Balance Scorecard UNALM

GIC Balanced
Scorecard
Newton No. 27 1er Piso

Col. Polanco, 11560
Mxico, D.F.
www.gic.com.mx
Tels. 5250 4390

5545 7833
Grupo Internacional de Consultora
GIC
ndice:
Introduccin Porqu el Balanced Scorecard?

1. Qu es el Balanced Scorecard (BSC)?
Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
Mapa de Estrategia
Ruta Estratgica
Perspectivas del BSC (Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo Estratgico
Medidor
Meta
Iniciativa
Metas y Beneficios del BSC
2. Mapa de Estrategia
Establecer la Visin y Misin de la Organizacin
Definicin de los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratgicas)
Sesin para la creacin del Mapa de Estrategia
Sesin de Observaciones y Modificaciones
3. Sesin de Medidores y Metas
Lluvia de Ideas para Medidores por Objetivo Estratgico
Documentacin de Medidores y establecimiento de Metas
4. Sesin de Iniciativas
Lluvia de Ideas para Iniciativas (Metodologa para elegir iniciativas)
Ratificar las Iniciativas Estratgicas
Documentacin de Iniciativas
Asignacin de Iniciativas por Objetivos Estratgicos
5. Siguientes Pasos
Grupo Internacional de Consultora Prohibida la reproduccin total o parcial 2
Porqu el Balanced Scorecard?
GIC
La estrategia es el proceso de alinear y desplegar los

recursos, tanto humanos y de capital, de manera que
permita a la organizacin alcanzar sus objetivos.

GIC
En los ltimos aos, se ha estado buscando la manera

de alinear las personas de cada nivel organizacional
de la empresa con la estrategia.
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
Cmo alinear?

GIC
El Balanced Scorecard se ha convertido en la

herramienta para administrar la estrategia en las
organizaciones.

GIC
1
Qu es el Balanced Scorecard?
Objetivos:
Entender el Concepto de Balanced Scorecard

Conocer y Entender los componentes del Balanced Scorecard y su uso
Mencionar las Metas y Beneficios del BSC en su Organizacin

GIC
El Balanced Scorecard es:
La herramienta que traduce la visin y

estrategia de una organizacin en un arreglo
comprensible de objetivos para los cuales define
medidores de desempeo, transformndolos en
un marco de trabajo para un sistema de
administracin y medicin estratgica.

GIC
Elaborar
La organizacin debe reflejar una lgica natural causa-efecto del rendimiento del
negocio.
Y Conocer la Visin
Resultados Financieros Para Guiar el xito Financiero...
Necesarias para Entregar Beneficios

Beneficios a los Clientes nicos a los Clientes...
Capacidades Internas Para Crear las Capacidades Estratgicas...
Conocimiento, Habilidades, Sistemas Equipar a Nuestra Gente...

y Herramientas

GIC
Comunicar
El elemento Comunicar del proceso permite al BSC comunicar la estrategia en todos
los niveles de la empresa.
Ejemplo: Aerolnea
Ruta Estratgica:
Eficiencia Operativa
Finanzas Minimizar
Costos Qu guiar la eficiencia operativa?
Menos Ms Ms clientes en menos aviones.
Aviones Clientes
Clientes
Cmo lo haremos?
Precio Atraer Segmentos Objetivos del
Vuelo a
Tiempo
ms cliente, a los que les importe el precio
Bajo y los vuelos a tiempo.
Vuelta
Procesos Rpida
Cul debe ser el enfoque interno?
Internos en Vuelta rpida.
Tierra
Har eso nuestra gente?

Alineacin de la Capacitar y compensar a la trpulacin
Tripulacin
terrestre de acuerdo a su contribucin en
Terrestre
Aprendizaje y el xito de la empresa.
Crecimiento Programa de empleados accionistas.

