Você está na página 1de 125

GESTO ORGANIZACIONAL

Prof. Roslia Guedelha


O QUE GESTO ORGANIZACIONAL?

filosofia administrativa que visa planejar, organizar, implementar,


avaliar e controlar a performance conjuntural de uma organizao
empresarial.

Busca eficincia dos processos, a eficcia das aes, o aumento da


produtividade e o desempenho qualitativo dos servios e a qualidade de
vida no ambiente empresarial.

E o gerenciamento, administrao, onde existe uma instituio, uma


empresa, uma entidade social de pessoas, a ser gerida ou administrada.

O objetivo de crescimento, estabelecido pela empresa atravs do esforo


humano organizado, pelo grupo, com um objetivo especifico. As instituies
podem ser privadas, sociedades de economia mista, com ou sem fins
lucrativos.
O QUE SO ORGANIZAES?
As organizaes so grupos estruturados de pessoas que
se juntam para alcanar objetivos comuns.

Podem ser organizaes formais, como no caso de um


exrcito ou de uma empresa, ou informais, como um
grupo de amigos que se junta para jogar vlei na praia.

Todas as organizaes tm um propsito ou uma


finalidade.
Todas as organizaes so compostas por pessoas.
Qual a diferena entre Administrao e Gesto?

Administrar:
Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar pessoas para atingir de forma
eficiente e eficaz os objetivos de uma organizao.

Gesto:
Utilizar todas as funes e conhecimentos necessrios para atravs
de pessoas atingir os objetivos de uma organizao de forma
eficiente e eficaz.

Funes: Tcnica, contbil, financeira, comercial, segurana e


administrao.

Conhecimentos: Psicologia, antropologia, estatstica,


mercadologia, ambiental etc.
O QUE EMPRESA?
Empresa uma organizao
econmica que desenvolve uma atividade
com o objetivo de gerar lucro.
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Conceitos, Tipos, Organograma,
Departamentalizao
Estrutura Organizacional

a ordenao e o agrupamento de atividades e


recursos, visando ao alcance de objetivos e
resultados estabelecidos.
Conceitos
Bsicos: Estrutura organizacional
o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades,
comunicaes e decises das
unidades organizacionais de uma
empresa.

Estrutura Formal Estrutura Informal


Objeto de grande parte de a rede de relaes sociais e
pessoais que no estabelecida
estudo das organizaes ou requerida pela estrutura formal.
empresarias, aquela Surge da interao social das
deliberadamente planejada pessoas, o que significa que se
e formalmente representada, desenvolve espontnea mente
em alguns de seus quando as pessoas se renem.
Portanto, apresenta relaes que,
aspectos, pelo usualmente, no aparecem no
organograma. organograma.
Estrutura Informal

Abordagem nas pessoas e suas relaes


No pode ser extinta
Autoridade informal mais instvel e
horizontal que a formal
No est sujeita ao controle da direo, pela
sua natureza subjetiva
Surgimento de lderes informais por vrias
causas
Pode ser um celeiro de lderes formais
Fatores que condicionam o
surgimento:

Interesses comuns entre pessoas


Interao provocada pela estrutura formal
Defeitos na estrutura formal
Flutuao de pessoal dentro da empresa
Perodos de lazer
Disputa pelo poder
Estrutura Informal - Vantagens

Proporciona maior rapidez no processo


decisrio
Reduz distores da estrutura formal e a
complementa
Reduz a carga de comunicao dos chefe
Motiva e integra as pessoas da empresa
Estrutura Informal -
Desvantagens

Provoca desconhecimento da realidade


empresarial pela chefia
Dificuldade de controle
Possibilidade de atritos entre as pessoas
Delineamento da Estrutura
Organizacional

Leva-se em considerao:

Componentes

Condicionantes

Nveis de Influncia
Nveis de Abrangncia
FATOR FATOR
HUMANO AMBIENTE
EXTERN
O
Sistema de Sistema
Responsabilida de
de
Departamentalizao Autoridad
Amplitude de controle
Linha e Assessoria e
Nveis hierrquicos
Descrio das Delegao
atividades Centraliz/descentraliza
o
Nveis de Influncia
Estratgico, ttico e
operacional
Nveis de
Abrangncia Empresa,
Sistema
Sistema UEN, Corporao
de
de
Comunica
Decise
Anlise das atividades O que comunicar
o
s das decises
Anlise Como comunicar
Quando comunicar
Anlise das relaes
De quem/para
asentre
quem
U.O.

