GERENCIA DE

PROYECTOS
CONTENIDO
1. Qu es la gerencia de proyectos?
2. Estructuracin de proyectos
3. Mtodos y tcnicas de planificacin y
programacin de proyectos
a. La Grfica de Gantt
b. El CPM
c. El PERT probabilstico
4. Uso de Microsoft Proyect para administrar
proyectos
 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Definir en qu consiste la Administracin de

Proyectos
Estructurar los proyectos
Elaborar los diagramas de redes e identificar la

secuencia de las actividades

Determinar una o varias rutas crticas
Establecer la probabilidad de aceptar o rechazar

un proyecto
 Qu es un proyecto?
Esuna serie de actividades relacionadas
entre s, que por lo comn estn dirigidas
hacia un resultado en comn y cuyo
desempeo requiere un periodo
significativo. (Chase)

Proyecto se define como una serie de

tareas relacionadas dirigidas hacia un
resultado importante. (Heizer & Render)
Qu es la Administracin de
Proyectos?
Es la planeacin, direccin y control de
los recursos (personas, equipo,
material) para cumplir con las
restricciones tcnicas, de costos y de
tiempo de un proyecto.
PLANEACIN DEL PROYECTO

Esta fase incluye el establecimiento de metas, la

definicin del proyecto, y la organizacin del
equipo, con el fin de lograr la manera efectiva de
asignar las personas y los recursos fsicos
necesarios.
 Actividades que desarrolla el
Gerente del proyecto
Coordina las actividades y
reporta directamente a la
administracin superior.
Es el responsable de asegurar
que todas las actividades
necesarias se completen en la
secuencia adecuada y a
tiempo.
Que el proyecto est dentro del
presupuesto
Que el proyecto cumpla con
sus metas de calidad
Que las personas asignadas
reciban la motivacin, direccin
e informacin necesaria para
hacer su trabajo.
 Estructura de desglose del
trabajo
Proyecto, tareas, subtareas y actividades (o
paquetes de trabajo)
Nivel
Programa

1 Proyecto 1 Proyecto 2

2 Tarea 1.1 Tarea 1.2

3 Subtarea 1.1.1 Subtarea 1.1.2

4 Paquete de trabajo 1.1.1.1 Paquete de trabajo 1.1.1.2

PROGRAMACIN DEL
PROYECTO

En esta fase se
relacionan las
personas, el dinero y
los suministros con
actividades
especficas, y se
establece la relacin
de las actividades
entre s, con las
siguientes
interrogantes:
 Cunto tiempo llevar realizar cada
actividad?
Cuntas personas se necesitan para
desarrollar el proyecto en cada una de
las actividades individuales
Los materiales necesarios para cada
actividad
CONTROL DEL PROYECTO

Aqu la empresa
supervisa recursos,
costos, calidad y
presupuestos.

Consiste en revisar el
plan del proyecto y tener
la capacidad para
asignar los recursos a
donde ms se necesitan.
Microsoft Project es una opcin para
generar informes que incluyen
desglose de costos por cada actividad,
pronsticos de materia prima, anlisis
de tiempo y estado del trabajo.
 Estructuracin de proyectos

Proyecto puro

Proyecto funcional

Proyecto de matriz
 PROYECTO PURO
Un proyecto puro es donde un equipo
autnomo trabaja tiempo completo en
el proyecto
Ventajas
El gerente del proyecto tiene plena autoridad
sobre el mismo
Los miembros del equipo se reportan con un
jefe.
Las lneas de comunicacin se acortan.
Las decisiones se toman con rapidez
Hay un nivel elevado de orgullo, motivacin y
compromiso del equipo.
 Desventajas:
Duplicidad de recursos
Se ignoran las metas y
polticas
organizacionales.
La organizacin se
queda atrs en su
conocimiento de la
nueva tecnologa debido
a las debilitadas
divisiones funcionales.
Los miembros del
equipo no tienen su
propia rea funcional.
 PROYECTO FUNCIONAL
Un proyecto funcional es aquel que
forma parte de una divisin funcional
Presidente