GIC
Comunicar (continuacin)
La comunicacin del BSC permite a la organizacin alinearse a su destino
estratgico.
#1 #3
Scorecard Unidad de
Corporativ Soporte
o Corporativo
Scorecard Corporativo Lnea del Negocio Unidad de Soporte

(Agenda Estratgica
Comn)
Temas Medidas UEN1 UEN UEN UEN
A B C D
1. Crecimiento Financiero xxx
2.Complacer al Consumidor
xxx xx xx Mercadotecnia de la Tienda
3.Relaciones Productivas
xxx xx xx Mercadotecnia por Producto
4. Seguro y Confiable xxx Servicios Manufactureros

5.Proveedor Competitivo xxx Programa de Abastecimiento
6.Buen Vecino xxx Ambiente y Seguridad
7.Calidad xxx xx xx xx xx Tecnologa Informativa
8.Motivado y Preparado xxx Recursos Humanos
1
UEN: Unidad Estratgica de
Negocio
#2 #4
Cada Departamento
Unidad de s, Equipos e
Soporte Individuos

GIC
Controlar
El BSC enfoca la organizacin a relacionar el proceso de presupuesto a corto plazo
con la estrategia a largo plazo, para optimizar la inversin de recursos.
Esto mueve a la organizacin de un sistema de control administrativo a un sistema
administrativo estratgico.
A un Sistema Administrativo Estratgico

De un Sistema de Control Administrativo
Diseado alrededor de una

visin estratgica a largo plazo
Estrategia Estrategia
y y
Visin Visin
Incentivos Revisin y Incentivos Revisin y

Presupuesto BSC
Personale Reorientacin Personale Reorientacin
s s
Planeacin y Planeacin y
Distribucin Distribucin
del Capital del Capital

GIC
Implementar
Un Proceso administrativo estratgico relacionar el aprendizaje operativo con el
aprendizaje estratgico.
Accin Continua
Cerrando el Crculo
La Reunin
Crculo de
Administrativa
Aprendizaje Estratgico Solucin de Problemas
Actualizar
en Equipo
la
Estrategia
Ruta Estratgica 1:1
Finanzas Minimizar
Costos
Resultados
Menos
Aviones Objetivo Medidores Meta Iniciativa
Clientes
s s Cosecha Interna
Precios
Precio ms
ms Program
Probar la Hiptesis y
Precio Bajo #1
Vuelo a
Tiempo
ms
Bajo
Bajos a de tomar el conocimiento
(Benchmark lealtad
) del
cliente
Vuelta
Rpid
Procesos a en
Tierra
Internos
Alineacin
Aprendizaje de la
y CrecimientoTripulacin
Terrestre Externo
Crculo de Control Operacional
Redistribuir
Prioridades Desempeo
Dilogo
Programas e Iniciativas

GIC
Implementar (continuacin)
El aprendizaje operativo y estratgico ocurre en el elemento de Ejecucin del proceso

administrativo de desempeo del BSC. Las Organizaciones empiezan a utilizar la medicin (definida
por la misma organizacin) como una herramienta de validacin para la estrategia.
Ruta Estratgica: Si los tiempos de ciclo cayeran, pero

Eficiencia Operativa necesitramos ms aviones para tener el
Finanzas Minimizar mismo nmero de clientes,
Costos cuestionaramos nuestra estrategia.
Menos Ms
Aviones Clientes Tiempo de Ciclo Clientes
Clientes
Precio
Vuelo a
ms
Tiempo
Bajo
01 02 03 01 02 03
Vuelta
Procesos Rpida Aviones
Internos en
Tierra
Alineacin de la
Tripulacin
Aprendizaje y Terrestre
Crecimiento
01 02 03
Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
GIC
6 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard
Paso 1: Paso 3: Paso 5:
Definir Construir el Seleccionar

Destino Mapa de las
Estratgico Estrategia Iniciativas
Prioritarias
Paso 2:
Paso 4: Paso 6:
Identificar los Determinar
Temas Clave los
que Medidores y Plan para la
Conducen la Metas Implementaci
Estrategia n
(Rutas
Estratgicas)

Mapa de Estrategia
GIC
El Mapa de Estrategia es:
Una representacin visual de los objetivos

globales de una organizacin por perspectiva.
Grficamente mostrar los enlaces causa

efecto entre los objetivos.