FATOR OBJETIVOS E
FATOR
ESTRATGIA
TECNOLGICO
S
Componentes

AUTORIDADE o direito de fazer


alguma coisa

RESPONSABILIDADE refere-se
obrigao que uma pessoa tem de
fazer alguma coisa para outra.
Componentes

COMUNICAO o processo
mediante o qual uma mensagem
enviada por um emissor, por meio de
determinado canal, e entendida por
um receptor.
Esquemas
Fluxos
Custo
Subsistema de procedimentos
Componentes

OBJETIVO o alvo ou situao que se


pretende atingir

ESTRATGIA a definio do
caminho mais adequado para alcanar o
objetivo

POLTICA o parmetro ou orientao


para a tomada de decises
Nveis de influncia

Nvel
Estratgico Planejament
o
Estratgico

Nvel Planejament
Ttico o Ttico

Planejament
Nvel o
Operacional Operacional
Tipos de Estrutura

So resultados da forma de departamentalizao


e refletem diferentes formas de se organizar os
recursos disponveis
Estrutura Linear ou Militar

uma estrutura baseada na organizao do


exrcito, tendo como caracterstica uma nica
chefia como fonte de autoridade.

Vantagens:
aplicao simples;
fcil transmisso de ordens e recebimento de informaes;
definio clara dos deveres e responsabilidades.

Desvantagens:
organizao rgida;
exige chefes excepcionais;
no favorece o esprito de equipe e de cooperao.
ESTRUTURA LINEAR OU MILITAR

PRESIDNCIA

VICE-

PRESIDNCIA

DIRETORIA

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

DIVISO DIVISO DIVISO DIVISO

SETOR SETOR

SEO SEO
SUPERINTENDNCI
A

VICE-
SUPERINTENDNCI
A

DIRETORI DIRETORI
A A

GERNCI GERNCI
A A

SUPERVIS SUPERVIS
O O

Legenda: atividade de
linha
Linha e Assessoria

Nas unidades de linha os executivos so encarregados


pelas funes bsicas da empresa e tem
responsabilidade e autoridade perante as atribuies
relacionadas com a operacionalizao das atividades
principais da organizao. (OLIVEIRA, 2004)

Asfunes de assessoria esto ligadas s atividades


de aconselhamento, anlise e estudos de novos
negcios. (OLIVEIRA, 2004)
Linha e Assessoria

Vantagens:
tornar a organizao facilmente adaptvel s necessidades;
favorecer a execuo do trabalho das unidades de linha;
promover maior eficincia.

Desvantagens:
a assessoria tende a usurpar a autoridade de linha;
os rgos de execuo reagem contra sugestes da assessoria;
as sugestes, s vezes, confundem-se com as ordens ou entram
em conflitos com estas.
Linha e Assessoria

PRESIDNCI
A

ASSESSORIA
DE
PLANEJAMENT
DIRETORIA
DIRETORIA O DIRETORIA ADMINISTRATIVA/
COMERCIAL FINANCEIRA
INDUSTRIA
L
ASSESSORIA DE
ORGANIZAO,
SISTEMAS &
MTODOS

GERNCIA GERNCIA
ADMINISTRATIVA FINANCEIR
A
Comisso ou Colegiada

Caracteriza-se pela chefia colegiada pela tomada de decises


polticas e estratgicas da empresa e pela diviso de
responsabilidade.
Denominaes: junta, comisso, conselho.

Vantagens:
facilitar a participao de especialistas;
julgamento impessoal;
pontos de vista mais gerais.

Desvantagens:
fraqueza na direo de operaes quotidianas;
decises mais demoradas;
responsabilidade mais diluda.
rgos Colegiados

COMISSO
EXECUTIVA

PRESIDNCI
A

DIRETORIA
DIRETORIA DIRETORIA
ADMINISTRATIVA/
INDUSTRIA FINANCEIRA
L COMERCIA
L
ASSESSORIA DE
ORGANIZAO,
SISTEMAS &
MTODOS

GERNCIA GERNCIA
ADMINISTRATIVA FINANCEIR
A
PRESIDNCIA

DIVISO DIVISO
DIVISO DIVISO
FARMACUTIC REDE ADMINISTRATIVA/
FINANCEIRA
A FARMCIA
QUMICA S

UENs

UEN Unidade Estratgica de Negcios uma unidade ou diviso da empresa responsvel


para desenvolver uma ou mais AEN reas Estratgicas de Negcios.

