma ao qualquer, o Retorno de
Mercado (IBOVESPA, por exemplo) e o retorno do ativo livre de risco
(um ttulo pblico federal, por exemplo), possvel estimar o retorno
esperado daquela ao, a partir do CAPM;
O CAPM (Capital Asset Pricing Model), que pode ser traduzido como
Remunerao pela espera mais Remunerao pelo risco, utiliza uma
frmula Re = Rf + i (Rm-Rf) capaz de calcular o retorno esperado de
uma ao qualquer (desde que se saiba seu ndice Beta).
O exemplo abaixo avalia o comportamento das aes da Vale do Rio
Doce (VALE5), Eletropaulo (ELPL4) e Telemar (TNLP4) no mercado, a
partir do ndice beta, por meio do CAPM:

VALE5: Re= 0,1325 + 1,27(0,2658 - 0,135) Re = 29,86%


TNLP4: Re = 0,1325 + 1,12(0,2658 - 0,135) Re = 27,90%
ELPL4: Re = 0,1325 + 0,69(0,2658 - 0,135) Re = 22,28%
CAPM e Linha de Mercado de
Ttulos
Qual a inclinao da
reta no grfico ao lado?
Como sempre, a
inclinao de uma linha
reta igual ao quociente
entre a variao no eixo
vertical e a variao
correspondente no eixo
horizontal.
CAPM e Linha de Mercado de
Ttulos
Essa a relao fundamental entre risco e retorno. Nosso argumento
bsico pode ser estendido a mais de dois ativos. Na verdade, no importa
quantos ativos tenhamos, pois precisamos chegar sempre a mesma
concluso: O quociente entre recompensa e risco precisa ser o mesmo
para todos os ativos existentes no mercado;
Este resultado afirma, por exemplo, que se um ativo tem o dobro do
risco sistemtico de outro, seu prmio por risco precisa simplesmente ser
duas vezes maior.
Como todos os ativos precisam ter o mesmo quociente entre risco e
retorno, devem estar situados na mesma linha (LINHA DE MERCADO
DE TTULOS ou, simplesmente, SML)
O argumento que apresentamos se aplica a mercados ativos,
competitivos e com bom funcionamento.
Alavancagem Financeira
A alavancagem financeira ocorre quando o capital de terceiros (de
longo prazo) produz efeitos sobre o patrimnio lquido. O processo
como se o capital de terceiros, utilizando-se de uma alavanca,
produzisse efeitos (positivos ou negativos) sobre o patrimnio lquido.
As riquezas de uma empresa so geradas pelos ativos, que so
financiados pelo capital prprio e de terceiros. Portanto, para aumentar
a riqueza dos acionistas ou scios, o Retorno sobre o Patrimnio
Lquido (RPL) deve ser superior ao Retorno sobre o Ativo Total
(RAT).
Analise a demonstrao de resultado (D.R.E.) do prximo slide sob
duas hipteses: a) Ativo total no valor de R$ 500.000 financiado
integralmente pelo capital prprio; b) 60% do ativo total (R$ 300.000)
financiado pelo capital de terceiros, com uma taxa de juros de 35% ao
ano.
Alavancagem Financeira
Alavancagem Financeira

Na hiptese A, o RAT igual ao RPL (30%), pois no existe alavancagem


financeira, por no utilizar capital de terceiros para financiar o ativo;
J na hiptese B, o RAT 30% (o mesmo da hiptese A), porm o RPL de
35,625, o que significa que existe alavancagem financeira favorvel, pois o RPL
maior do que o RAT. Isso ocorre porque a empresa est financiando o ativo,
utilizando o capital de terceiros que custa nominalmente (105.000 / 300.000 =
35%), mas em termos efetivos custa 26,25% (78.750 / 300.000 = 26,25%), em
conseqncia do benefcio do Imposto de renda, pois as despesas de juros so
deduzidas da base de clculo do imposto de renda.
Alavancagem Financeira
A prxima demonstrao de resultado, desdobrada em lucro lquido gerado
pelo capital prprio e pelo capital de terceiros, vai facilitar a compreenso do
efeito da alavancagem financeira. Pode-se verificar que a utilizao do
capital de terceiros gerou um lucro lquido adicional de R$ 11.250,00.
Grau de Alavancagem Financeira
Existe uma medida (na realidade um ndice), denominado GRAU DE
ALAVANCAGEM FINANCEIRA. Esse ndice mede o quanto uma
empresa est ganhando (ou perdendo) por conta da utilizao de
CAPITAL DE TERCEIROS;
No caso do exemplo anterior, o proprietrio da empresa deveria ter um
lucro de apenas R$ 60.000,00. Entretanto, por conta da Alavancagem
Financeira, a lucratividade da empresa 18,75% maior (R$ 11.250,00
em relao R$ 60.000,00 equivale a 18,75%).
Nesse caso, o Grau de Alavancagem Financeira igual a 1,1875 (R$
71.250,00 R$ 60.000,00 = 1,1875), e como a empresa est ganhando
dinheiro (R$ 11.250,00 a mais do que deveria), ela conseguiu uma
Alavancagem Financeira POSITIVA.
Grau de Alavancagem Financeira
Para se calcular o Grau de Alavancagem Financeira (GAF) podemos utilizar
outra metodologia bem mais simples do que aquela utilizada nos slides
anteriores.
Para calcular a GAF, podemos utilizar o RPL (Retorno sobre o Patrimnio
Lquido) e o RAT (Retorno sobre o Ativo Total), simplificando a metodologia
de clculo, conforme ilustra a frmula a seguir:

GAF = RPL / RAT


Com base no exemplo anterior, o RPL = 71.250 / 200.000 = 35,625%. J o
RAT = 150.000 / 500.000 = 30%;
GAF = RPL / RAT = 35,625 / 30 = 1,1875 vezes
Recapitulando, RPL = LL / PL e RAT = LAJIR (1 IR) / ATIVO TOTAL
Interpretao do GAF
GAF = 1 Alavancagem financeira nula

GAF > 1 Alavancagem financeira favorvel

GAF < 1 Alavancagem financeira desfavorvel


Exerccios para aprendizagem,
fixao e AVALIAO 4/5 (n 1)
Exerccios para aprendizagem,
fixao e AVALIAO 4/5 (n 2)
Custo de Capital
Custo de Capital Prprio
Custo de Capital de Terceiros
Custo Mdio Ponderado de Capital
Custo de Capital Prprio
Comeamos com a questo mais difcil do tema custo de capital: Qual o
custo de capital prprio de um empresa, em geral? O motivo pelo qual essa
uma questo difcil que no existe maneira de observar diretamente o
retorno exigido pelos investidores em aes. Em vez disso, precisamos
estim-lo de algum modo. H duas metodologias para o clculo do Custo de
Capital Prprio de uma empresa, a saber:

Modelo de crescimento de dividendos


Po = Do x (1+g)
Re g

Modelo do CAPM
Re = Rf + i (Rm - Rf)
Custo de Capital Prprio
No caso do modelo de crescimento de dividendos, como Re o retorno
que os acionista exigem para aquela ao, pode ser interpretado como o
custo de capital prprio da empresa;
Rearranjando a frmula, a mesma ficaria assim: Re = D1/Po + g

Para estimar Re por meio do modelo de crescimento de dividendos,


precisamos de trs dados: Po, Do e g. No caso de empresas com aes
negociadas publicamente e que pagam dividendos, os dois primeiros
dados podem ser observados diretamente, e portanto so facilmente
obtidos. Precisaremos estimar apenas o terceiro dado, ou seja, a taxa de
crescimento esperado dos dividendos. O prximo slide ilustra o clculo
de g;
J para utilizarmos a abordagem da SML, precisamos de uma taxa livre
de risco, Rf, uma estimativa do prmio por risco de mercado, Rm Rf, e
uma estimativa do beta relevante, e.
Custo de Capital Prprio: Estimao
de g
Para usarmos o modelo de crescimento de dividendos, precisamos determinar
g, a taxa de crescimento. Existem basicamente duas maneiras para isso: (1)
utilizar taxas histricas de crescimento, ou (2) utilizar a projeo de
crescimento futuro feita atravs de pesquisas. Outra alternativa menos
complicada seria observar os dividendos dos ltimos cinco anos, por
exemplo, e calcular as taxas de crescimento ano a ano, e ento tirar uma
mdia. Suponha que observemos os seguintes dados para determinada
empresa:
Custo de Capital de Terceiros