Mapa de Estrategia
GIC
Ejemplo:
Minimizar
Costos
Menos Ms
Aviones Clientes
Vuelo a Precio
Tiempo ms
Bajo
Vuelta
Rpida
en
Tierra
Alineacin de la
Tripulacin
Terrestre

Ruta Estratgica
GIC
La Ruta Estratgica es:
El conjunto de objetivos externados en el

Mapa de Estrategia, alineados por perspectiva en
un tema clave para lograr la visin.

Ruta Estratgica
GIC
Ejemplo:
Ruta Estratgica 1:
Minimizar
Costos
Menos Ms
Aviones Clientes
Vuelo a Precio
Tiempo ms
Bajo
Vuelta
Rpida
en
Tierra
Alineacin de la
Tripulacin
Terrestre

Perspectivas del BSC
GIC
Las Perspectivas Estratgicas son:
El conjunto (de por lo general) 4 puntos

de vista que agrupan a los objetivos en una
secuencia causa efecto para alcanzar la visin.
Las perspectivas, en conjunto, ofrecen una

visin completa de la estrategia y cuentan la
historia de la estrategia en un marco
claramente comprensible.

GIC
Un BSC Tpico se construye en base a 4 perspectivas bsicas:
Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.
VISION
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas,
Qu objetivo
financiero debo
alcanzar?
PERSPECTIVA CLIENTES
Para alcanzar Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestros objetivos
financieros, Qu
necesidades del
cliente debemos
satisfacer?
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas y
clientes, Cules
procesos
empresariales
debemos mejorar?
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIM IENTO

Para lograr nuestras Objetivos Medidores Metas Iniciativas
metas, Cmo debe
aprender e innovar
nuestra organizacin?

GIC
La Perspectiva Financiera es definida de acuerdo a las prioridades de la
organizacin en cuanto a Productividad y Crecimiento.
Propsito: Entender los objetivos estratgicos que la organizacin debe cumplir para satisfacer a los accionistas
Perspectiva Financiera
VEA
Mejorar la Mejorar la Incrementar

Utilizacin Construir el
Estructura El Valor del
de los Futuro
de Costos Cliente
Activos
Pasos: Preguntas tipo Entrevista:
Definir los objetivos Financieros Existe algn objetivo financiero en que la compaa se
deba enfocar? Cul?
Anlisis de los Generadores de Valor
Cul es la estrategia de crecimiento de la compaa?
Entender las fuentes de crecimiento
Cules son los principales riesgos a los que est
Entender la estrategia de manejo del riesgo expuesta la compaa?
Entender la estrategia de utilizacin de los activos Qu objetivos relacionados con la utilizacin de los
activos debe seguir la compaa para lograr su
Entender la estrategia de costos estrategia?
Cules son los objetivos de costos y estrategia de la

compaa?

GIC
La Perspectiva del Cliente es definida por los atributos que diferencian a la
organizacin a los ojos del cliente.
Propsito: Entender a los segmentos a los que atiende la empresa y la propuesta de valor para cada uno
(Estrategia de Diferenciacin).
Perspectiva del Cliente
Propuesta de Valor
PRECIO TIEMPO IMAGEN
CALIDAD RELACIN ROTACIN
Determinar los segmentos de cliente Para cada segmento de mercado, Cules son los
principales (usuarios finales e intermedarios) atributos deseados por los clientes?
(Precio, calidad, entregas a tiempo)
Priorizar las necesidades de los segmentos
Qu tendencias se pueden identificar que pudieran
Identificar las fuentes de diferenciacin impactar las decisiones de compra de los clientes en el
futuro?
Asesorar la posicin competitiva en cada
segmento Qu factores diferencian a la compaa de sus
competidores a los ojos del cliente?

GIC
La Perspectiva de Procesos Internos es definida por la identificacin de los procesos
clave en los que la organizacin se debe enfocar para lograr su estrategia.
Propsito: Construir la cadena de calor del negocio y entender como sta gua el desempeo que soporta
los objetivos en las perspectivas del Cliente y Finanzas.
Perspectiva de Procesos Internos
Cadena de Valor
Hacer la Construir el Servir al

Innovacin Venta Producto Cliente
Entender el alcance del negocio Describa los principales procesos de la Cadena de Valor
de la compaa
Determinar un modelo de negocio en el
alto nivel de la organizacin Para cada elemento de la Cadena de Valor, describa las
actividades en las que la compaa debe sobresalir para
Determinar los procesos o subprocesos poder aplicar su estrategia
clave que soportan los objetivos de las
perspectivas de Clientes y Finanzas Es posible que la Cadena de Valor o las actividades
que en ella se realizan, cambien en los prximos 18
meses?