AEN reas estratgicas de Negcios uma parte ou segmento de mercado com a qual a
empresa, por meio de suas UEN, se relaciona de maneira estratgica, ou seja, de forma
otimizada.
Orientada a Processos

Vantagens:

o processo tem um lder que responsvel por ele;


cada empregado conhece o processo por inteiro;

as melhorias no processo so constantes;

cadaempregado responsvel pelo processo por inteiro e no


somente por sua atividade.
Orientada a Processos
Organograma

A REPRESENTAO
GRFICA DA ESTRUTURA DA
EMPRESA.
No organograma possvel
perceber:
A diviso do trabalho
(departamentalizao)
A relao superior subordinado
(linhas de autoridade e responsabilidade)
Organograma

Conforme a necessidade, pode-se


demonstrar:
Os cargos existentes
Os nomes dos titulares
A quantidade de pessoas por
unidade A relao funcional
Tcnica de Elaborao
Definio dos objetivos;

Definio das funes primrias e secundrias - afinidade e


similaridades;
Descrio das funes;
Levantamento dos relacionamentos; Hierarquizao dos
rgos;
Definio de autoridade;
Escolha do modelo;
Tcnica de Elaborao
Nome da organizao, data da elaborao e reviso;
Nome dos rgos - as siglas devem ser legendadas
A linha pontilhada pode ter qualquer significado, desde
que haja a explicao na legenda;
A linha contnua significa autoridade;
Unidades da mesma nomenclatura devem sempre estar no
mesmo nvel;
Organograma
Recomendaes finais
comum e correta a a utilizao da
forma mista.
Uma atividade de apoio a vrias
unidades deve ficar subordinada a
unidade que mais frequentemente
utiliza.
As atividades de controle devem
ficar dissociadas das atividades a
serem controladas.
Organograma radial

FBRICA
EMPRESA DE
DE
PUBLICIDADE AUTOMV
EL

EMPRESA
HOLDING

EMPRESA DE FBRICA DE
TRATORES
PESQUISA

HOLDING
1.Empresa cujo capital constitudo exclusivamente de aes de outras, que so,
assim, por
elas controladas, e cujo controle a sua nica atividade.
2.Empresa que adquire a totalidade ou a maioria das aes de outras, que passam a ser
suas
subsidirias (Holanda Digital)
Organograma com reas
terceirizadas
PPPRRRESESESIIID
PRESIDNCIA
DDNNNCCCIII
AAA

DIRETORIA DIRETORIA DEE


COMERCIAL PRODUO

GGERERENE
GERENCIA GERNCIA DEE
GGERERNNC
GGERERNN
GERNCIA DE E GGERERNNC
GERNCIA DEE
NCCIIAA
DE VENDAS MANUTENO
CIIAA DD O
CCIIAA DD
ATENDIMENTO O CIIAA DD
FBRICA
AATENTENDDII DDEE FFBRBRIIC MMAANNUUTEN O
MMENENTT VVENENDDAA CAA TEN
TELEMARKETING
TELEMARKETIN SSREGIO NORTE
G LEGENDA:

HELPDES ATIVIDADES TERCEIRIZADAS


REGIO
K SUL
2. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
Preste ateno aos sinais do
mercado
Seja Inovador, aproveite as
oportunidades!
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL

Processo, considerando os aspectos abordados pelas cinco


dimenses anteriormente apresentadas, desenvolvido para
o alcance de uma situao futura desejada, de um modo
mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao
de esforos e recursos pela empresa.
Porque planejar?

Para prover direo e propsito


Para melhor aproveitamento de oportunidades
Para permitir crescimento ordenado
Para melhor entender e definir prioridades
Para alinhar as decises
Para maior comprometimento de todos
Para possibilitar empowerment e trabalho em equipe
Para otimizar alocao e uso dos recursos
Para aumentar a velocidade da implementao/ execuo
Para melhor integrao e coordenao interdepartamental
Para melhor controlar/ redirecionar o negcio
Quais as condies para se planejar?

Conscincia da sua necessidade


Deciso pela sua utilizao
Envolvimento efetivo da Diretoria
Clima propcio
Metodologia adequada de Planejamento Estratgico
Estrutura para o processo
Informaes relevantes (internas e externas)
Participao organizada
Planejamento Estratgico

Processo intelectual, que consiste em estruturar e esclarecer


a viso dos caminhos que a organizao deve seguir e os
objetivos que deve alcanar.

Um dos principais objetivos do planejamento estratgico


propor e desenvolver aes para reforar as vantagens
competitivas e a estratgia adotada h muito tempo.
O que x que no !