O que se deixa de pagar de imposto de renda, em funo dos juros


pagos, reduz o custo de capital de terceiros, conforme ilustrao acima.
Custo Mdio Ponderado de Capital
Agora que conhecemos os custos associados s principais fontes de capital
utilizados pela empresa, precisamos nos preocupar com a composio especfica,
ou seja, quanto de capital prprio e quanto de capital de terceiros deve ser a
estrutura de capital da empresa. A isso, conforme visto anteriormente, d-se o
nome de Estrutura de Capital;
Com base na Estrutura de Capital de uma empresa, possvel calcular seu Custo
Mdio Ponderado de Capital (CMPC);
O CMPC tem uma interpretao bastante simples. o retorno total que a empresa
precisa gerar sobre seus ativos atuais para manter o valor de suas aes. a
mdia ponderada entre o custo de capital prprio e o custo de capital de terceiros
aps o imposto de renda.
Utilizaremos o smbolo E (equity capital prprio) para denotar o valor de
mercado do capital prprio da empresa. Analogamente, usaremos o smbolo D
(dvida) para denotar o valor de mercado do capital de terceiros da empresa. Por
ltimo, utilizaremos o smbolo V (valor) para denotar o valor de mercado
composto do capital de terceiros e do capital total.
Dessa forma, o custo mdio ponderado de capital poderia ser encontrado com
base na seguinte frmula:CMPC = (E/V) x Re + (D/V) x Rd x (1-IR)
Estrutura de Capital
Estrutura de Capital a composio do financiamento de uma empresa.
Relacionada do lado direito do balano patrimonial, ela indica as principais
fontes de fundos externos obtidos por meio de financiamento prprio e de
terceiros;
A Estrutura de Capital de uma empresa deve manter um certo equilbrio entre
as dvidas (capital de terceiros) e o patrimnio lquido (capital prprio).
Qual a melhor Estrutura de Capital
Estrutura tima de Capital
Muito capital de terceiros na estrutura de capital aumenta, significativamente,
o custo desse tipo de capital, alm de aumentar o risco e elevar o perigo
potencial de inadimplncia. Por outro lado, financiar-se com muito capital
prprio tambm no uma boa poltica, pois prejudica a ALAVANCAGEM
FINANCEIRA e, tambm, aumenta o custo mdio ponderado de capital
(CMPC), tornando-o excessivamente alto;
No existem regras especficas que os gerentes possam usar para determinar a
estrutura tima de capital de uma empresa. Em grande medida ela depende do
grau de rapidez de crescimento dos lucros e da forma como os investidores
avaliam a sade financeira da empresa. Essa avaliao pode mudar de empresa
para empresa devido variedade de atitudes dos investidores diante de
diferentes empresas em vista da qualidade de suas administraes e de suas
habilidades de enfrentar crescentes riscos financeiros;
Estrutura tima de Capital: Exemplo
hipottico para sua mensurao
Estrutura tima de Capital: Exemplo
hipottico para sua mensurao
Estrutura tima de Capital: Exemplo
hipottico para sua mensurao
Estrutura tima de Capital: Exemplo
hipottico para sua mensurao
Estrutura tima de Capital: Exemplo
hipottico para sua mensurao
Estrutura tima de Capital: Exemplo
hipottico para sua mensurao
Estrutura tima de Capital: Anlise
Grfica do exemplo hipottico
anterior
Estrutura tima de Capital: Anlise
Grfica do exemplo hipottico
anterior
Estrutura tima de Capital: Anlise
Grfica do exemplo hipottico
anterior
Estrutura tima de Capital: Anlise
Grfica do exemplo hipottico
anterior
Exerccios para aprendizagem,
fixao e AVALIAO 5/5 (n1)
QUESTO 1 Uma empresa contraiu em emprstimo de R$ 300.000,00 e paga ao banco
credor juros de R$ 30.000,00 ao ano. Sabendo-se que a alquota de imposto de renda
igual a 40%, qual o verdadeiro custo de capital de terceiros (CUSTO FINAL) para essa
empresa?
QUESTO 2 Empresa XTPO deseja determinar o custo do capital prprio atravs dos
dois modelos disponveis, ou seja, pelo modelo de crescimento de dividendos e pelo
CAPM. As informaes necessrias para esses clculos so informadas a seguir: O preo
vigente de mercado de cada ao ordinria da empresa R$106,30. Os dividendos pagos
de 2005 2008 encontram-se assim distribudos: R$ 7,00 em 2005; R$ 8,40 em 2006; R$
9,66 em 2007 e R$ 10,63 em 2008, sendo que o dividendo de R$ 10,63 refere-se ao ltimo
dividendo pago. Alm disso, sabe-se que o prmio de mercado igual a 12%, que o
retorno do ativo livre de risco igual a 10,75%, que o Beta da ao XTPO igual a 1,2.
Assim, de posse dessas informaes, calcule o custo de capital prprio da empresa.
QUESTO 3 A empresa ABCdoD possui uma estrutura de capital em que o quociente
entre dvidas e capital prprio equivalente a 25%. Sabendo-se que o custo de capital de
terceiros APS o efeito de imposto de renda igual 18%, que a alquota de imposto de
renda igual a 34% e que o custo de capital prprio igual a 26%, calcule o WACC (custo
mdio ponderado de capital)
Exerccios para aprendizagem,
fixao e AVALIAO 5/5 (n2)
Observaes sobre o trabalho final

Data de entrega: at s 23:59 de 02/04/12


Enviar pelo e-mail: ualison.oliveira@gmail.com
De antemo informa-se que para cada dia de atraso sero descontados
2 dcimos (exemplo: 10 dias de atraso igual a 2,0 pontos de desconto
da nota final do trabalho).
EQUIPE COM AT CINCO COMPONENTES
Entregar os trabalhos em documento extenso .doc (arquivo do Word)
O trabalho dever seguir as normas da ABNT, com capa, contracapa,
sumrio, resumo, introduo, escopo do trabalho, concluso e
referncias bibliogrficas.
A descrio do trabalho faremos no ltimo dia de aula
Desejo a vocs todo o sucesso do mundo! Para tanto,
ACABOU e espero no podemos ficar de braos cruzados. Devemos
sonhar grande e lutar para que nossos sonhos se
que realizem. Lembre-se de que o sol nasce para todos,
tenham aproveitado todo mas a sombra, cada um conquista a sua!
o contedo!!! Fraternalmente
Prof. Ualison R. de Oliveira

No se esqueam
do trabalho final
para o dia 10/04
Referncias Bibliogrficas
1-a) Ibbotson, Roger G & Sinquefield, Rex A, 1976, "Stocks, Bonds, Bills,
and Inflation: Year-by-Year Historical Returns (1926-1974)," Journal of
Business, University of Chicago Press, vol. 49(1), 2003.
1-b) Ibbotson, Roger G & Sinquefield Rex A, 1976 "Stocks, Bonds, Bills and
Inflation: Simulations of the Future 1976-2000," Journal of Business,
University of Chicago Vol.49(3), 2003.
2) ROSS, Stephen A; Westerfield, Randolph W; Jordan, Bradford D.
Princpios de administrao financeira. 2 edio. So Paulo: Editora Atlas,
2002.
3) BRIGHAM, Eugene; Gapenski C.; Ehrhardt, Michael C. Administrao
Financeira Teoria e Prtica. So Paulo: Editora Atlas, 2001.
4) Treynor, Jack. L. & Black, Fischer 1973, How to Use Security Analysis to
Improve Portfolio Selection, Journal of Business, January, pages 6688, 1973.
5) Markowitz, Harry. "Portfolio Selection," The Journal of Finance Vol.7 No.
1, 1952.
6) GITMAN, Lawrence & MADURA, Jeff. Administrao Financeira, uma
abordagem gerencial. So Paulo: Editora Pearson, 2003.
Fundamentos de controle

Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 242
Relao entre
planejamento e controle

Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 243
Orientao do controle

Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 244
Controle por
nvel hierrquico

Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 245
Tipos de controle

Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 246
Processo de controle

Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 247
Desenho de
sistemas de controle

Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 248
Fatores contingenciais dos
sistemas de controle

Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 249
Instrumentos de controle do
desempenho organizacional

Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 250
Controle financeiro

O controle financeiro busca medir os impactos financeiros


das atividades econmicas de uma organizao ou de uma
unidade organizacional.

Os principais instrumentos de controle financeiro so:

Demonstrativos financeiros.
Anlise de ndices.
Oramentos.

Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 251
Sistemas de
informao gerencial
Os sistemas de informao gerencial so sistemas de
apoio deciso que fornecem ao gestor a informao
regular de que ele necessita para tomar decises.

Os sistemas de informao so um instrumento de


controle porque:
Informam o que est acontecendo.
Indicam quais so os parmetros de desempenho que
permitem o alcance dos objetivos.
Auxiliam a deciso, propondo medidas de ao corretiva.

Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 252
Auditoria

A auditoria tem por objetivos:


verificar a adequao, a eficincia e a eficcia dos
sistemas de controles da organizao.
verificar a integridade e a confiabilidade das informaes
e registros.
verificar a eficincia, a eficcia e a economicidade do
desempenho e da utilizao dos recursos.
verificar a concordncia entre as atividades realizadas
com relao aos objetivos, planos e meios planejados.
medir os desvios detectados ou confirmar a inexistncia
de problemas.
Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 253
Balanced scorecard

Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 254
Benchmarking

O benchmarking consiste num processo contnuo e


sistemtico que busca comparar prticas e mtodos de
trabalho de uma organizao com os de outras
organizaes, de forma a identificar fatores que conduzam a
um desempenho superior.

Existem trs modalidades de benchmarking:


Benchmarking organizacional.
Benchmarking de desempenho.
Benchmarking de processo.

Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 255
Efeitos comportamentais
do controle

Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 256
Estratgias de controle
comportamental

Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 257
Estratgias de controle
comportamental

Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 258
Tcnicas de controle
comportamental
Recrutamento e seleo Formalizao

Orientao Incentivos e bnus

Desenho de cargos Disciplina

Avaliao do desempenho Superviso direta

Treinamento Cultura organizacional

Estabelecimento de
objetivos

Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro 2008 Pearson Prentice Hall 259
1) Determine o perodo Payback Simples do Projeto
Gama. Esse projeto apresenta um custo de $
10.000,00 (em t=0) e tem previso de fornecer os
seguintes fluxos de caixa: $ 3.333,33 (em t=1ano)
$3.333,33 (em t=2anos), $ 3.333,33 (em t=3anos), $
3.333,33 (em t=4anos) e, finalmente $3.333,33 (em
t=5anos)? Considere que a taxa de desconto
adequada ao risco do projeto Gama de 12,5898%
por ano.

Soluo...