Investigacin
Ingeniera Manufactura
y Desarrollo

Project Project Project Project Project Project Project Project Project

A B C D E F G H I

Ejemplo,
Ejemplo, el
el proyecto
proyecto B
B est
est en
en el
el rea
rea
funcional
funcional de
de Investigacin
Investigacin yy Desarrollo
Desarrollo
Ventajas
Un miembro de un equipo puede trabajar en
varios proyectos
La experiencia tcnica se mantiene dentro

del area funcional

El rea funcional es un hogar despus que

se termina el proyecto
Una masa crtica de expertos especializados

en el rea funcional crea soluciones

sinrgicas para los problemas tcnicos de
un proyecto
 Desventajas

Los aspectos del proyecto que no

se vinculan directamente con el
rea funcional pueden resultar
perjudicados
La motivacin de los miembros del
equipo a menudo es dbil
Las necesidades del cliente son
secundarias y se responden a ellas
con lentitud
PROYECTO DE MATRIZ
Presidente

Investigacin
Ingeniera Manufactura Mercadeo
y Desarrollo

Administrador
Proyecto A

Administrador
Proyecto B

Administrador
Proyecto C
 Ventajas

Mejora la comunicacin entre las reas

funcionales
Un administrador del proyecto se responsabiliza
por la terminacin exitosa del mismo
Se minimiza la duplicidad de recursos
Los miembros del equipo tienen su propia rea
funcional
Al seguir las polticas de la organizacin matriz
se incrementa el apoyo para el proyecto
 Desventajas
Muchos jefes
Depende de las habilidades de negociacin del
administrador
La suboptimizacin es un peligro, pues acumulan
recursos para su propio proyecto.
TCNICAS DE PLANEACIN Y
PROGRAMACIN DE PROYECTOS

Estas pueden clasificarse como:

1. Grfica de Gantt
2. Mtodo de Redes

Tcnic
as
GRFICA DE GANTT
Historia y Evolucin

Es la primera herramienta de planeacin,

programacin y control de proyectos, fue
desarrollada alrededor del ao 1910, por Henry L.
Gantt, en la construccin de barcos durante la
primera guerra mundial. La evolucin del
diagrama de Gantt hacia una red probablemente
surge a finales de la dcada de 1940, cuando
aparece el mtodo de pilares de la marina de
Estados Unidos.

Tambin es conocida como grfica de barras.

Grfica de Gantt
Definicin
Grfica que muestra tanto la cantidad de tiempo,
como la secuencia en la cual pueden
desempearse las actividades. (Chase)

Grfica de planeacin usada para programar

recursos y asignar tiempos. (Heizer & Render)
 Smbologa utilizada en la Grfica de
Gantt
Los smbolos que se emplean en la elaboracin
y presentacin de la grfica son:
[ = Inicio de una actividad
] = Fin de una actividad
[-------] = Progreso actual de la
actividad
V = (Vrtice) = Indicador que marca
el tiempo en el cual se encuentra el
proyecto en el momento.
VENTAJAS

Fcil de elaborar, de uso muy comn en la

programacin de proyectos.

Resulta ms econmica con relacin a los

mtodos de redes.

Se podr comprobar el progreso general del

sistema de tareas en cualquier punto en el
tiempo.

La grfica de Gantt es una herramienta que

puede tener amplia divulgacin.
DESVENTAJAS

No indica las causas y como repercute en la

fecha final de un proyecto, cuando hay problemas
de retraso en una o ms actividades.

Difcil de actualizar

Este mtodo es inadecuado cuando se trate de

programar proyectos complejos, debido a que no
muestran interdependencia y relaciones entre
actividades y especialmente cuando ocurren
cambios. El mtodo de programacin de
proyectos con red resuelve estas dificultades.
 Grfica Gantt (del Libro)

Eje
EjeVertical:
Vertical:
Siempre Las barras / Corchetes horizontales
Siempre
Actividades
Actividadesoo se utilizan para indicar el perodo de
Trabajos
Trabajos tiempo para cada actividad o trabajo.
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6

Tiempo Eje Horizontal: Siempre Tiempo

Eje Horizontal: Siempre Tiempo
 MTODOS DE REDES

DIAGRAMA DE RED O DIAGRAMA DE FLECHAS

Grfica integrada por las FLECHAS que representan las
ACTIVIDADES y por crculos o NODOS que representa
los eventos, ambos unidos de forma tal, que permiten
indicar grficamente la relacin de dependencia
cronolgica y secuencial.