GIC
La Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se enfoca en la mejora y soporte de las
habilidades, cultura e infraestructura de la organizacin.
Propsito: Entender y ligar los conocimientos, las habilidades clave, los sistemas de informacin y el clima
organizacional necesarios para soportar el cumplimiento de los objetivos de la Perspectiva de Procesos
Internos.
Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje
Habilidades de
La Gente
+ Infraestructura
Tecnolgica + Clima
Organizacional
Identificar las hablidades clave requeridas Para las actividades clave de la Cadena de Valor
Identificar el soporte necesario en cuanto a descritas en la perspectiva de Procesos Internos, Cules
informacin y conocimiento son los facilitadores principales de la compaa de
Identificar el ambiente organizacional y la
cultura necesaria para tener xito acuerdo a las siguientes dimensiones?:
Fuentes: Habilidades / Competencias

Plan Estratgico de largo plazo
Sesiones de trabajo con el Equipo de Tecnologa de informacin y crecimiento
Liderazgo
Informacin acerca de los recursos
humanos, sistemas, informacin, planes de Cultura y clima organizacional
calidad y de estudios
Entrevistas realizadas

GIC
Ejemplo:
Ruta Estratgica 1:
Finanzas Minimizar
Costos
Menos Ms
Aviones Clientes
Clientes
Vuelo a Precio
Tiempo ms
Bajo
Vuelta
Rpida
Procesos en
Internos Tierra
Alineacin de la
Tripulacin
Aprendizaje Terrestre
y Crecimiento

Objetivo Estratgico
GIC
El Objetivo Estratgico es:
La declaracin concisa de lo que un

elemento especfico de la estrategia debe
alcanzar, siendo este crtico para su xito.
Cada perspectiva por lo general contiene

de 3 a 6 objetivos primarios que declaran un
aspecto clave de la estrategia para ser
alcanzada durante los prximos aos.
Los objetivos se representan con frases de

accin (verbo/objeto) y pueden incluir el medio
y/o los resultados deseados as como la accin.

Objetivo Estratgico
GIC
Ejemplos:
Ser la empresa ms confiable en la industria

(clientes).
Eficiencia en procesos (procesos internos).
Maximizar ahorro por rea (finanzas).
Contar con el personal mejor capacitado
(aprendizaje y crecimiento).

Objetivo Estratgico
GIC
Ejemplo:
Ruta Estratgica 1:
Finanzas Minimizar
Costos
Menos Ms
Aviones Clientes
Clientes
Vuelo a Precio
Tiempo ms
Bajo
Vuelta Minimizar
Rpida
Procesos en Costos Ruta Estratgica 1
Internos Tierra Minimizar Costos
Descripcin: Reducir los costos operativos de la

Alineacin de la
Organizacin hasta el nivel deseado, para alcanzar
Tripulacin
la eficiencia operativa.
y Crecimiento

Medidor
GIC
El Medidor es:
El valor de xito o fracaso de un objetivo y

que determinar como ser monitoreado.
Los medidores debern representarse en

unidades de medicin ($, hrs./hombre, %, tasa,
etc.).

Medidor
GIC
Ejemplos:
Ventas anuales ($)(Financiero).

Nivel de satisfaccin del cliente (%) (Clientes).
Tasa de error en el servicio (%) (Procesos
Internos).
Proporcin de cobertura de las habiliadades
estratgicas (%) (Aprendizaje y Crecimiento).