Payback simples. Pela simples contagem podemos


verificar que com apenas 3 perodos teremos
3.333,33 x 3 = 9.999,99 = 10.000,00, o investimento
de volta.
Considere um investimento A de R$ 20
milhes que gere retornos lquidos anuais de
R$ 5 milhes, a partir do final do primeiro ano,
durante 10 anos. O diagrama de fluxo de caixa
desta alternativa de investimento :
5 milhes
anuais:

20 milhes

O perodo de re-pagamento (payback) ser


calculado pela razo entre investimento e
receitas
Payback = 20 milhes / 5 milhes = 4 anos.
Considere um investimento B de R$ 18
milhes que gere retornos lquidos anuais de
R$ 6 milhes, a partir do final do primeiro ano,
durante 4 anos. O diagrama de fluxo de caixa
desta alternativa de investimento :
6 milhes
anuais:

18 milhes

O perodo de re-pagamento (payback) ser


calculado pela razo entre investimento e
receitas
Payback = 18 milhes / 6 milhes = 3 anos.
ANLISE DOS ENVOLVIDOS
ANLISE DE ATORES
(STAKEHOLDERS)
ANLISE DE ATORES

ATORES so os envolvidos numa determinada


situao-problema.

O gerenciamento dos atores envolvidos (stakeholders)


o papel principal do gerente de projetos.
Gerenciamento eficiente
identificar os atores
conhecer suas necessidades e expectativas
gerenciar e influenciar seus requisitos de forma a
garantir o sucesso do projeto.
ANLISE DE ATORES

Para que serve a


anlise?
Para compreender quem so os Beneficirios,
parceiros, possveis opositores, etc.
Ajuda a estabelecer aes realistas
Auxilia a identificar riscos ao projeto.
Previne possveis omisses e auxilia no
envolvimento de outros atores relevantes.
Torna o processo de deciso mais fidedgno e
aes compartilhadas mais viveis.
ANLISE DE ATORES

Como se faz? Variveis a serem


consideradas
sexo, idade, classe social,
Levantar informaes : procedncia, condio
fsica

Quanto percepo
Quanto ao potencial de ao, rejeio,
limitaes e temores
ANLISE DE ATORES

A categorizao dos atores sociais vai depender de


cada situao-problema e contexto em que esto
inseridos.

Exemplos de categorias:
beneficirios diretos e indiretos
instituies executoras
instituies financiadoras
administraes municipais
governo estadual, instituies pblicas
entidades no governamentais
Gerncias especficas

1. A Gerncia de Integrao inclui os processos necessrios para


assegurar que os vrios elementos do projeto esto adequadamente
coordenados. Ela se aplica tanto ao desenvolvimento do Plano de
Ao do Projeto como sua execuo e ao controle de alteraes.

2. A Gerncia do Escopo inclui os processos necessrios para


assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e somente
o trabalho necessrio, para completar o trabalho com sucesso. Por
escopo se entende o que ser feito, relativamente ao trabalho e
ao produto, e esta rea trata tanto da definio do escopo e do seu
controle durante a execuo do projeto. A principal tcnica para a
definio do escopo a confeco da Estrutura de Decomposio do
Projeto ( Work Breakdown Structure).
Gerncias especficas
3. A Gerncia do Tempo inclui os processos necessrios para
assegurar o planejamento e execuo do projeto em um prazo
adequado. Esta rea engloba o levantamento das atividades do
projeto (definio, seqenciamento, estimativa de durao), o
agendamento (scheduling) do projeto e seu controle.

4. A Gerncia de Custos inclui os processos necessrios para


assegurar que o projeto possa ser executado dentro do
oramento aprovado. Esta rea engloba o planejamento de
recursos, as estimativas de custos dos recursos, a confeco do
oramento e o controle de custos.

5. A Gerncia da Qualidade inclui os processos necessrios


para assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades
para o qual foi concebido. Esta rea engloba o planejamento da
qualidade, a garantia da qualidade e o controle da qualidade.
Gerncias especficas

6. A Gerncia de Recursos Humanos inclui os processos


necessrios para que se faa o melhor uso dos recursos
humanos envolvidos no projeto. Esta rea engloba o
planejamento organizacional, a formao e desenvolvimento da
equipe do projeto.

7. A Gerncia de Comunicaes inclui os processos


necessrios para assegurar a adequada gerao, disseminao e
armazenamento de informaes do projeto. Esta rea engloba o
planejamento e a distribuio de informaes.

8. A Gerncia de Riscos inclui os processos relacionados com a


identificao e anlise dos riscos do projeto. Esta rea engloba a
identificao dos riscos, sua quantificao, estabelecimento de
contra-medidas e acompanhamento dos fatores de risco.
Gerncias especficas

inclui os
9. A Gerncia de Aquisies
processos necessrios para a
aquisio de bens e servios fora da
organizao executora do projeto.
Aqui temos a confeco do plano de
compras (bens e servios), o
levantamento de potenciais
fornecedores, a licitao, a
contratao, a administrao do
contrato e o fechamento do contrato.
O que uma Organizao?
Organizao vem do grego "organon", significa
instrumento, utenslio.
organizar o processo de reunir recursos fsicos e
humanos essenciais consecuo dos objetivos de uma
empresa. Assim uma organizao uma combinao
de esforos individuais que tem por finalidade realizar
propsitos coletivos. Por meio de uma organizao
torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que
seriam inatingveis para uma pessoa.
A organizao formada pela soma de pessoas,
mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e
outros o resultado da combinao de todos estes
elementos orientados a um objetivo comum que foi
previamente estabelecido.
273
So elementos todas as
organizaes: comportamento,
estrutura e processos.

274
PROPSITOS:

Os propsitos das Organizaes so


produzir: Produtos e/ou Servios.
Em funo do tipo de relao de troca,
de produtos e servios por um preo,
por impostos ou contribuio as
Organizaes podem ser classicadas
em Lucrativas e No-Lucrativas.
As Organizaes diferem dos Grupos
COORDENAO:

essencial para combinar e integrar as


diversas tarefas especializadas, que
so interdependentes, para atingir o
objetivo visado pela Organizao.
A Coordenao pode ser exercida meio:
a) da HIERARQUIA (autoridade formal
ou da liderana); b) da COMUNICAO
(sistemas formais e informais de
comunicao e deciso); c) do
PLANEJAMENTO (decises antecipadas
Caractersticas bsicas das
organizaes formais
As principais caractersticas da organizao
formal so:
1. Diviso do Trabalho;
2. Especializao;
3. Hierarquia;
4. Distribuio da autoridade e da
responsabilidade;
5. Racionalismo.

277
Caractersticas bsicas das
organizaes formais
Diviso do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de
organizao a produo.
Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do
trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um
processo complexo pode ser decomposto em uma srie de
pequenas tarefas.
O procedimento de dividir o trabalho teve incio na Revoluo
Industrial, atravs do uso da mquina, substituiu o
artesanato, e teve incio o uso do trabalho especializado na
linha de montagem.
O importante era que cada pessoa pudesse produzir o mximo
de unidades dentro de um padro aceitvel, objetivo que
somente poderia ser atingido automatizando a atividade
humana ao repetir a mesma tarefa vrias vezes. Essa diviso
do trabalho foi iniciada ao nvel dos operrios com a
Administrao Cientfica no comeo do sculo XX.
278
Caractersticas bsicas das
organizaes formais
2. Especializao
A especializao do trabalho proposta pela
Administrao Cientfica constitui uma
maneira de aumentar a eficincia e de
diminuir os custos de produo. Simplificando
as tarefas, atribuindo a cada posto de
trabalho tarefas simples e repetitivas que
requeiram pouca experincia do executor e
escassos conhecimentos prvios, reduzem-se
os perodos de aprendizagem, facilitando
substituies de uns indivduos por outros,
permitindo melhorias de mtodos de
incentivos no trabalho e, conseqentemente,
aumentando o rendimento de produo 279
Caractersticas bsicas das
organizaes formais
3. Hierarquia;
Uma das conseqncias do princpio da diviso do trabalho
a diversificao funcional dentro da organizao. Porm,
uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no
forma uma organizao eficiente. Como decorrncia das
funes especializadas, surge inevitavelmente a de
comando, para dirigir e controlar todas as atividades para
que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a
organizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de
uma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir as
operaes dos nveis que lhes esto subordinados. Em toda
organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide a
organizao em camadas ou escalas ou nveis de
autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os
inferiores. medida que se sobe na escala hierrquica,
aumenta a autoridade do ocupante do cargo. 280
Caractersticas bsicas das
organizaes formais
4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade;
A hierarquia na organizao formal representa a
autoridade e a responsabilidade em cada nvel da
estrutura. Por toda a organizao, existem pessoas
cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais
elevados, o que denota suas posies relativas, bem
como o grau de autoridade em relao s demais. A
autoridade , pois, o fundamento da responsabilidade,
dentro da organizao formal, ela deve ser delimitada
explicitamente. De um modo geral, a generalidade do
direito de comandar diminui medida que se vai do alto
para baixo na estrutura hierrquica.
Fayol diza que a "autoridade" o direito de dar ordens e
o poder de exigir obedincia, conceituando-a, ao mesmo
tempo, como poder formal e poder legitimado.
A autoridade formal sempre um poder, uma faculdade,
concedidos pela organizao ao indivduo que nela
ocupe uma posio determinada em relao aos outros.
281
Caractersticas bsicas das
organizaes formais
5. Racionalismo.
Uma das caractersticas bsicas da organizao formal
o racionalismo. Uma organizao substancialmente
um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos a
cujas prescries e normas de comportamento todos os
seus membros se devem sujeitar. O princpio bsico
desta forma de conceber uma organizao que, dentro
de limites tolerveis, os seus membros se comportaro
racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas
de comportamento prescritas para cada um deles. Dito
de outra forma, a formulao orgnica de um conjunto
lgico de encargos funcionais e hierrquicos est
baseada no princpio de que os homens vo funcionar
efetivamente de acordo com tal sistema racional.
De qualquer forma, via de regra, toda organizao se
estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando
com a sua estrutura organizacional a minimizao de
esforos e a maximizao do rendimento.
282
Estrutura organizacional...

a forma de ordenar os elementos que compem


uma organizao.