O QUE : O QUE NO :
Planejamento de:
Recursos Calendrio de atividades
Destino Lista de aes
Escolha do caminho Lista de desejos
Mtodo Cronograma
Anlise Ambiental Oramento
Aes IMPROVISAO
Resultados
IMPORTNCIA DO P.E.

Preparar-se para o inevitvel;


Aproveitar as oportunidades;
Prover uma viso de Futuro;
Definir uma direo ( Foco);
Defender-se contra os riscos, controlando o controlvel.
Enfim, tornar-se COMPETITIVO!
Metodologia de formulao estratgica
Processo de Planejamento Estratgico
Viso Panormica

Anlise do
ambiente
externo

Anlise da Definio de Estratgias


Execuo e
situao objetivos funcionais e
avaliao
estratgica e estratgias operacionais

Anlise de
ambiente
interno

Maximiano, Antonio Csar Amaru.


Planejamento Estratgico como processo para
organizar ideias a respeito do futuro.

Misso,
vocao,
valores da
organizao
Desempen
. Processos
Processos Processo de
ho da mentais,
mentais, Planejamento
organiza competncias
competnciasee
o.
Ameaas e interesses Estratgico
interessesdos
dos
oportunidades planejadores
planejadores
do ambiente
externo.
Pontos fortes
e
pontos fracos
dos
sistemas
internos.
Maximiano, Antonio Csar Amaru.
Tipos de planejamento

Estratgico
Processo gerencial que possibilita aos dirigentes
estabelecer o rumo a ser seguido, visando otimizar sua
relao com o ambiente.

Ttico
Processo de desenvolvimento dos programas e projetos.

Operacional
Detalhamento, no nvel operacional, das aes e
atividades necessrias para atingir os objetivos e metas
fixados pelos nveis hierarquicamente superiores.
Tipos de planejamento

Nvel Estratgico Misso, Viso e Objetivos

Nvel Ttico Atividades, projetos e funes

Nvel Operacional Execuo das atividades e projetos


Tipos de planejamento

TIPO NVEL
PLANEJAMENTO ESTRATGICO Estratgico
Planejamento Planejamento Planejamento de Planejamento de Planejamento
mercadolgi financeiro produo recursos organizacion Ttico
co humanos al

Plano de preos e Plano de despesas Plano de Plano de Plano diretor de


produtos capacidade recrutamento sistemas
de produo e seleo

Plano de promoo Plano de Plano de controle Plano de Plano de estrutura


investimento da qualidade treinamento organizacion
al

Plano de vendas Plano de compras Plano de estoques Plano de cargos e Plano de rotinas Operacional
salrios administrativ
as

Plano de Plano de fluxo de Plano de utilizao Plano de Plano de


distribuio caixa de mo-de- promoes informaes
obra gerenciais

Plano de pesquisas Plano oramentrio Plano de expedio Plano de Plano de


de mercado de produtos capacitao comunicae
interna s
Planejamento Estratgico como processo
sistemtico

Sequncia de anlise e decises


Anlise da situao estratgica presente da organizao. (Onde
estamos? Como chegamos aqui?)
Avaliao das diretrizes superiores. (Que orientaes de nveis
hierrquicos superiores, se for o caso, devemos levar em conta?)
Anlise do ambiente externo. (Quais so as ameaas e
oportunidades do ambiente?)
Anlise do ambiente interno. (Quais so os pontos fortes e fracos
dos sistemas internos da organizao?)
Definio do plano estratgico, compreendendo os objetivos e a
seleo das estratgias da organizao. (Para onde devemos ir? O
que devemos fazer para chegar at l?)
Misso e Viso

Finalidades-chave Informar aos stakeholders o que a empresa ,


o que pretende realizar e a quem pretende atender.

Misso
Razo de ser da empresa.
Especifica o negcio no qual a empresa vai competir e os
clientes aos quais a empresa pretende atender.

Viso
Retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos,
do que pretende realizar.
Refletem os valores e as aspiraes de uma empresa visando
captar o corao e a mente de cada funcionrio.
Misso
a razo de ser da empresa, o motivo pela qual
ela existe (seu objetivo maior);
Focalizada, detalhada, positiva e inspiradora;
Serve para orientar a tomada de decises, definir
objetivos e auxiliar na escolha das decises
estratgicas.