D(2)

A(2) B(1) C(1) F(5) G(1)

E(5)
 Definiciones claves para redes

Actividad
Es la unidad ms pequea de esfuerzo de
trabajo que consume tiempo y recursos.
deben ejecutarse de acuerdo a un orden
establecido. Se representan por medio de una
flecha:
 Tipos de actividades
Reales: Son las que consumen tiempo y
recursos. Estn representadas por una flecha
continua:

Ficticias o Fantasmas: Sirven para aclarar las

relaciones, no consume tiempo ni recursos,
pero se requieren cuando una red tiene dos
actividades con eventos idnticos de inicio y
conclusin. Se representa por medio de una
flecha discontinua:
 Correcto
Incorrecto 1

I 1

2
I
Actividad ficticia

I 2
 Evento, Nodo o Crculo
Es el punto en el cual una o varias actividades debern
iniciarse y otra u otras actividades deben concluir.

I/0 1

CONDICIONES PARA ELABORAR EL DIAGRAMA

DE RED O DIAGRAMA DE FLECHAS:

1.Cada actividad va a estar representada por una sola y

nica flecha; es decir dos eventos no pueden estar unidos
ms que por una sola actividad.
2. El diagrama no puede tener ningn circuito cerrado, es decir que
cuando un actividad ya ha sido ejecutada, ya no puede volverse
a ella.

3. Una actividad no puede realizarse hasta que aquella o aquellas

que la preceden de forma inmediata no sean concluidas.
Relaciones de Precedencia: Significa que una actividad no
podr iniciarse, mientras otra actividad precedente no haya sido
concluida. Respetar la relacin de las actividades, antes,
despus y simultanea
2

3 4
I 1

3
4. La numeracin de los eventos, deben realizarse de forma
secuencial y lgica ( de izquierda a derecha y de arriba hacia
abajo) de manera ininterrumpida de I o cero...hasta x Nmero.

5. Partiendo que se tiene el tiempo de duracin o ejecucin de cada

una de las actividades. Este se debe colocar sobre la respectiva
flecha. Puede utilizar cualquier unidad de tiempo, acorde al tipo
de proyecto.
En funcin de registros anteriores
(estudios de tiempos)
Estimaciones de expertos

Para fines del curso, se parte del supuesto que se conoce la

duracin de las actividades
 PALABRAS QUE INDICAN EL ORDEN DE
LAS ACTIVIDADES
ANTES
Predecesora
DESPUS
Precedente
Sucesivo
Predece
Subsecuente
Antecede
Subsiguiente
Antecesora
Seguidamente
Anterior
Consecuente
Primeramente
Posteriormente
Sucesora
MTODOS DE REDES
CPM y PERT, son mtodos
desarrollados para
planificar, programar y
controlar proyectos
GRANDES Y COMPLEJOS
 Pasos para elaborar CPM y PERT
1. Definir el proyecto y preparar la estructura de
desglose del trabajo
2. Desarrollar las relaciones entre las actividades
3. Dibujar la red que conecta todas las
actividades
4. Asignar estimaciones de tiempo
5. Calcular el tiempo de la ruta ms larga
6. Usar la red como ayuda para planear,
programar, supervisar y controlar el proyecto.
 CPM: Critical Path Method
(Mtodo de la ruta Crtica)
Fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly de
Remington Rand y M. R. Walker de Du Pont.

Ruta ms larga o ruta crtica

Es la ruta ms larga del diagrama en
trminos de tiempo, o cadena de
actividades cuya realizacin consume
ms tiempo.
A las actividades de este camino se les
llaman Actividades Crticas.