Ela composta pelo conjunto de responsabilidades,


autoridades, comunicaes e decises das unidades
organizacionais de uma empresa.

A estrutura, portanto, depende de uma srie de


fatores: o grau de formalizao presente na
organizao, a necessidade de especializao, o
tamanho da organizao, etc.

283
Estrutura Formal e
Informal
Qualquer empresa possui dois tipos de
estrutura:
a formal e a informal
A estrutura formal aquela planejada
e formalmente representada pelo
organograma. Deve ser montada ou
reestruturada considerando as necessidades
da empresa e as caractersticas do ambiente onde atua.
A estrutura informal a rede de relacionamentos
no documentados e no reconhecidos oficialmente
entre os membros de uma organizao. Surgem
em decorrncia das necessidades pessoais e
grupais de relacionamento entre os empregados.
RESUMO
Organizao da empresa a ordenao
e o agrupamento de atividades e recursos,
visando ao alcance de objetivos e resultados
estabelecidos.

Estrutura organizacional o conjunto


ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicaes e decises das unidades
organizacionais de uma empresa.

Estrutura Informal a rede de relaes


Estrutura Formal, objeto de grande sociais e pessoais que no estabele-
Parte de estudo das organizaes cida ou requerida pela estrutura formal.
empresarias, aquela deliberada- Surge da interao social das pessoas,
mente planejada e formalmente o que significa que se desenvolve
representada, em alguns de espontnea mente quando as
seus aspectos, pelo organograma. pessoas se renem.
segundo Rebouas de Oliv
tipos de estrutura
organizacional
Existem trs tipos tradicionais
bsicos de estrutura
organizacional:
a organizao linear,
a organizao funcional
organizao linha-staff.
286
Benefcios de uma estrutura
adequada.
Identificao das tarefas necessrias;
Organizao das funes e
responsabilidades;
Informaes, recursos, e feedback
aos empregados;
Medidas de desempenho compatveis
com os objetivos;
Condies motivadoras.
287
tipos de estrutura
organizacional
organizao linear
a estrutura organizacional mais simples e
antiga, baseada na autoridade linear. A
autoridade linear uma decorrncia do princpio
da unidade de comando: significa que cada
superior tem autoridade nica e absoluta sobsre
seus subordinados e que no a reparte com
ningum.
A organizao linear ou estrutura linear tem suas
origens na organizao dos antigos exrcitos
288
tipos de estrutura
organizacional
organizao linear
Entre o superior e os subordinados existem
linhas diretas e nicas de autoridade(que
significa o direito organizacional de exigir o
cumprimento de ordens e execuo de
tarefas) e de responsabilidade (que significa
o dever ou incumbncia de seguir ordens e
executar tarefas). Devido a estas linhas de
autoridade e responsabilidade ocorre a
cadeia escalar.
289
Estrutura Linear ou Militar
a estrutura organizacional mais simples e antiga.
baseada na organizao dos antigos exrcitos.
Tem como caractersticas:
Unidade de comando - cada superior tem
autoridade nica e absoluta sobre seus
subordinados
Linhas formais de comunicao - as
comunicaes entre as pessoas ou unidades
so feitas unicamente por meio das linhas
existentes no organograma
Aspecto piramidal - acontece em decorrncia
da centralizao daA autoridade no topo da
organizao
B Comandante
C

B .1 B .2 Tropa
B .3 CI . 1 C .2 C .3 Tropa II
Estrutura Linear ou Militar
Vantagens: Desvantagens:
Simples e de fcil Exige chefes
compreenso; excepcionais;
Sobrecarrega a
Clara delimitao de
Direo;
responsabilidade;
No favorece o
Facilidade de
esprito de
funcionamento e de cooperao;
comando.
Favorece o aumento
da burocracia;
Pouca facilidade para
atuar em ambientes
instveis.
Estrutura Funcional
Vantagens: Desvantagens:
Promove o Dificuldade para
aperfeioamento e a apurar
especializao; responsabilidades;
Proporciona melhor
Custo inicial mais
superviso tcnica;
elevado (formao
No necessita de das reas);
elemento humano
excepcional; Apresenta tendncias
Desenvolve para diminuir a
comunicaes diretas; rapidez da ao;
Diminui a projeo Tendncia
individual. concorrncia entre
especialistas podendo
Tipos de estrutura
organizacional
Organizao LINHA-STAFF
Com o crescimento e complexidade das
tarefas das empresas, a estrutura linear
mostrou-se insuficiente para proporcionar
eficincia e eficcia. As unidades e posies de
linha passaram a se concentrar no alcance dos
objetivos principais da empresa e a delegar
autoridade sobre servios especializados e
atribuies marginais a outras unidades e
posies da empresa, os staffs.
293
Tipos de estrutura
organizacional
Organizao LINHA-STAFF
as unidades e posies de linha se livraram de uma srie
de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente
aos objetivos bsicos da empresa, como produzir, vender
etc. As demais unidades e posies da empresa que
receberam aqueles encargos passaram a denominar-e
assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios
especializados e de consultoria tcnica, influenciando
indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de
sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de
servios como planejamento, controle, levantamentos,
relatrios etc. Assim, os rgos de staff assessoram os
rgos de linha por meio de sua especializao tcnica.
Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um
determinado campo de atividades, os gerentes de linha
tornam-se os detentores da hierarquia da organizao.
294
Estrutura Linha-Staff ou
Mista
Segue as caractersticas bsicas da
Estrutura Linear, destinguindo-se
pela existncia de rgos de staff
com funo de prestar servios
especializados e consultoria
A
tcnica.
S ta ff

B C

S ta ff
C .1 C .2 C .3

B .1 B .2 B .3
Estrutura Linha-Staff ou
Vantagens:
Mista Desvantagens:
Assegura assessoria Possibilidades de
especializada mantendo conflito entre o staff e
a unidade de comando; chefes de linha;
Tira sobrecarga dos
Os tcnicos procuram
chefes de linha, podendo
estes se empenhar em
agradar aos
atividades bsicas e executivos;
fundamentais como Requer hbil
produzir e vender; coordenao das
Permite participao de orientaes ou
especialistas em sugestes emanadas
qualquer ponto da linha do staff;
hierrquica.
Reduz o esprito de
iniciativa dos chefes.
Estrutura Formal
Tipos de estrutura
organizacional
Organizao Funcional
A organizao funcional a estrutura
organizacional que aplica o princpio funcional
ou princpio da especializao das funes. O
staff ou assessoria funcional decorre desse
princpio, que separa, distingue e especializa.
Na antigidade, o staff era constitudo de
chefes homricos que aconselhavam os reis
da Grcia e do conselho dos sbios que
assessoravam os reis.
297
Estrutura Formal
Tipos de estrutura
organizacional
Organizao Funcional
A medida que as empresas crescem e o seu
ambiente se torna mutvel e competitivo,
aumenta consideravelmente a necessidade
de rgos especializados capazes de
proporcionar conselhos e inovaes rpidas
e substanciais. Essa flexibilidade
indispensvel organizao competitiva e
inovadora um dos principais fracassos da
estrutura linear. Esta somente funciona em
um ambiente estvel e rotineiro.
298
Tipos de estrutura
organizacional
Organizao Funcional
Taylor foi um dos defensores da organizao
funcional ao defrontar-se com o excessivo e
variado volume de atribuies concentradas
nos mestres de produo de uma siderrgica
americana que adotava a organizao linear.
Achava que a especializao do operrio
deveria ser acompanhada pela
especializao dos supervisores e da
gerncia por meio da estrutura funcional.
299
Estrutura Funcional -
Esquema
Resultou de um trabalho crtico feito por
Taylor Estrutura Linear, quando se
defrontou com o excessivo e variado volume
de atribuies concentradas nos mestres de
produo de uma siderrgica americana que
adotava tal estrutura
Apresenta as seguintes caractersticas:
nfase na especializao - cada rgo ou
cargo contribui com sua especialidade para
a organizao
Descentralizao das decises - so
delegadas aos rgos ou cargos
especializados que possuam o
conhecimento necessrio para melhor
implement-las
Linhas diretas de comunicao - as
comunicaes entre os rgos ou cargos
existentes so efetuadas diretamente
Estrutura
Funcional
Adm Geral

Marketing Rec. Humanos Finanas


Comisses
As comisses surgem para resolver os assuntos de
maior importncia e so constitudas por conselhos,
comits ou grupos de trabalho, que analisam,
aprovam e avaliam os resultados gerais alcanados
pela organizao. Por constiturem um rgo da
estrutura organizacional, podem assumir uma
variedade de formas e existir em perodos variados.
Vantagens: proporcionar um processo de deciso e de
julgamento em grupo, envolvimento e coordenao de
pessoas e atividades diferenciadas, facilitando a
transmisso rpida de informaes.
Desvantagens: perda de tempo na tomada de deciso
na medida em que seu tamanho aumenta; o custo de
tempo e de dinheiro das pessoas envolvidas; diviso
da responsabilidade e necessidade de um coordenador
eficiente.
Estrutura Informal
Caractersticas da Estrutura Informal

Os funcionrios das empresas pertencem


automaticamente e inevitavelmente vida
informal destas empresas. Desse
relacionamento do cotidiano, surgem
entendimentos extraestruturais, conceitos
alheios s normas e tambm
desentendimentos.