Deve responder s questes:


Que necessidades de nossos clientes nossos produtos/servios
procuram satisfazer?
O que nossos clientes mais valorizam em relao a
produtos/servios/atendimento?
Misso

As empresas precisam compreender claramente sua


misso para dar significado ao trabalho e, assim,
atrair, motivar e reter os melhores talentos. (Jim
Collins)

Uma empresa no definida pelo seu nome ou


estatuto. definida pela sua misso. Somente uma
definio clara da misso da organizao possibilita
ter objetivos claros e realsticos.
(Peter Drucker)
Viso

Projeo de oportunidades futuras e


concentrao de esforos em busca de um
objetivo;
Definio do objetivo principal;
Revista periodicamente;
Factvel com a realidade da empresa;
Compromisso da organizao com ela mesma;
Declarao da direo que a empresa pretende
seguir, ou um quadro do que ela pretende ser;
Deve ser compartilhada pela Direo e pelos
colaboradores;
preciso desenvolver uma cultura de atuao
para os resultados da empresa.
Diferenas entre Misso e Viso
MISSO VISO
Inclui o Negcio. o que sonha no Negcio.
a partida. aonde vamos.
a Carteira de Identidade o Passaporte para o
da empresa. futuro.
Identifica quem somos. Projeta quem desejamos
ser.
D o rumo para a empresa. Energiza a empresa.
orientadora. inspiradora.
Foco do presente para o Focalizado no futuro.
futuro.
Vocao para a mutvel conforme os
eternidade. desafios.
Os valores de uma empresa so a base de sua
administrao;

Pautam a ao da organizao junto a


sociedade, colaboradores e fornecedores.

O McDonalds compactou sua McFilosofia em 4


letras: Q (qualidade), S (servio), L (limpeza) e
V (valor).
O resultado de um planejamento o plano.

Plano = "um curso predeterminado de ao


sobre um perodo especfico", que apresenta "a
previso, a programao e a coordenao de
uma sequncia lgica de eventos, os quais, se
aplicados com sucesso, devero conduzir ao
alcance dos objetivos que os comandam.
Existem quatro tipos de planos:

Os relacionados com mtodos, denominados


procedimentos;
Os relacionados com dinheiro, denominados
oramentos;
Os relacionados com tempo, denominados
programas;
Os relacionados com comportamentos,
denominados normas ou regulamentos.
Diretrizes

Diretriz uma linha, orientao de um caminho.


Diretrizes estratgicas so os temas
fundamentais para se atingir a viso.
Constituem, portanto, a trilha orientadora das
prioridades para cada rea do negcio, com
vistas ao cumprimento da misso e viso
institucionais.
Anlise Ambiental
Se conhecemos o inimigo e a ns mesmos, no
precisamos temer o resultado de uma centena
de combates. Se nos conhecemos, mas no o
inimigo, para cada vitria sofreremos uma
derrota. Se no conhecemos a ns mesmos e
aos inimigos, sucumbiremos em todas as
batalhas

Sun Tzu, em A Arte da Guerra


o processo de identificao de oportunidades,
ameaas, foras e fraquezas que afetam a
organizao no cumprimento da sua misso.
Anlise externa X anlise interna.
Definio do cenrio no qual a organizao est
inserida:
Onde estamos?
Quem so os melhores?
O que estamos fazendo?
Matriz FOFA ou Matriz SWOT

F oras S trenghts
O portunidades W eaknesses
F raquezas O pportunities
A meaas T hreats
Desenvolvida na escola de negcios de Harvard
na dcada de 70.

Ferramenta de gesto utilizada por empresas


como parte do planejamento estratgico
(anlise de ambientes).

Conhecimento e avaliao do ambiente, da


concorrncia e de si mesmo.
A organizao que identificar e agir com
antecedncia:

Tira melhor proveito das oportunidades;

Ter menos danos das ameaas.

Anlise externa: variveis demogrficas;


econmicas; socioculturais; poltico-legais;
tecnolgicas; naturais; dentre outras.
Oportunidades:

So as foras externas organizao, que a


influenciam positivamente apesar de no se ter
controle sobre elas. Devem ser aproveitadas
para contribuir no alcance dos objetivos. Muitas
vezes podem vir atravs de algum aspecto
econmico novo, aes polticas do governo

Vdeo: Cometa
OPORTUNIDADES
Novos talentos no mercado

Envelhecimento da populao

Rpido crescimento do mercado

Novas tecnologias

Vigilncia sanitria

Mudana nos hbitos

Grande procura pelo SUS

Mudanas Climticas

Localizao
Ameaas:

So as foras externas organizao, que no


sofrem sua influncia e que pesam
negativamente para sua empresa. Elas podem
prejudicar o alcance dos objetivos. Devem ser
constantemente monitoradas pelos gestores,
pois, muitas vezes, podem apresentar um risco
muito maior que a capacidade de retorno. Alm
disso, podem se tornar oportunidades.
AMEAAS
Terceirizao