Medidor
GIC
Ejemplo:
Ruta Estratgica 1:
Medidores
Finanzas Minimizar Ahorro en costo

Costos # de Clientes
Menos Ms Aviones ante.
Aviones Clientes Vs actuales
# Vuelos a
Clientes Tiempo
Vuelo a Precio Precios ms
Tiempo ms Bajos Objetivo Estratgico: Vuelo a Tiempo
Bajo (Benchmark) Medidor: # de Vuelos a Tiempo
Finalidad de la Medicin: Establecer un control de los vuelos a
Tiempo del tiempo para alcanzar el porcentaje deseado
Vuelta
Rpida Avin en
Procesos Frmula: (# de Vuelos a tiempo)/# de vuelos x 100
en tierra
Internos Tierra Disponibilidad de Informacin Frecuencia de Actualizacin
Disponible x_ Mensual
Personal en Disponible con cambios __ Unidad de la Medida
Alineacin de la No disponible __ Porcentaje %
Tripulacin tierra vs.
Aprendizaje Terrestre Aviones en Metodologa para fijacin de Metas:
y Crecimiento tierra Tomando el ao de la primera medicin, realizar incrementos en 2
puntos porcentuales por ao
METAS
2001 2002 2003 2004
90% 92% 94% 96%

Meta
GIC
La Meta es:
El nivel de desempeo deseado.
Las metas son declaradas en unidades

especficas ($, #, %, posicin, etc.) y debern
incluir cortes en el tiempo (cada ao, cada 3
meses, etc.) segn sea apropiado.
Las metas debern ser observadas en el

tiempo para determinar cambios importantes en
el comportamiento de la tendencia, y as la
accin correctiva pueda ser tomada con
oportunidad.

Meta
GIC
Ejemplo:
Para el medidor ventas ao con ao ($)
1999: $ 30M
2000: $ 35M
2001: $ 38M

Meta
GIC
Ejemplo:
Ruta Estratgica 1:
Medidores Metas
Finanzas Minimizar
- 30%
Ahorro en costo
Costos
# de Clientes + 20%
Menos Ms Aviones ante. - 5%
Aviones Clientes
Vs actuales
# Vuelos a
Clientes Tiempo
90%
ms #1
Tiempo Bajos
Bajo (Benchmark)
Tiempo del 30 minutos

Vuelta
avin en el 90% de
Rpida
Procesos tierra los
en
Internos aterrizajes
Tierra
12
Alineacin de la Personal en personas por
Tripulacin tierra vs. avin
Aprendizaje Terrestre Aviones en
y Crecimiento tierra
METAS
2001 2002 2003 2004
90% 92% 94% 96%

Iniciativa
GIC
Las Iniciativas son:
Programas de accin claves desarrollados

para alcanzar objetivos o cerrar brechas en el
desempeo entre medidores y metas.
Las iniciativas estn acotadas (tienen

principio y fin), tienen una persona / equipo de
asignados para lograrlos, y poseen un
presupuesto.
Es importante que las Iniciativas sean de

naturaleza estratgica, y no "operaciones
habituales" como el reclutamiento de un
agente de ventas.

Iniciativa
GIC
Ejemplos de Iniciativas Estratgicas:
Automatizar la Administracin.
Desarrollar la Cultura de Calidad Total.
Renovar el Proceso de Cadena de Suministro.
Desarrollar el Modelo de Competencias.

Iniciativa
GIC
Ejemplo:
Ruta Estratgica 1:
Medidores Metas Iniciativas
Finanzas Minimizar Ahorro en costo - 30%

Costos # de Clientes + 20%
Menos Ms Aviones ante. - 5%
Aviones Clientes Vs actuales
# Vuelos a Administracin
Clientes Tiempo
90%
de calidad
ms #1
Nombre: Administracin de Calidad Tiempo Fecha Bajos Programa de
Bajode Inicio: (Benchmark)
20/03/00
lealtad del
Responsable: Roberto Flores Fecha de Trmino: 15/02/02 cliente
30 minutos
Vuelta Tiempo del Programa de
el 90% de
Rpida avin en optimizacin del
Descripcin de la Iniciativa: Implantar los
Procesos procedimientos de Calidad especificados por el los
en tierra tiempo de ciclo
programa ISO 9002 en la Aerolnea.Internos aterrizajes
Tierra
Descripcin de los Beneficios: Un mejor servicio para nuestros clientes, mejor atencin y
Sistemas de
Mejor nivel de respuesta. 12
Alineacin de la Personal en Automatizacin
Tripulacin tierra vs. personas por Capacitacin
Rutas Estratgicas: Medidores:
Aprendizaje Terrestre Aviones en avin del equipo
y Crecimiento tierra terrestre
Ruta Estratgica 1: Eficiencia Operativa # de vuelos a tiempo
Objetivos Estratgicos: Recursos Requeridos:
Vuelo a Tiempo Personal capacitado