El
retraso de cualquiera de estas actividades
equivale a que se retrase todo el proyecto.

Un
diagrama puede tener uno o ms
caminos / rutas crticas.

Sedebe sealizar con otro color, para

identificarse de las otras cadenas o caminos
en el diagrama.
 Deben establecerse dos tiempos:

Tiempo de terminacin ms Temprana (TE)

ocurrir si las actividades precedentes se inician
tan pronto como sea posible, o ms temprano en
que se pueda iniciar.

Este tiempo se determina sumando (+) hacia

delante; se inicia en el nodo origen y se desplaza
hacia el nodo final de cada actividad, se calcula en
cada nodo.

Al converger en un mismo NODO, varias

actividades, se toma el tiempo de mayor
duracin.
 Tiempo de terminacin ms Tarda (TL)

Es la fecha mxima a la ltima fecha

aceptable, en que un evento puede ser
realizado, sin retrasar el proyecto.

Se obtiene restando (-) desde el ltimo

NODO, retrocediendo hasta llegar al inicial.

Al converger en un mismo nodo

diferentes actividades, se toma el tiempo
de menor duracin.
 ESTABLECIMIENTO DE
HOLGURAS

Generalmente la holgura es utilizada

como:

Un margen de seguridad
Para equilibrar las necesidades de
Mano de Obra
Por retraso en la aplicacin de recursos
 HOLGURA TOTAL (HT): Es el tiempo adicional
disponible para terminar una actividad, si todas las
actividades precedentes se inician lo ms
temprano posible y las siguientes lo ms tarde.

FRMULA: HT = TLj - Tei - d

En donde: HT = Holgura Total

TLj = Tiempo Tardo del Nodo
Destino
Tei = Tiempo Temprano del Nodo
Origen
d = Duracin de la actividad
 HOLGURA LIBRE (HL) Es el tiempo adicional que
puede extenderse una actividad, sin afectar el
inicio ms prximo de cualquier actividad
subsiguiente.

FRMULA: HL = TEj - Tei - d

En donde: HL = Holgura Libre

TEj = Tiempo Temprano del
nodo destino
TEi = Tiempo Temprano del
nodo origen
d = Duracin de la actividad
REPLANTEAMIENTO
USO DE RECURSOS ADICIONALES: Puede
contratarse nuevo personal o comprarse nuevo
equipo, o las dos cosas.

USO DE TIEMPO EXTRA CON RECURSOS

ACTUALES: En principio es esencialmente lo
mismo que comprar nuevos recursos, que se
hace en el caso de carencia de personal nuevo
y calificado. El costo es un extremo
importante en las decisiones que implican
sobretiempo.
 REASIGNACIN DE LOS RECURSOS
ACTUALES: Las actividades con holgura,
presentan la posibilidad de contar con recursos
adicionales que se puedan cambiar a las
actividades crticas. Esta reasignacin puede
disminuir la duracin de la ruta crtica, pero al
hacer esta reasignacin, pueden presentarse
nuevas rutas crticas.

REEVALUACIN DE LAS ESTIMACIONES DE

TIEMPO: Especialmente para aquellas que
estn en la ruta crtica, un examen detallado
puede lograr algunas veces a disminuir estos
estimativos.
PARA EFECTOS DEL CURSO
Ao de:
365 das
52 semanas
30 das el mes
4 semanas el mes

Con un 90% de probabilidad se asume que el

proyecto es factible.
MODELOS DE TIEMPO-COSTO
Programa de Costo Mnimo (Intercambio
de tiempo-costo)