Concorrncia

No liberao do SUS

Reduo dos preos

Recesso (para Hosp. Privados)

Mudanas das necessidades dos usurios

Novas Tecnologias

Captao de recursos
Anlise interna

Variveis:
Produtos e servios
Promoo
SIG e TI
Estrutura organizacional
Recursos Humanos
Imagem Institucional
Recursos Financeiros
Outros
Foras / Pontos Fortes:

Caractersticas internas, que indicam o que deve ser


potencializado e aproveitado para atingir os
objetivos.
A fora descreve quais as competncias mais fortes
da sua empresa, aquelas que esto sobre sua
influncia.
Com estas respostas voc consegue desenvolver
esta parte da anlise, sempre lembrando que quanto
maior a vantagem competitiva que uma fora lhe
traz, mais importante ela dentro da anlise.
Uma forma de encontr-las utilizando as
seguintes perguntas:

O que voc faz bem?


O que sua empresa tem de melhor e est sob
seu comando?
Quais so os recursos que voc tem?
O que possui melhor que seus concorrentes?
O que faz os clientes voltarem sua empresa?
FORAS
Referncia para tratamento de certas doenas
Equipamentos de primeira gerao
Perspectiva de crescimento
Assistncia de qualidade
Capacitao profissional
Imagem
Viso da liderana
Ambiente de trabalho
Diversas fontes de recursos
Fraquezas / Pontos Fracos:

Caractersticas internas, que indicam deficincias


da organizao. Devem ser corrigidas.
As fraquezas so as competncias que esto sobre
sua influncia mas que, de alguma forma,
atrapalham e/ou no geram vantagem competitiva.
As fraquezas devem ser bem estudadas e
mensuradas, pois muitas vezes possvel revert-
las em foras. Uma pequena parte das causas
costuma causar a maior parte dos problemas.
Voc pode encontr-las fazendo as seguintes
perguntas:
Meus funcionrios so capacitados para suas
funes?
Onde eu deveria melhorar minha empresa?
Por que meus clientes escolhem os concorrentes?
Quais so as deficincias dos meus
colaboradores?
Por que os clientes no voltam depois de uma
compra?
FRAQUEZAS
Procedimentos mal remunerados

Falta de mo-de-obra qualificada

N reduzido de recursos humanos

Falta de infra-estrutura (demanda)

No capacitao de pessoal

Falta de manuteno de equipamentos

Desorganizao (gesto: processos informais, falta de padronizao)


Alguns setores no implementados
Ferramentas para levantar pontos fortes e
fracos:

Pesquisa de clima organizacional;


Benchmarking com concorrentes;
Caixa de sugestes;
Avaliao de desempenho;
Caf com direo;
Pesquisa de Satisfao.
IMPORTANTE!

Os conceitos SWOT no devem ser


considerados termos absolutos:
Uma oportunidade tambm pode ser uma
ameaa
Um ponto forte pode ser um ponto fraco em um
outro contexto
Pontos Fortes/ Vantagens internas da organizao em relao
Foras aos objetivos
FATORES
INTERNOS
Pontos Fracos/ Desvantagens internas da organizao em
Fraquezas relao aos objetivos

Aspectos positivos do ambiente que envolve a


Oportunidades organizao com potencial de trazer-lhe
vantagens
FATORES
EXTERNOS
Aspectos negativos do ambiente que envolve a
Ameaas organizao com potencial para comprometer as
vantagens que ela possui.
Resultados da Matriz SWOT
Plano de Ao

Descreve como colocar em prtica o


planejamento estratgico.
Apresenta as etapas para a implementao das
medidas de ao de uma estratgia.
Conscientiza as pessoas encarregadas do
problema ou tarefa.
Define autoridade e responsabilidade dos
envolvidos no processo.
Monitora os resultados.
1 - What (O QUE ser feito)
2 - Who (QUEM far)
3 - When (QUANDO ser feito)
4 - Where (ONDE ser feito)
5 - Why (POR QUE ser feito)
1 - How (COMO ser feito)
2 - How Much (QUANTO custar)
O que? O que faremos?

Como? De que forma seremos mais eficientes?

Onde? Em que local a ao se realizar?