Estas relaes iro refletir na organizao


formal da empresa.
Estrutura Informal
Caractersticas da Estrutura Informal
Enquanto a organizao formal est
confinada ao horrio de trabalho, a
organizao informal pode prolongar-se para
o perodo de lazer ou tempo livre das pessoas
A organizao formal est circunscrita a um
local fsico determinado, a organizao
informal pode ocorrer em um local qualquer
A organizao formal limita-se aos assuntos
exclusivos da empresa enquanto a informal
amplia-se a todos os interesses comuns das
pessoas envolvidas
Estrutura Informal
Caractersticas da Estrutura Informal
Podem ser mais influentes do que os
relacionamentos formais que aparecem no
organograma.
Estes grupos podem apoiar os interesses da
organizao pelo fortalecimento dos vnculos de
seus membros com ela.
Mas tambm podem opor-se aos objetivos da
organizao(como conseguir alta produtividade),
quando coisas desse tipo so consideradas
como perigosas aos interesses do grupo .
Estrutura Informal
As organizaes informais executam trs
funes importantes:
estabelecem, impem e perpetuam as normas e
valores sociais e culturais essenciais aos membros do
grupo;
estimulam a comunicao efetiva e dinmica;
e proporcionam aos membros a satisfao e status
social que a organizao formal pode no dar.
Problemas: podem criar conflito, especialmente
no que tange s metas da organizao, gerar e
espalhar rumores, encorajar a resistncia
mudana e conduzir conformidade os
membros, inclusive restringindo o desempenho.
Estrutura Informal

Est nas pessoas.


Sempre existiro.
A autoridade flui na maioria das vezes
na horizontal.
instvel.
No est sujeita a controle.
Est sujeita aos sentimentos.
Lder informal.
Desenvolve sistemas e canais de
comunicao.
Estrutura Informal
Fatores que condicionam o aparecimento
da estrutura informal.
Interesses comuns.
Interao provocada pela prpria estrutura
formal.
Defeitos na estrutura formal.
Flutuao do pessoal dentro da empresa.
Perodos de lazer ou inter-tarefas.
Disputa do poder.
A estrutura informal ser bem utilizada
quando:
Os objetivos da empresa forem idnticos aos
objetivos dos indivduos.
Existir habilidade das pessoas em lidar com a
Estrutura Informal
Vantagens: Desvantagens:
Proporciona maior Desconhecimento
rapidez no processo. das chefias.
Dificuldade de
Complementa a
controle.
estrutura formal.
Possibilidade de
Reduz a carga de atritos entre
comunicao dos pessoas.
chefes.
Motiva e integra as
pessoas na empresa.
OBSERVAES
As atitudes, experincia e papis dos
membros da organizao tambm esto
Empregados
relacionados com sua estrutura.
Fatores como o nvel de educao dos
empregados, sua formao, seu grau de
interesse pelo trabalho e a disponibilidade
de alternativas de trabalho fora da
organizao so importantes
determinantes da estrutura
organizacional.
Administradores
Os administradores da organizao
especialmente os altos administradores -
influenciam a escolha da estratgia diretamente
atravs de suas preferncias por certos objetivos
e certas maneiras de se fazer as coisas. Sua
seleo de estratgia, por sua vez, afetar o tipo
de estrutura que surge na organizao.
A estrutura organizacional diretamente
influenciada pelas preferncias pessoais dos
administradores por tipos especficos de
organizao, por maneiras de se relacionar com os
subordinados, clientes e outros administradores e
por maneiras de tratar dos problemas. Estas
preferncias se refletem diretamente em vrios
tipos de estrutura organizacional. Um
administrador com uma forte inclinao para a
Teoria X, tende a implement-la na empresa.
CULTURA

ORGANIZACIONAL:
Compreende as Normas de Conduta (um dos
elementos mais importantes), Valores, Rituais,
Crenas, Hbitos e outros condicionantes do
comportamento das pessoas dentro da
organizao. A cultura transmissvel, renovvel
(cada novo conceito que surge incorporado) e
confere s organizaes uniformidade de conduta.

Cultura organizacional signica um modo de


vida, um sistema de crenas, expectativas e
valores, uma forma de interao e
relacionamento tpicos de determinada
organizao. Cada organizao um
sistema complexo e humano, com
caractersticas prprias, com a sua prpria
cultura e com um sistema de valores
CULTURA
ORGANIZACIONAL:
A cultura de uma organizao pode ser desvendada a partir da
anlise da:

1 A Histria da Organizao, em que condies e quando foi


fundada, as circunstncias da poca, a personalidade do
fundador, fatores sociais e polticos da poca.
2 Situaes crticas, de crise revelam como a organizao se
porta. nos momentos de crise, de sucesso ou fracasso que as
crenas, os valores se revelam com nitidez.
3 Na admisso de novos funcionrios, atravs de programas de
integrao e treinamento se d o primeiro contato formalizado
com a cultura da organizao,principalmente com as normas,
regras, procedimentos e valores daquela instituio.
4 As polticas de Recursos Humanos, atravs de polticas de
admisso, demisso, disciplina, poltica de
remunerao,benefcios, promoes, treinamento e outras mais
a empresa revela-se.
5 A forma como acontece a comunicao na organizao um
indicador de sua cultura. A comunicao pode ser formal ou
informal
6 A organizao do trabalho, como realizada a gesto, a
distribuio do trabalho
CULTURA ORGANIZACIONAL: alguns
elementos
1 Os valores expressam o que a organizao valoriza a nvel de
comportamento, de rea, de padres ticos, etc... tudo que tem
valor para a empresa.
2 As crenas e os pressupostos o que se acredita, que se cr como
verdade, se apresentam como uma verdade e geralmente, no so
questionadas. As crenas so criadas a partir da experincia individual
ou coletiva, dos modos de pensar. O sucesso e a repetio no uso de
certas formas de agir e pensar pode levar ao estabelecimento de uma
crena. As crenas compem o mundo oculto da organizao.
3 - Ritos, rituais e cerimnias , que so atividades criadas pela
organizao e possuem objetivos especcos, isto so criadas e
realizadas com um m
denido. Os ritos, rituais e cerimnias, seguem um ritual, uma forma
que simbolizam expectativas, desejos, trabalhando com o imaginrio
das pessoas, ex: Almoo da amizade- Festa dos Aniversariantes-
Operrio Padro
4- Os heris so pessoas que foram representativas por seus feitos ou
por representarem fortemente a organizao. Possuem uma influncia
forte na vida da instituio. Podem ser representados na pessoa do
fundador ou um prossional associado ao sucesso de uma ao. Os
heris personicam a organizao, seus valores e crenas. Servem de
modelo a ser seguido.
5- Smbolos Crach, uniforme...
Normas de
conduta
As normas de conduta, que decorrem da
organizao informal, denem os padres de
comportamento a que as pessoas se amoldam.
Orientam as aes individuais e coletivas que podem
coincidir ou conflitar com a legislao ocial da
organizao. O comportamento dos membros da
organizao determinado em ltima instncia por
essas normas de conduta, muito mais do que pelas
regras burocrticas. medida que as normas de
conduta ganham fora nos grupos organizacionais,
as regras burocrticas perdem sua credibilidade entre
esses funcionrios.
CULTURA

ORGANIZACIONAL:
VALORES: So os comportamentos, os usos e
costumes que os membros de uma Organizao
concordam em adotar porque julgam correto. Ex:
Pontualidade, Respeito Autoridade.

RITUAIS: As organizaes tem rituais que tambm


fazem parte da cultura. Ex: Padro de Trajar,
Cerimnias (Passagem de Comando, Colao de
Grau,...) e Comemoraes Especcas.

HBITOS TCNICOS: Compreende todos os tipos de


conhecimentos (tecnologia), procedimentos,
sistemas, mtodos e tcnicas de gerenciamento
utilizadas normalmente pela organizao.
Cultura organizacional -
Indicadores
Identidade: Quanto mais forte e disseminada for a
cultura organizacional da empresa maior ser a
identicao dos funcionrios com a empresa.
Tolerncia ao risco: Quando os funcionrios
acreditam que o risco um desao e faz parte da
atividade maior ser a disposio em enfrentar
novas situaes.
Individualismo. O individualismo pode dicultar a
adeso e aceitao da cultura organizacional.
Coletivismo. Noo que parte de uma coletividade
e que deve cuidar dos membros desta associao
Participao. Nvel de interao das pessoas no
processo administrativo e organizacional
Adaptao. Nvel de preocupao da administrao
com clientes, acionistas e empregados em relao a
preocupao com a prpia administrao e empresa
O que o clima
organizacional?
Conceitos:
Clima Organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional, que percebida ou experimentada pelos membros
da organizao e influencia o seu comportamento. (George
Litwin)

O clima o indicador do grau de satisfao dos membros de uma


empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade
aparente da organizao, tais como polticas de RH, modelo de
gesto, misso da empresa, processo de comunicao, valorizao
profissional e identificao com a empresa.(Roberto Coda,prof.
USP)
CLIMA ORGANIZACIONAL

CLIMA ORGANIZACIONAL: representado pelos


conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a
respeito da organizao e que afetam de maneira
positiva ou negativa sua satisfao e motivao para o
trabalho. Os sentimentos manifestam-se em relao a
inmeros aspectos da vida na organizao: o trabalho
em si, salrios, comportamento dos chefes, colegas e
instalaes fsicas, etc. Esses sentimentos resultaro
em comportamentos de cooperao, indiferena ou
hostilidade em relao administrao e
organizao.
Clima Organizacional
X
Cultura Organizacional

O clima organizacional de certa


forma, o reflexo da cultura da
organizao, ou melhor dizendo, o
reflexo dos efeitos dessa cultura na
organizao como um todo.
Departamentalizao

o agrupamento em
departamentos de atividades
de trabalho que sejam
semelhantes ou logicamente
conectadas;

uma imposio do crescimento


das empresas. Sendo assim
uma caracterstica das grandes
organizaes.
Departamentalizao
Fatores a serem observados
Aproveitamento da especializao e
habilidade de cada funcionrio :
assegurando o melhor desempenho do
mesmo na instituio.