Extensin de los modelos de la ruta crtica que

consideran el intercambio entre el tiempo
requerido para terminar una actividad y el costo.
A menudo se le conoce como apresurar el
proyecto.
 CONSIDERACIONES SOBRE
LOS COSTOS
Costos directos de la actividad: Son los costos
asociados con el apresuramiento de las
actividades y se suman al costo directo del
proyecto. (Horas extras de trabajo, contratacin
de ms personal, transferencia de trabajadores
a otros puestos, mejoramiento de los recursos
como comprar o arrendar un equipo adicional o
ms eficiente, recurrir a ms instalaciones).
Costos indirectos del proyecto: Son los costos
asociados con el mantenimiento del proyecto
(gastos generales, instalaciones y costo de
oportunidad de los recursos, costos de
sanciones o prdida de pagos de incentivos.
Costo total del proyecto
Costos directos
Costos indirectos
Costo de penalizacin: Cuando se prolonga ms

all de lo planificado.
PROGRAM EVALUATION &
REVIEW TECHNIQUE
PERT

TCNICA DE EVALUACIN Y
REVISIN DE PROYECTOS
HISTORIA
PERT se desarroll en la Oficina de Proyectos
Especiales de la Marina de Estados Unidos , y
se aplic por primera vez en el Proyecto del
Sistema Polaris (submarino) de Armas en 1958 .
Esta tcnica permiti programar a ms de tres

mil contratistas, proveedores y otras

dependencias, permitiendo terminar el proyecto
con 24 meses de anticipacin.
LGICA
1. Todas las actividades del proyecto deben estar
claramente identificadas.
2. Debe de partirse que se conocen 3 estimados de
tiempo para la realizacin de cada actividad, definidos
por cualquier forma (3 criterios, o 3 experiencias
similares, o 3 estudios, etc).
3. La red se evala calculando la ruta crtica y otras
variables similares.
4. Requiere de un clculo probabilstico, que permite
indicar la FACTIBILIDAD DEL PROYECTO ENTRE LO
ESTIMADO DE CADA ACTIVIDAD segn la Ruta
Crtica y lo requerido por EL CLIENTE o SOLICITANTE.
COMO AYUDA?
A la gerencia del proyecto a obtener y
proporcionar una fecha realista.
A determinar la falta o exceso de recursos para

cumplir con la fecha programada y fijada por

cualquiera de las partes.
Considera el tiempo, no el costo.
 PROCESO DE SOLUCIN
1. Lista de actividades
2. Establecer el (Te) Tiempo esperado para cada
Actividad
Se cuenta con 3 tiempos estimados por ACTIVIDAD.
Para determinar el tiempo esperado (Te).

Tiempo Esperado (Te): Es la reduccin de las tres

estimaciones de tiempo por medio de la frmula:
tiempo optimista (to), tiempo pesimista (tp) y tiempo
normal (tn), en un solo estimado requerido para
ejecutar la actividad.

Tiempo Optimista (to): es el tiempo que se empleara

en realizar una actividad bajo el supuesto que se
presenten las condiciones ms favorables para ello.
 DETERMINACIN DEL TIEMPO ESPERADO
Tiempo Normal (tn): es el tiempo que se tomara en
realizar una actividad cuando imperan condiciones
normales de trabajo. La experiencia ensea que el tiempo
normal es el ms probable para ejecutar una actividad.
Tiempo Pesimista (tp): es el tiempo que se empleara en
ejecutar la tarea cuando se presentan las condiciones ms
desfavorables para ello.

El procedimiento para calcular el (Te) se hace por medio de

la siguiente frmula probabilstica que permite considerar
para cualquier actividad una distribucin de los tiempos en
lugar de un tiempo nico:

Te = (to + 4 tn + tp)
6
PARTE PROBABILSTICA

a m b
Tiempo Estipulado (Ti): Es la fecha objetivo,
definida como una fecha meta para completar
el proyecto. Esta puede ser:

Impuesta arbitrariamente por la gerencia

Convenio contractual independientemente
a peticin del CLIENTE por sus propios
clculos y NECESIDADES.
DETERMINACIN DE LA VARIANZA: Ve
La Varianza expresa en cierta medida la situacin
de los valores extremos respecto al valor medio.