Por que? Quais os motivos que motivaram tal


ao?
Quem? Quais os responsveis por sua
realizao?
Quando? Em que momento a ao ser
executada?
Quanto? Qual o valor do recurso necessrio?
Exemplo:
Montar um plano de treinamento para 30 colaboradores de uma empresa.
Tema: A importncia do uso dos EPIs.
3.ORGANIZAO DE ESPAOS
FISICOS - LAYOUT

Conceito:

Dito de uma forma simples layout ou arranjo


fsico o local onde sero definidas todas
as instalaes, mquinas, equipamentos e o
pessoal da produo
O estudo de Arranjo Fsico ou Layout pode ser aplicado
em:

1.Indstrias;
2.Armazns;
3.Escritrios;
4.Comrcio;

Ou em qualquer lugar onde houver movimentao de


materiais, informaes, pessoas e equipamentos.
1.Fazendas;
2.Construes;
3.Hospitais;
4.Universidades

Aplicao: em todos os setores produtivos.


Objetivos arranjo fsico

determinar e facilitar a disposio dos centros de


atividade econmica em uma unidade de produo;
facilitar o fluxo de materiais e informaes;
aumentar a eficincia da mo de obra e equipamentos;
melhorar o acesso de clientes em lojas varejistas;
reduzir os riscos de acidentes para os trabalhadores;
aumentar o moral dos funcionrios;
melhorar a comunicao.
Cuidados com O Arranjo Fsico.

Difcil de ser realizado e de longa durao, em funo


dos recursos e das dimenses;
Alteraes podem levar insatisfao do cliente ou a
perdas na produo;

Um mau arranjo pode implicar em:

fluxos excessivamente longos ou confusos;


estocagem desnecessria de materiais;
formao de filas (clientes, mercadorias gargalos);
aumento dos custos.

Exemplo: laboratrio de anlises clnicas


4. DEPARTAMENTOS
ADMINISTRATIVOS
REAS ADMINISTRATIVAS
As reas mais comuns de atuao
em uma empresa so:
RH
Finanas
Contabilid
ade
Compras
Marketing
Produo
Comercial
Logstica
RECURSOS HUMANOS
Usa conjunto de tcnicas e
instrumentos que permitem
atrair, manter e desenvolver os
talentos humanos.
RECURSOS HUMANOS
O departamento do recursos
humanos fica encarregado por:
Administrar salrios;
Recrutamento;
Contrao/Registro;
Integrao do novo empregado;
Treinamento e desenvolvimento;
FUNES DO RH
Gerar folha de pagamento;
Clculo do INSS, FGTS, PIS, COFINS;
Organizar e secretariar as reunies da
CIPA ;
Agendar e controlar o PCMSO ;
Controle dos exames de sade dos
funcionrios;
Organizar e acompanhar o trabalho dos
membros da cooperativa na empresa;
Controle do carto de ponto ;
Desenvolver trabalho de assistncia social,
orientando
funcionrios necessitados;
Encaminhamento para aposentadoria ;
Afastamento por doena ou acidente de
trabalho ;
Emisso de resciso de contrato de
trabalho e
acompanhamento no sindicato;
Arquivamento de documentos pessoais;
Imposto de renda ;
FINANAS
Setor que fica responsvel pela administrao
dos fundos, com isso aplicado uma srie de
princpios econmicos e financeiros
objetivando a maximizao da riqueza, ou
seja, investimentos que possuem a melhor
compensao entre riscos
e retorno da empresa.
FUNES DO
FINANAS
Recebe e arquiva notas fiscais;
Recebe e arquiva boletos de cobrana de
clientes e fornecedores;
Emisso de cheque de pagamento;
Movimentao bancria;
Registro contas a pagar, receber;
Quitao de pagamentos de clientes e
fornecedores;
Emisso de cobrana ;
Envio cobrana p/ banco;
CONTABILIDADE
Preocupa-se com a contabilidade de
custos e a contabilidade financeira,
com os pagamentos de impostos e
com os sistemas de informao
gerencial.
FUNES CONTBEIS
Emisso de Notas Fiscais;
Faturamento Fiscal da
empresa;
Registro dos fatos
representados por
valor monetrio;
Demonstrao dos registros
realizados da situao
patrimonial da empresa;
MARKETING
o setor que engloba todas as atividades
relativas s relaes de troca, orientadas
para a satisfao dos desejos e
necessidades dos consumidores.
Conhecendo e estudando estas
motivaes ao
consumo, a empresa procura produzir
bens e servios que atendam ao
pblico-alvo.
MIX MARKETING
O marketing conta com quatro
instrumentos :