Custo da estrutura : avaliao do custo


da nova estrutura em funo da
criao de um ou mais rgos.
Departamentalizao
Fatores a serem observados
Facilitar o processo de controle:
delimitar as responsabilidades dos
rgos e pessoas envolvidas no
processo;
colocar supervisor responsvel pela
coordenao e soluo de conflitos;
posicionar rgos semelhantes em
paralelo na estrutura.
Departamentalizao
Fatores a serem observados

Observar a importncia das atividades :


quanto mais importante for a atividade, mais
alto dever ser o nvel hierrquico ao qual a
rea dever subordinar-se.

Com relao ao lado informal da empresa:


Definio clara da competncia de cada um;
Proximidade fsica (chefe x subordinado).
Departamentalizao
funcional
A departamentalizao funcional modelo de grande parte das
estruturas organizacionais e utilizada para organizar atividades
empresariais, ajustando-se bem ao princpio da especializao e
favorecendo o controle exercido pela alta direo da empresa.
Formada pelo somatrio das atividades semelhantes, e de acordo
com os objetivos da organizao, suas vantagens consistem em
adequar-se s atividades continuadas, rotineiras, estabelecidas
no longo prazo e na maior utilizao de pessoas especializadas e
recursos.
Como desvantagem pode-se destacar que a departamentalizao
funcional contra-indicada para circunstncias de cooperao
interdepartamental muito pequena e ambientais imprevisveis e
mutveis.
Formas mais comuns de
Departamentalizao
Departamentalizao por
Funo
a organizao feita na base das funes
que requerem atividades similares e que
so agrupadas juntas e identificadas de
acordo com alguma classificao funcional,
como Produo,PRESIDENTE
Finanas, Recursos
Humanos, etc.
VICE PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE
Pesquisa e
Desenvolvimento Marketing Produo Finanas
Departamentalizao por
produto
A departamentalizao por produto prpria de empresas
que fabricam ou comercializam diversos artigos. Suas
vantagens so: facilitar a anlise dos resultados
diferenciados por produtos, possibilitar o melhor
conhecimento do produto, suas falhas e pontos fortes,
favorecer a diversificao da produo e o estabelecimento
da Administrao por Objetivos, facilitando a avaliao dos
resultados, ser ideal para circunstncias mutveis e possuir
a melhor coordenao interdepartamental.

Sua principal desvantagem a dificuldade para exercer um


controle eficaz sobre o conjunto da empresa.
Departamentalizao por
Produto
Divide algumas ou todas as unidades com
base nos produtos, projetos ou programas.
Muito utilizada quando cada produto exige
uma tecnologia de produo diferente e
mtodos diferentes de Marketing
D ir e t o r ia

D iv is o F a r m a c u t ic a D iv is o V e t e r in r ia D iv is o Q u m ic a

X a ro p e s V a c in a s I n s e t ic id a s
A n t ib i t ic o s M e d ic a m e n t o s F o s fa to s
A n a lg s ic o s
Departamentalizao Geogrfica
A departamentalizao geogrfica, tambm conhecida como
territorial ou regional, requer diferenciao e agrupamento das
atividades de acordo com o local de realizao do trabalho ou
com a rea de mercado a ser atendida pela empresa.
A estratgia a de que a eficincia pode ser melhorada se todas
as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas
em uma rea geogrfica especfica.
Assim, as funes e os produtos/servios, similares ou no,
devero ser agrupados com base nos interesses geogrficos.
A departamentalizao geogrfica pode apresentar as seguintes
vantagens: fixa responsabilidade por local ou regio, facilitando
a avaliao; possibilita maior ajuste s condies locais ou
regionais; e costuma ser ideal para firmas de varejo.
Como desvantagem pode-se destacar o enfraquecimento da
especializao, bem como todo o planejamento, a execuo e o
controle da organizao.
Departamentalizao por
rea Geogrfica
Divide as unidades com base em elementos
geogrficos. Muito utilizada quando uma
instalao de produo deve localizar-se o
mais perto possvel das fontes de matria
prima, de grandes mercados ou de pessoal
especializado D IV IS O D E O P E R A O

R e g i o C e n t r o R e g i o N o r t e R e g i o S u l

A g n c ia A g n c ia A g n c ia A g n c ia A g n c ia A g n c ia
B r a s lia B e lo H o r iz o n t e R e c ife B e l m S o P a u lo P o r t o A le g r e
Departamentalizao Cliente
A departamentalizao por clientela possui a
estrutura totalmente centrada na satisfao do
cliente. comum em lojas de departamentos que
visam um pblico determinado. Uma desvantagem
estar mais voltada para o cliente do que para si
mesma, pois, assim, as outras atividades da
empresa se tornam secundrias e sacrificam outros
objetivos, como lucro e produtividade.
As vantagens consistem na predisposio que a
organizao tem para atender os clientes e por
permitir concentrar conhecimentos sobre as
diferentes exigncias dos canaismercadolgicos.
Departamentalizao por
Cliente
Divide as unidades de modo que cada uma
sirva a segmentos de clientes diferentes. Muito
usada quando existe grande volume de venda
para determinados clientes ou segmentos

D IV IS O D E V E N D A S

D EPARTAM EN TO D EPAR TAM ENTO D E PAR TAM E N TO


F E M IN IN O M A S C U L IN O IN F A N T IL

S eo S eo S eo S eo S eo S eo
L in g e r ie P e r f u m a r ia R oupas C a l a d o s R oupas B r in q u e d o s
Departamentalizao pro
processo
A departamentalizao por processo, muito utilizada em
indstrias, a quebra do produto em partes
sequenciais, de que se vo ocupar as pessoas
encarregadas de sua manuteno e montagem. Como
fator positivo, procura extrair vantagens econmicas
oferecidas pelo processo, sendo importante ressaltar
que sua estrutura organizacional muito influenciada
pelos avanos tecnolgicos. Com a nfase nos
processos surgiu a reengenharia, que procura
reinventar as organizaes por meio do total redesenho
dos processos empresariais e costuma ser ideal quando
a tecnologia e os produtos so estveis e permanentes.
A desvantagem relevante refere-se falta de
flexibilidade e adaptao a mudanas.
Departamentalizao por
Processo
Divide as unidades de acordo com os processos.
Muito utilizada no nvel operacional das empresas
industriais e de servios, principalmente nas reas
produtivas ou de operaes