Es importante aclarar que no es necesario que el

tiempo optimista y pesimista tengan que estar a
igual distancia del tiempo ms probable.
 DETERMINACIN DE LA VARIANZA: Ve

La ecuacin refleja la forma de distribucin del tiempo

de las actividades y, por lo tanto, da ms informacin
que el tiempo ms probable que es slo la estimacin
de punto. Debe calcularse la Varianza en el tiempo de
las actividades utilizndose la siguiente frmula:

Ve = tp - to
6
Duracin del proyecto
Utilizada para obtener la
Duracin del proyecto
probabilidad de la finalizacin
estimada (T):
del proyecto
Suma de las actividades del
camino crtico, t
Varianza del proyecto
(V):
Suma de las varianzas de
las actividades del camino
crtico, v
 Ejemplo de probabilidad de finalizacin
de PERT

Supongamos que es un
diseador de proyectos de
General Dynamics. El
proyecto de un submarino
tiene una duracin de 1995
Corel Corp.

finalizacin estimado de 40
semanas, con una desviacin
estndar de 5 semanas.
Cul es la probabilidad de
finalizar el submarino en 50
semanas o menos?
 Conversin a la variable
estndar

X - T 50 - 40
Z = = = 2 ,0
s 5
Distribucin normal Distribucin estndar normal

s =5 sZ = 1

T = 40 50 X mz = 0 2,0 Z
 Obtencin de la probabilidad

Tabla de la probabilidad estndar

normal

Z 0,00 0,01 0,02

0,0 0,50000 0,50399 0,50798 sZ =1

: : : :
2,0 0,97725 0,97784 0,97831 0,97725
2,1 0,98214 0,98257 0,98300 mz = 0 2,0 Z
Probabilidades en conjunto
Diferencia entre PERT y
CPM
1.PERT utiliza tres estimaciones de tiempo
para cada actividad y permite establecer la
probabilidad de terminar el proyecto en una
fecha especfica.
2.CPM supone que los tiempos de las
actividades se conocen con certeza, por lo
que requiere slo un factor de tiempo para
cada actividad.
 Ventajas de PERT/CPM
Se utilizan en varias etapas de la direccin de proyectos.
No son complejos matemticamente.
Utilizan representaciones grficas.
Proporcionan un camino crtico y tiempo de holgura.
Proporcionan documentacin del proyecto.
Sirven para controlar los costes.
Las redes creadas proporcionan valiosa documentacin del
proyecto y sealan grficamente quin es el responsable de
las diferentes actividades.
Aplicables a una gran variedad de proyectos e industrias.
Se utilizan para controlar no slo programas, sino tambin
costes.
 Limitaciones de PERT/CPM

Las actividades deben estar definidas de forma clara,

independientes y estables.
Se deben especificar las relaciones de precedencia.
Las duracin de las actividades (PERT) siguen la distribucin
de probabilidad beta.
Estimaciones de duracin subjetivas.
Demasiado nfasis en el camino crtico.
No es posible asumir independencia entre las actividades del
proyecto.
Su utilizacin de complica cuando se inician actividades
antes de concluir la actividad precedente.
Difcil definicin el comienzo y la finalizacin de un
actividad.
Excesiva subjetividad en la estimacin de las duraciones de
cada actividad
Uso de la distribucin beta y las frmulas simplificadas
utilizadas
 Crashinges una tcnica utilizada en la gestin de
proyectos con el objetivo de acortar la duracin de un
proyecto. Este objetivo se logra mediante la asignacin de
un mayor nmero de recursos a las actividades (dinero,
trabajadores, mquinas, etc) de modo de disminuir la
duracin de las actividades. Por tanto, el concepto crashing
involucra un anlisiscosto beneficio, en el sentido de que
un menor tiempo en el proyecto tiene asociado mayores
costos para la empresa.
 En principio, tiene sentido reducir el tiempo
de aquellas actividades que son crticas
(holgura igual a cero) debido a que si
reducimos el tiempo de una actividad no
crtica no reduciremos el tiempo para
completar el proyecto. Sin embargo, se debe
tener especial cuidado dado que en la
medida que reducimos el tiempo en las
actividades crticas, algunas actividades que
inicialmente no eran crticas pueden pasar
ahora a ser crticas.