Produo de bens e servios que


atendam aos
desejos do pblico;
Escolha do preo para estes produtos;
Distribuio eficiente e gil;
Comunicao com o pblico
PRODUO
Administra o sistema de produo, de modo a
transformar os insumos em produtos ou
servios da empresa. Coordenando de
maneira que seja aplicado o mnimo de
recursos obtenho o mximo de bens
produzidos.
ROTINAS DA PRODUO
Controle de produo dirio e mensal;
Entrada de matria ;
Controle de parada de mquinas e
equipamentos;
Consumo de matria prima ;
Relatrios de consumo de matria
prima ;
Coordenao dos funcionrios da
produo.
SETOR COMERCIAL
O setor comercial de uma empresa
responsvel direto pelas vendas da empresa,
exposio do produto e aes de
merchandising.
SETOR COMERCIAL
Planejas as estratgias de vendas;
Montar o telemarketing ativo;
Alcanar todos os objetivos da empresa no
que diz respeito a faturamento, criando
metas de desempenho para os
colaboradores;
Fazer prospeco de novos clientes;
Manter, fazer as manuteno dos clientes
portanto responsvel pelo atendimento
tambm;
Fazer anlise da concorrncia e manter a
sua equipe bem informada;
Fazer a anlise do mercado e do seu pblico
alvo;
Trabalhar junto ao departamento de
Marketing dando suporte do que preciso
pra melhorar as vendas;
COMPRAS
a atividade organizacional que
tem por finalidade suprir as
necessidades de materiais ou
servios, de forma a garantir a
continuidade do processo
sem interrupes
indesejadas.
COMPRAS
Obter um fluxo contnuo de
suprimentos
Coordenar de maneira que
seja aplicado o mnimo de
investimento
Comprar materiais e
insumos ao
menos preos e melhores
condies
Maximizar os ganhos da
empresa
Perceber as prioridades do
LOGSTICA
A logstica responsvel pelo
processo fsico integral do
produto, desde a obteno de
insumos at o planejamento para
o descarte do mesmo, passando
pelas fases de produo,
armazenagem e distribuio dos
produtos finais, influenciando
tambm nos setores de vendas e
marketing ao prover as solues
necessrias para garantir a
disponibilidade do produto no
momento exato do requisitado
pelo cliente.
ATIVIDADES DA
LOGSTICA
Principais: Transportes,
Gerenciar os Estoques,
Processamento de Pedidos.
Secundrias:
Armazenagem,
Manuseio de materiais,
Embalagem, Obteno /
Compras, Programao de
produtos e Sistema de
informao
INTERAO ENTRE AS REAS
O mercado pede que a empresa possua uma
maior interao entre seus setores. Cada
setor com sua especifica funo demonstra
como os seus resultados podem influenciar
no desenvolvimento da empresa, j as
empresas que se qualificam e investem em
seus funcionrios possuem resultados
positivos. Com isso o mercado cria uma
gama maior de opes para o consumidor
escolher a melhor empresa que de adapte as
suas necessidades e cria uma livre
concorrncia.
Ciclo PDCA

Idealizado por Shewharte e, mais tarde,


aplicado por Deming em conceitos de qualidade
em trabalhos no Japo.
Nasceu no escopo da tecnologia TQC (Total
Quality Control) como uma ferramenta que
melhor representava o ciclo de gerenciamento
de atividades, processos ou sistemas.
Deve ser de domnio de todos os membros da
organizao

Eficcia

Sequncia de atividades que so percorridas de


maneira cclica para melhorar atividades (Slack).
Tal metodologia no existe sem a definio de uma
meta a ser atingida.
P = Planejar

D = Dirigir/Fazer

C = Controlar

A = Agir
Evoluo do conceito, vinculando-se idia de
que, uma organizao, encarregada de atingir
um determinado objetivo, necessita planejar e
controlar as atividades a ela relacionadas.

As normas ISO 9000 descrevem o PDCA como


parte integrante de seu Sistema de Gesto da
Qualidade.
1 - Identificao
do Problema

8 - Evoluo 2 - Observao

8 1 2
3 - Anlise
7 - Adequao Pl 3
ir ane
Ag ja
7 r 4 Plano de
A P 4 Ao

Ve C D ar
r if t
ic a cu
r xe
6 E 5
6 - Verificao
5 - Execuo
Indicadores

Medem aspectos qualitativos e/ou


quantitativos relativos ao meio ambiente,
estrutura, aos processos e aos resultados.
Instrumento de mensurao e monitoramento
para o gerenciamento, avaliao e
planejamento das aes.
Contribuem na tomada de deciso.
Misso e Viso
Misso e Viso
Misso e Viso
Misso e Viso