DEPARTAMENTO
FIAO

Seo Seo Seo Seo


Preparao Lavagem Secagem de Tecelagem
matria-prima matria-prima
Entradas Sadas
Departamentalizao por
a departamentalizao projetos
por projetos, que implica utilizao de
pessoal de alta qualificao tcnica em virtude das exigentes
demandas de cada projeto.
Essa estratgia de organizao adapta a estrutura da
empresa aos projetos que ela se prope a construir e,
portanto, requer estrutura organizacional flexvel.
Sua principal vantagem a enorme concentrao de
diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige
prazos de incio e trmino bem determinados, alm de ser
ideal para produtos altamente complexos.
A departamentalizao por projetos contra-indicada quando
a tecnologia muito mutvel. Alm disso, quando finaliza um
projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar o pessoal se
no tiver outro projeto em vista, provocando forte ansiedade e
angstia nas pessoas pela imprevisibilidade de emprego.
Princpios de departamentalizao.
. Princpio de Maior Uso: a unidade que mais faz uso de
determinada atividade deve ter a responsabilidade por
essa atividade.
. Princpio de Maior Interesse: toda atividade deve ser
supervisionada pelo departamento mais interessado
por essa atividade.
. Princpio de Separao do Controle: as atividades de
controle devem estar dissociadas das atividades
(semelhantes) a serem controladas. O agrupamento de
atividade deve ser feito mediante a adoo de todas as
tcnicas de departamentalizao ou estruturao.
4. Princpio da Supresso da Concorrncia: eliminao
da concorrncia entre departamentos, agrupando
atividades diversas em um s departamento.
Organogramas das
Organizaes
A maioria das estruturas organizacionais
muito complexa para ser transmitida
verbalmente. Por isto os administradores
costumam desenhar o organograma.
Ele um meio prtico de visualizar a posio e a
relao existente entre os diversos rgos que
formam a estrutura da instituio.
O seu objetivo representar a organizao
formal, configurada na estrutura oriunda do
regulamento da empresa, demonstrando os
diversos rgos, seus posicionamentos, vias
hierrquicas existentes e as linhas de autoridade,
subordinao e vinculao.
Vantagens do Organograma
Permite visualizar quem quem na
estrutura, ou seja, quais os rgos de linha,
quais os de assessoramento (Staff);
Possibilita melhor compreenso dos fluxos
de autoridade, dos relacionamentos
formais, de carter hierrquico ou
funcional;
Demonstra a importncia dos rgos em
termos hierrquicos, assim como das
atividades exercidas atravs da
especializao dos mesmos
Limitaes do Organograma
Pode ficar meio complicado em termos
de compreenso, quando se tentam
indicar todas as situaes estruturais
possveis (detalhamento);
Se no estiver atualizado, retratando a
empresa naquele momento, pouca ou
nenhuma validade ter, pois fornecer
informaes erradas.
Cuidados na Elaborao do
Organograma
Ser claro. Nas indicaes, nos ttulos, nos
cdigos empregados para os rgos, nas
convenes etc.
Ser simples. Deve ser apenas o essencial
e o desejvel para compreenso da
estrutura organizacional.
Ser preciso. Deve ser o mais real e o
mais atualizado possvel.
Ter esttica. Apresentar, sempre que
possvel, certo equilbrio na distribuio e
no posicionamento dos rgos.
Coordenao
o processo de integrar objetivos e
atividades de unidades de trabalho
separadas (departamentos) com a
finalidade de alcanar os objetivos da
organizao
Sem coordenao os departamentos e as
pessoas perdem a viso de seus papis
dentro da organizao e so tentadas a
buscar seus prprios interesses pessoais,
no priorizando os objetivos
organizacionais
Formas de Coordenao
Hierarquia de Autoridade
O ponto de partida para coordenar as
organizaes o projeto de um sistema de
autoridade.
A idia conscientemente a de estabelecer
uma hierarquia que indique quais as posies
responsveis por quais atividades e quais as
relaes de subordinao ou de relao que
devem existir
Definio de Regras e Procedimentos
Devem ser elaborados de forma a permitir que
os empregados enfrentem rpida e
independentemente tarefas rotineiras
Formas de Coordenao
Planos e Objetivos
A realizao e execuo de planos pode assegurar
que todas as unidades trabalhem em direo
aos mesmos objetivos gerais.
Sistema de Informao Vertical
So meios atravs dos quais os dados so
transmitidos para cima e para baixo na
hierarquia da organizao (normativas,
circulares internas, memorandos)
Centralizao
Concentrao de autoridade e decises no topo da
organizao
Descentralizao
Movimento inverso ao da centralizao
Caractersticas da
Descentralizao
O grau de descentralizao administrativa de
uma
organizao depende dos seguintes fatores:
Tamanho da organizao;
Tipo de negcio (ramo de atividade) da
organizao;
Filosofia da alta administrao e personalidades
envolvidas;
Competncia dos subordinados e confiana dos
superiores nessa competncia;
Facilidade de informaes que permitam a
tomada de decises;
Caractersticas da
Descentralizao

O grau de descentralizao administrativa


de uma organizao maior:
quanto maior for o nmero de decises tomadas
nas escalas mais baixas da hierarquia
administrativa
quanto mais importantes forem as decises
tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia
administrativa
quanto menor for a superviso da deciso
quanto mais necessria a delegao de
autoridade (a empresa como um organismo vivo,
deve se ajustar e se expandir para sobreviver)
Descentralizao: autoridade de
deciso nos nveis mais baixos

Vantagens Desvantagens

As decises so
Pode ocorrer falta de
tomadas mais informao e coordenao
rapidamente entre os departamentos
Tomadores de deciso Maior custo para seleo e
so os que tm treinamento de
mais informao administradores mdios
Motivao decorrente Risco de Subobjetivao:
da participao do defesa da rea em
processo decisrio detrimento da organizao
Excelente treinamento As polticas podem variar nos
para diversos departamentos
administradores
mdios
Centralizao: autoridade para
tomar decises, prxima ao topo
Vantagens Desvantagens
Decises tomada por Decises tomadas
administradores que distante dos fatos
possuem viso global
Decises tomadas
Tomadores de deciso mais distantes das pessoas
treinados
Comunicao
Decises mais condizentes demorada, de maior
com os objetivos custo
organizacionais
Envolvimento de
Elimina esforos duplicados intermedirios
de vrios tomadores de possibilita erros de
deciso comunicao
Especializao de funes
como compras e tesouraria
Caractersticas da
Descentralizao

O grau de descentralizao administrativa


de uma organizao maior:
quanto maior for o nmero de decises tomadas
nas escalas mais baixas da hierarquia
administrativa
quanto mais importantes forem as decises
tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia
administrativa
quanto menor for a superviso da deciso
quanto mais necessria a delegao de
autoridade (a empresa como um organismo vivo,
deve se ajustar e se expandir para sobreviver)
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS

A administrao o processo de
planejar, organizar, dirigir e controlar o
uso de recursos, a
fim de alcanar seus objetivos. Estes
so os elementos da Administrao que
constituem o chamado processo
administrativo.
O Processo Administrativo
PLANEJAMENTO ORGANIZAO DIREO CONTROLE

Dividir o Designar Definir padres


Definir trabalho as Monitorar o
misso desempenho
Designar as pessoas
Formular Avaliar o
objetivos
atividades Coordenar desempenho
Definir os Agrupar as os Ao corretiva
Planos atividades em esforos
para rgos e Comunica
alcan-los cargos
r
Programar Alocar
atividades Motivar
recursos
Liderar
Definir
autoridade e Orientar
responsabilid
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS

A administrao o processo de
planejar, organizar, dirigir e controlar o
uso de recursos, a
fim de alcanar seus objetivos. Estes
so os elementos da Administrao que
constituem o chamado processo
administrativo.
DIREO DA AO
EMPRESARIAL
Aps o planejamento e a organizao
da ao empresarial, o prximo passo a
funo de direo. As pessoas precisam
ser admitidas, aplicadas em seus cargos,
doutrinadas e treinadas: elas precisam
conhecer aquilo que se espera delas e
como elas devem desempenhar seus
cargos; precisam ser guiadas e
motivadas para alcanarem os resultados
que delas se espera.
PARTICIPANTES DE UMA
ORGANIZAO
a) Empregados: So as pessoas que contribuem com seu tempo e esforo para a organizao,
fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salrios e de outros incentivos que a organizao
proporciona.
b) Investidores: so as pessoas ou instituies que contribuem com os investimentos financeiros que
proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das operaes da empresa e
esperam um retorno para o seu investimento.
c) Fornecedores: so as pessoas ou instituies que contribuem com recursos para a produo, sejam
matrias primas, tecnologia, servios (como consultorias, assessoria, propaganda, manuteno etc.),
energia eltrica, componentes etc, em troca da remunerao de seus produtos/servios e condies de
continuidade de suas operaes.
d) Distribuidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela
organizao e os distribuem para o mercado de clientes ou consumidores em troca da remunerao de
suas atividades e continuidade de suas operaes.
e) Consumidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela
organizao para utiliz-los e consumi-los na expectativa de satisfao de suas necessidades.
COMUNICAO
ORGANIZACIONAL
Ser um comunicador habilidoso essencial para ser um bom administrador e lder de
equipe. Mas a comunicao tambm deve ser administrada em toda a organizao.
A cada minuto de cada dia, incontveis bits de informao so transmitidos em uma
organizao.
Tipos mais comuns de comunicao organizacional:

de cima para baixo


de baixo para cima
horizontal
informal
A comunicao de cima para
A comunicao de cima para baixo baixo
refere-se ao fluxo de informao que parte dos nveis
mais altos da hierarquia da organizao, chegando aos mais baixos. Entre os exemplos
esto um gerente passando umas atribuies a sua secretria, um supervisor fazendo
um anncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa dando uma palestra
para sua equipe de administrao. Os funcionrios devem receber a informao de que
precisam para desempenhar suas funes e se tornar (e permanecer) membros leais da
organizao.
Muitas vezes, os funcionrios ficam sem a informao adequada. Um problema a
sobrecarga de informao: os funcionrios so bombardeados com tanta informao
que no conseguem absorver tudo. Grande parte da informao no muito
importante, mas seu volume faz com que muitos pontos relevantes se percam.
Quanto menor o nmero de nveis de autoridade atravs dos quais as comunicaes
devem passar, tanto menor ser a perda ou distoro da informao.
Administrao da comunicao de
cima para baixo
Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicao de cima
para baixo. Em primeiro lugar, a administrao deve desenvolver procedimentos e
polticas de comunicao.

Em segundo lugar, a informao deve estar disponvel queles que dela necessitam.
Em terceiro lugar, a informao deve ser comunicada de forma adequada e eficiente.
As linhas de comunicao devem ser to diretas, breves e pessoais quanto possvel.

A informao deve ser clara, consistente e pontual - nem muito precoce nem (o que
um problema mais comum) muito atrasada.
COMUNICAO DE BAIXO PARA CIMA

A comunicao de baixo para cima vai dos nveis


mais baixos da hierarquia para os mais altos.
Os administradores devem facilitar a comunicao de
baixo para cima.
Os administradores devem tambm motivar as pessoas
a fornecer informaes valiosas.
CONTROLE DA AO EMPRESARIAL

A funo de controle est relacionada com as demais


funes do processo administrativo: o planejamento, a
organizao e a direo repercutem nas atividades de
controle da ao empresarial. Muitas vezes se torna
necessrio modificar o planejamento, a organizao ou a
direo, para que os sistemas de controle possam ser
mais eficazes.
AVALIAO

A avaliao intimida. comum os gerentes estarem ocupados demais para se


manterem a par daquilo que as pessoas esto fazendo e com qual grau de eficincia.
quando gerentes no sabem o que seu pessoal est fazendo, no podem avaliar
corretamente. Como resultado, sentem-se incapazes de substanciar suas impresses
e comentrios sobre desempenho - por isso evitam a tarefa.

