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Antecedentes

La administracin por objetivos APO


surgi como mtodo de evaluacin y
control sobre el desempeo de reas y
organizaciones en crecimiento rpido.
Surgiendo las ideas de descentralizacin
y administracin por resultados.

1954
193 Administracin por
Objetivos

19296
Capitalismo: Gran
John M.
Intervencin
Keynes
Keynesiana:
1883-1946
depresin y la crisis
Teora General Peter F. Drucker
1909-2005
Definicin
Qu es la APO? Un sistema para que los subordinados y sus
superiores establezcan mancomunadamente objetivos de
desempeo, revisen peridicamente el avance hacia los
objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance.
Elementos de la APO
Caractersticas
Caractersticas
Determinacin de
objetivos
Ciclo de la APO
Ventajas de la APO
Desventajas de la APO
BALANCED
SCORECARD
ESTRATEGIA......

Cuando usted descubre


que est cabalgando
en un caballo muerto,
la mejor estrategia a
usar, es bajarse del
caballo.
ESTRATEGIAS
FRECUENTES......
Comprar una rienda ms fuerte
Cambiar el jinete
Asignar un comit para estudiar al caballo
Coordinar una misin tecnolgica a otros
pases....
Outsourcing a un contratista para cabalgar el
caballo
Juntar varios caballos muertos para aumentar
potencia
Asignar mayores recursos para aumentar la
disponibilidad
Cambiar los requerimientos: el
caballo no est muerto...
Hacer una planificacin
estratgica......
Harvey Mackay, Tulsa World, 1/13/02
Y Qu relacin hay entre caballos
muertos y Balanced Scorecard?
BSC Y CABALLOS MUERTOS
El caballo est muerto o slo est
exhausto por no saber a dnde se dirige?
Puede detectar si el caballo se est
enfermando?
Es posible recuperarlo y tiene los
medios para que se recupere?
Qu debera hacer para
mejorarlo?
Cmo se pueda dar cuenta
rpidamente que su caballo
est recobrando la vida? .
Los caballos necesitan un
veterinario...

Su empresa?........
Balanced
Scorecard!!!
BARRERAS A LA EJECUCIN
DE LA ESTRATEGIA
Slo 10% de las
organizaciones ejecutan su
estrategia

Barreras para la ejecucin de la estrategia

Visin Personas Direccin Recursos


Slo el 5% de Slo el 25% El 85% de los El 60% de las
los de los equipos empresas no
empleados directivos directivos relacionan
comprenden tienen dedican presupuestos
la estrategia incentivos menos de y estrategias
ligados a la una hora por
estrategia mes a
discutir la
estrategia
PROPSITOS
FUNDAMENTALES
Implantacin de
Estrategia

Resultados Balanced
Scorecard

Financieros
ESTRUCTURA DEL BALANCED SCOREC
ARD
BSC tiene 4 perspectivas
Misin Corporativa 1. Financiero 2. Clientes
Objetivos Objetivos
Indicadores Indicadores
VISION Metas Metas
Iniciativas Iniciativas

Objetivos
Objetivos
Visin y
Estrategia estrategia
Estrategia

Factores
Factores
crticos de xito 3. Aprendizaje y 4. Procesos Internos
crticos de xito Crecimiento Objetivos
Objetivos Indicadores
Indicadores de
Indicadores Metas
Indicadores
desempeode
desempeo Metas Iniciativas
Iniciativas
Planes de accin:
Planes
Estratgicos
de accin:
Individuales
Estratgicospor empleados
Individuales por empleados
DIRIGIENDO CON EL CUADRO DE
MANDO
Cuando estamos en alta
en el medio de una
tormenta es cuando
ms necesitamos la
brjula
Arnoldo Hax
DIRIGIENDO CON EL CUADRO
DE MANDO
Los sistemas de indicadores de gestin
adquieren mayor relevancia en entornos
cambiantes, constituyen nuestra brjula
en medio de una tormenta.

Los indicadores en este caso sirven para:


Diagnosticar donde estamos
Definir el rumbo
Comunicarlo para alinear los
comportamientos de la tripulacin y
controlar si nos estamos desviando
RELACIN DEL CMI

OBJETIVOS INDICADORES
Y MEDIBLES
ESTRATEGIA

CON:
EQUILIBRIO EN RELACIONES
CAUSA-EFECTO
ENFOQUE EN 4 PERSPECTIVAS
CLAVE EL TRABAJO EN EQUIPO
CMI, LAS CUATRO
PERSPECTIVAS

PERSPECTIVA
FINANCIERA

Visin y
Misin
PERSPECTIVA FINANCIERA
Cmo nos vemos ante los
accionistas?
Define el desempeo
financiero.
Es el objetivo final de las
otras perspectivas.
Nos proporciona los
indicadores de resultados.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Cmo nos ven nuestros
clientes?

Identificar segmento de mercado y de


cliente.

Enfocar los objetivos hacia los clientes.