Resumen Componentes del Balanced Scorecard
GIC
Descripci
n de lo que
Mapa de Estrategia la Equipo o
Estrategia persona
Ruta Estratgica 1:1 debe lograr Programa encargada
Eficiencia Operativa Cmo se El nivel de de accin de obtener
y lo que es
definir el Desempe para lograr los
esencial
Finanzas Minimizar xito o deseado los resultados
para que
Costos
tenga xito objetivos deseados
Menos Ms
Aviones Clientes Objetivo Medidores Metas Iniciativas Responsable
s
Precios ms
Clientes
Precio ms Bajo Bajos Programa de Juan Flores
Perspectivas
Precio #1
Vuelo a (Benchmark) lealtad del
Tiempo ms
cliente
Bajo
Vuelta
Rpida
Procesos en
Internos Tierra
Alineacin de la
Tripulacin
y Crecimiento

Metas y Beneficos del Balanced Scorecard
GIC
Metas del Balanced Scorecard

Traduce la estrategia a trminos operativos.
Asegura que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas e

iniciativas) estn alineados y relacionados.
Comunica la estrategia en la organizacin.
Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado.
Los Beneficios del Scorecard

Ayuda a aclarar la visin en la organizacin.
Ayuda a ganar concenso y propiedad en el equipo ejecutivo.
Proporciona un marco para alinear la organizacin.
Integra la planeacin estratgica y los procesos de implementacin.
Conduce el capital y el proceso de asignacin de recursos.
Mejora la efectividad administrativa a travs de la toma de decisiones en

tiempo real.

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Introduccin Porqu el Balanced Scorecard?

La estrategia es el proceso de alinear y desplegar los

Grupo Internacional de Consultora Prohibida la reproduccin total o parcial 3

En los ltimos aos, se ha estado buscando la manera

Grupo Internacional de Consultora Prohibida la reproduccin total o parcial 4

El Balanced Scorecard se ha convertido en la

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Entender el Concepto de Balanced Scorecard

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El Balanced Scorecard es:

La herramienta que traduce la visin y

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Resultados Financieros Para Guiar el xito Financiero...

Necesarias para Entregar Beneficios

Capacidades Internas Para Crear las Capacidades Estratgicas...

Conocimiento, Habilidades, Sistemas Equipar a Nuestra Gente...

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Har eso nuestra gente?

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Scorecard Corporativo Lnea del Negocio Unidad de Soporte

1. Crecimiento Financiero xxx

4. Seguro y Confiable xxx Servicios Manufactureros

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A un Sistema Administrativo Estratgico

Diseado alrededor de una

Incentivos Revisin y Incentivos Revisin y

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Grupo Internacional de Consultora Prohibida la reproduccin total o parcial 12

El aprendizaje operativo y estratgico ocurre en el elemento de Ejecucin del proceso

Ruta Estratgica: Si los tiempos de ciclo cayeran, pero

6 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard

Paso 1: Paso 3: Paso 5:

Definir Construir el Seleccionar

Grupo Internacional de Consultora Prohibida la reproduccin total o parcial 14

El Mapa de Estrategia es:

Una representacin visual de los objetivos

Grficamente mostrar los enlaces causa

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La Ruta Estratgica es:

El conjunto de objetivos externados en el

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Las Perspectivas Estratgicas son:

El conjunto (de por lo general) 4 puntos

Las perspectivas, en conjunto, ofrecen una

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PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIM IENTO

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Mejorar la Mejorar la Incrementar

Pasos: Preguntas tipo Entrevista:

Cules son los objetivos de costos y estrategia de la

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PRECIO TIEMPO IMAGEN

CALIDAD RELACIN ROTACIN

Pasos: Preguntas tipo Entrevista:

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Hacer la Construir el Servir al

Pasos: Preguntas tipo Entrevista:

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