Quando a seleo e o direcionamento so feitos corretamente, a avaliao se torna


um processo lgico de fcil implementao. Se voc sabe o que seu pessoal deveria
fazer e atribui tarefas, responsabilidades e objetivos com prazos a cada funcionrio
especificamente, ento voc ter critrios com os quais medir o desempenho
daquele indivduo.
MOTIVACAO
Ao observar as pessoas trabalhando torna-se evidente seus diferentes estilos e hbitos
de trabalho. Algumas sempre colocam em dia os afazeres e ficam at mais tarde no
trabalho at completarem suas tarefas. Outras so menos pontuais e tendem a realizar
seus afazeres sem grande dedicao. O desempenho de cada pessoa est fortemente
relacionado com suas aptides e habilidades. Requer tambm motivao para trabalhar.
O bom desempenho depende de quo motivado est o empregado.
Motivao pode ser conceituada como o esforo e tenacidade exercidos pela pessoa para
fazer algo ou alcanar algo. A motivao um dos inmeros fatores que contribuem para
o bom desempenho no trabalho. A razo pela qual se focaliza to insistentemente a
motivao que ela mais facilmente influencivel do que as demais caractersticas das
pessoas como traos de personalidade, aptides, habilidades etc. motivao uma das
principais responsabilidades gerenciais. A influncia gerencial sobre os subordinados
exige liderana eficaz e uma contnua motivao da equipe
LIDERANCA
Ao constiturem uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pela diferenas
individuais. Para que as pessoas possam trabalhar satisfatoriamente em equipe elas
precisam de liderana.
A liderana constitui uma necessidade tpica do trabalho em equipe. Para fazer a equipe
funcionar e produzir resultados, o gerente precisa desempenhar muitas funes ativadoras
A liderana necessria em todas as atividades e em todos os tipos de organizao
humana, principalmente nas empresas.
A liderana no deve ser confundida com direo ou com gerncia. Um bom dirigente ou
gerente deve ser necessariamente um bom lder. O lder nem sempre um dirigente ou
gerente. Na realidade, os lderes devem estar presentes no nvel de direo, no de gerncia
e em todos os seus nveis hierrquicos e em todas as suas reas de atuao. Contudo, na
gerncia que reside o ponto mais crtico da liderana. neste nvel onde so decodificados
e traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas e
esquemas de .
LIDERANCA
Os perfi s so os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e realizador.
1) Destruidor: so lderes completamente egocntricos e veem o mundo a partir de suas
prprias convices. No possuem considerao para com os outros e tiram vantagem
daqueles que agem conforme o solicitado.
2) Procrastinador: so indivduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a adiar as
tarefas que necessitam execuo ou se afastardelas.
3) Paralisador: esses tipos de lderes ficam parados no tempo. vivem de algum passado
glorioso e tentam de forma repetida reviv-lo.
4) Planejador: o estilo de liderana dos lderes planejadores envolve lidar com o mundo
real, em tempo real. Eles se interessam com o ambiente externo e tambm com o que
podem aprender com voc. O objetivo dos lderes planejadores expandir os
conhecimentos. Alm de inquiridores e prestativos, so de fcil convivncia, mas
tm princpios fi rmes e imutveis.
LIDERANCA
Realizador: os lderes realizadores so considerados indivduos
vibrantes e coerentes. Suas negociaes so bem sucedidas,
seus empreendimentos sempre so concludos, suas estratgias
so bem planejadas e comunicadas. Seus liderados demonstram
orgulho de ter um lder realizador.

O estilo ir depender das caractersticas que o suposto lder


apresentar. As denominaes de estilos so variadas. H
diversas nomenclaturas, porm a essncia praticamente a
mesma: lderes carismticos ou autoritrios.
Atitudes de Liderana
Diferentes perfis de liderados:

Ser autocrtico:
A pessoa hostil. Encara a autoridade com ressentimento. A hostilidade
necessita de defrontar-se com demonstraes de autoridade. O mtodo
autocrtico canaliza sua agressividade, orientando suas energias para fins
construtivos.

A pessoa dependente. Esse tipo sente necessidade de uma autoridade de


pulso firme. Seu senso de dependncia lhe d uma sensao de insegurana,
de estar solto no ar. Uma orientao firme lhe inspira confi ana.
Atitudes de Liderana

Ser democrtico:
A pessoa que colabora. Naturalmente, o desejo de colaborar no ,
por
si s, um trao distinto de personalidade. Quando voc encontra essa
qualidade em um subordinado, ele geralmente trabalha melhor
quando
orientado pelo mtodo democrtico.

O indivduo que se adapta aos grupos com facilidade. A pessoa que


gosta de fazer parte de grupos provavelmente trabalhar melhor sob
a
orientao do mtodo democrtico. Tem menos necessidade de
direo,
pois encara seu trabalho essencialmente como um trabalho de grupo
e se
sente plenamente satisfeito.
Atitudes de Liderana

Mtodo permissivo:
O individualista. Gosta de permanecer sozinho. geralmente muito
produtivo quando est sob a liderana permissiva. Mesmo que goste
de
se exibir bancando o importante, deixe-o agir da maneira que
preferir,
a menos que comprometa o bem-estar do grupo ou cause
ressentimentos
a outros indivduos.

O retrado da sociedade. Pessoa que tem averso a contatos


pessoais. Isso pode ser uma hostilidade latente. Esse indivduo tende
a trabalhar mais adequadamente quando sozinho. A atmosfera
permissiva contribui para a sua paz de esprito e para que o seu
esforo se torne mais efi ciente e natural.
Atitudes de Liderana

Devem-se ainda considerar os seguintes aspectos:


1. Idade quando se trata de pessoa madura, o mtodo livre
(permissivo)
funciona melhor, ao passo que para uma pessoa jovem o mais
indicado o
mtodo autocrtico.

2. Sexo as pessoas exibicionistas preferem o mtodo autocrtico,


j o democrticoestaria bem para as outras.

3. Prtica quanto mais o subordinado estiver familiarizado com o


trabalho,
mais inclinao a substituir o mtodo autocrtico pelo democrtico
haver.
Atitudes de Liderana

Em relao ao lder podemos destacar as seguintes personalidades:


1. Personalidade autoritria A pessoa com personalidade autoritria tem
uma maneira limitada de ver as coisas, tende a ser conservadora, vivendo
de acordo com hbitos e costumes. Assim, as pessoas que infringem tais
preceitos so suspeitas. Na opinio desse tipo de pessoa, a liderana tem
que ser forte e no pode ser transgredida.
2. Personalidade democrtica A pessoa com personalidade democrtica
tende
a ser liberal a respeito de muitas coisas. Acredita que as pessoas devem ser
julgadas mais pelos seus mritos que pelo seu padro de comportamento.
No gosta de ser coagida, nem de ver os outros sofrerem presses. Para ela,
os debates, as reunies de grupo, o senso geral so mtodos dignos de elogio.
MOTIVACAO
Ao observar as pessoas trabalhando torna-se evidente seus diferentes estilos e hbitos
de trabalho. Algumas sempre colocam em dia os afazeres e ficam at mais tarde no
trabalho at completarem suas tarefas. Outras so menos pontuais e tendem a realizar
seus afazeres sem grande dedicao. O desempenho de cada pessoa est fortemente
relacionado com suas aptides e habilidades. Requer tambm motivao para trabalhar.
O bom desempenho depende de quo motivado est o empregado.
Motivao pode ser conceituada como o esforo e tenacidade exercidos pela pessoa para
fazer algo ou alcanar algo. A motivao um dos inmeros fatores que contribuem para
o bom desempenho no trabalho. A razo pela qual se focaliza to insistentemente a
motivao que ela mais facilmente influencivel do que as demais caractersticas das
pessoas como traos de personalidade, aptides, habilidades etc. motivao uma das
principais responsabilidades gerenciais. A influncia gerencial sobre os subordinados
exige liderana eficaz e uma contnua motivao da equipe
PROCESSO DECISRIO

a deciso um processo sistmico,


paradoxal e contextual, no podendo ser analisada separadamente das
circunstncias que a envolvem. O conhecimento das caractersticas,
dos paradoxos e desafios da sociedade essencial compreenso
dos processos decisrios.

Na tomada de decises nas organizaes, geralmente, ocorre os


seguintes passos:
formular o problema;
estruturar o problema a fi m de relacionar suas partes na forma de um
modelo;
proceder a uma montagem tcnica do modelo;
testar/simular o modelo e as suas possveis solues;
estabelecer controles sobre a situao e a sua delimitao;
implementar a soluo na organizao
PROCESSO DECISRIO

elementos clssicos na tomada de deciso:


tomador de deciso a pessoa que faz uma escolha ou opo entre
vrias
alternativas de ao;
objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes;
preferncias critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua
escolha;
estratgia o curso da ao que o tomador de deciso escolhe para
atingir
os objetivos, dependendo dos recursos de que venha a dispor;
situao aspectos do ambiente que envolvem o tomador de deciso,
muitos dos quais se encontram fora de seu controle, de seu
conhecimento ou de sua compreenso e que afetam sua escolha;
resultado a consequncia ou resultante de uma dada estratgia de
deciso.
Controle
Controle o processo administrativo que realiza a verificao se tudo est
sendo realizado conforme o que foi planejado e ordenado.

As principais caractersticas do controle administrativo so:


maleabilidade: possibilitam a introduo de mudanas decorrentes
de alteraes nos planos e nas ordens;
instantaneidade: apontam as faltas e os erros verificados;
correo: permitem
Nveis de direo
Nveis de Influncia da Estrutura
Organizacional

Planejamento
Nvel
Estratgico
Estratgico

Planejamento
Nvel Ttico
Ttico

Planejamento
Nvel
Operacional
Operacional