PERSPECTIVA DEL PROCESO
INTERNO
En qu debemos ser excelentes?

Se deben identificar los procesos crticos


Se deben identificar no slo mejoras a
sistemas actuales sino que tambin:
Determinar qu nuevos procesos
permitirn lograr mayor rentabilidad
en el futuro
Disear procesos de innovacin que
permitan crear valor en el largo plazo.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Debemos aprender para crecer

Permite identificar y construir


objetivos e indicadores para el
largo plazo.
Proporciona la infraestructura
para el logro de las otras
perspectivas.
Indicadores, mediciones
Relaciones causa - efecto, que comunique el
significado de la estrategia a la organizacin
Tipos:Indicadores genricos e Indicadores
propios
Indicadores inductores e indicadores
de resultado
El CMI debe ser utilizado como
instrumento para alcanzar una
estrategia.
CMO HACERLO?
1.Definir la unidad de negocios o centro
de responsabilidad en estudio, realizar
diagnstico de la unidad.
2.Definidos los objetivos estratgicos
agruparlos por perspectivas:
Financiera
Clientes
Procesos internos
Aprendizaje y crecimiento
Cmo hacerlo?
3.Si faltan, crearlos, proponerlos y
acordarlos con el nivel ejecutivo
decisional de la empresa o
unidad.

4.Una vez acordados los


objetivos estratgicos,
hacer mapa
estratgico, esto es
buscar relaciones causa
efecto.
Mapa Estratgico: Objetivos

Maximizar el
PERSPECTIVA Resultado Final
FINANCIERA Reduccin de Costos de
Produccin

Fortalecer las relaciones Consolidar la


PERSPECTIVA con los clientes comercializacin de
CLIENTE los productos

Lograr productos de la Optimizar la


PERSPECTIVA mejor calidad produccin
PROCESOS
INTERNO
Uso eficiente de los
recursos

Cero accidentes Optimizar el uso de


la tecnologa
PERPSPECTIVA
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO Generar un ambiente de
Crecimiento Interno
trabajo apropiado y
motivador
Cmo hacerlo?
5.Generar indicadores por objetivo
(no demasiados).

Del diagnstico se
pueden rescatar
indicadores que
actualmente se ocupen,
se pueden crear otros.
Un indicador Qu es?

Una visin de la realidad


que permite evaluar el
comportamiento de una
variable
Cmo construir indicadores?

Hay dificultad real por la intangibilidad


de algunos objetivos.
Se reduce esa dificultad si se aclara
cual es el objetivo intangible buscado.
1.Qu queremos realmente
conseguir
2.Cmo nos daremos cuanta que
lo hemos logrado
3.Qu indicador mide el fin ltimo
perseguido
Identificar indicadores
Objetivo Qu Cmo nos Qu
queremos daremos indicador
conseguir cuenta que lo mide el fin
realmente? hemos ltimo que
conseguido? buscamos?

Financiero

Imagen de
servicio
Cmo hacerlo?
6. Determinar metas y estndares, con los
cuales debe validarse posteriormente el
modelo planteado.

7.Establecer fuentes de informacin


(bases de datos, archivos, etc), de
los que debe rescatarse los datos
para alimentar indicadores; as
como periodicidad de alimentacin
de indicadores.
Cmo hacerlo?

8. Establecer relacin causa


efecto entre indicadores
9. Validar indicadores con
usuarios del modelo.
10.Implementacin informtica
Proceso de cascada
Proceso de desarrollar cuadros de mando
en todos y cada uno de los niveles de la
empresa.
Aunque algunos de los indicadores puedan
ser los mismos a lo largo de toda la
empresa, en los cuadros de nivel inferior
incluyen medidas que reflejan
oportunidades y metas especficas de su
propio nivel.
Proceso de cascada
Cuadro de mando corporativo
Perspectiva Objetivo Indicador Meta
Cliente Aumentar Calificacin 75%
fidelidad de fidelidad de
clientes, pasar de clientes: un
clientes ndice
satisfechos a compuesto de
fieles fidelidad ganada

Cuadro de mando servicio al cliente y marketing


Perspectiva Objetivo Indicador Meta
Proceso Aumentar Procesos 5
interno fidelidad de rediseados
clientes, pasar de para clientes:
clientes nmero de
satisfechos a procesos y
fieles servicios
rediseados
Proceso de cascada
Cuadro de mando servicio al cliente y marketing
Perspectiva Objetivo Indicador Meta
Proceso Aumentar Procesos 5
interno fidelidad de rediseados
clientes, pasar de para clientes:
clientes nmero de
satisfechos a procesos y
fieles servicios
rediseados

Cuadro de mando Depto. Informtica


Perspectiva Objetivo Indicador Meta
Proceso Apoyo Solicitudes de 500
interno computacional servicios:
eficaz a nhmero atendido
empleados de de solicitudes de
Contabilidad y Mkt servicio a
equipos

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