Tablero de Comando en RRHH

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DEFINICION Es una herramienta que rene los principales indicadores e

ndices que revelan el estado de al empresa. Permite traducir en
nmeros las diferentes actividades y darles interpretacin a otras

UTILIDAD Se usa para identificar los principales factores que afectan a la

empresa con el objetivo de corregir desvos. Sistema de informacin y
control de gestin.

VENTAJAS Permite un anlisis rpido del estado de la empresa y de cada punto

pudiendo incluir un estudio histrico y/o estratgico

NECESIDAD Es una herramienta imprescindible de la Direccin y las Gerencias

para hacer diferentes anlisis y/o correcciones a los resultados y/o
estrategias

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ORGANIZACIN DEL TABLERO DE COMANDO

6 PUNTOS

1) MARCO GENERAL EN EL CUAL LA ORGANIZACIN SE ENCUENTRA

2) POSTULADOS Y OBJETIVOS
3) ESQUEMA DE INFORMACION
4) CONDICIONES E INDICADORES
5) ESTRUCTURA Y CLASIFICACION DE INFORMACION
6) CRONOGRAMA MENSUAL

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REQUISITOS QUE DEBE REUNIR EL TABLERO DE CONTROL

OPORTUNO
PRECISO
CONFIABLE
UTIL PARA TOMAR DECISIONES

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OBJETIVOS DEL TABLERO DE COMANDO

Cuantificacin, anlisis e interpretacin de acontecimientos del rea

Anlisis e interpretacin de indicadores de gestin
Control y Seguimiento de polticas del rea
Medicin de recursos econmicos disponibles
Herramienta til para la funcin de auditoria de rrhh
Control real de resultados respecto al presupuesto
Anlisis de desvi y toma de decisiones correctivas
Medicin del clima interno de la empresa

DESTINATARIOS
- Direccin y Gerencias: como herramienta de informacin para tomas
decisiones.
- Niveles de jefatura: informacin analtica

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CLASIFICACION DE ELEMENTOS O ACONTECIMIENTOS A ANALIZAR

- ndices
- Estadsticas
- Grficos CUANTITATIVO
- Cuadros

-Medicin de clima Interno

- Informes
CUALITATIVO - encuestas
-Entrevistas
-Diagnsticos

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INDICADORES PRINCIPALES: que es? UN VALOR NUMERICO QUE EXPRESA DE FORMA
SENCILLA UNA SERIE DE DATOS, PERMITIENDO REALIZAR ANALISIS
COMPARATIVOS Y EVOLUTIVOS

Dotacin total: Sumatoria de la Dotacin de la empresa (se obtiene de la liquidacin, del

organigrama)
Ingreso por trabajador: Facturacin Total
Dotacin total
(liquidacin)
Rotacin Mensual: (Bajas o Altas) *100
Dotacin total
(altas y bajas)

ndice de ausentismo: Inasistencias *100

Das trabajados
(inasistencias, cantidad de das de inasistencia cada 100 trabajados)

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ETAPAS

OBTENCION DE DATOS

ELABORACION INDICADORES

ANALISIS DE INFORMACION Y
TENDENCIAS DE LOS INDICES

TOMA DE DECISIONES CORRECTIVAS

PROCESO DE EJECUCION

PROCESO DE CONTROL

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EN MOMENTOS EN QUE LOS RECURSOS HUMANOS Y LA INFORMACION SON LOS
CAPITALES MAS IMPORTANTES.

..EL TABLERO DE COMANDO..

DEBE SER UNA HERRAMIENTA DESTINADA A UN MAXIMO APROVECHAMIENTO DE

AMBOS.

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VISION DEL TABLERO DE COMANDO COMO SISTEMA DE GESTION, AQU SE INTRODUCEN cuatro procesos de
gestin QUE CONTRIBUYEN A UNIR objetivos estratgicos de largo plazo con las acciones de corto plazo.
ESTOS SON:
Aclarar, traducir y trasladar la visin y la estrategia: ayuda al manager a construir consenso alrededor de la
estrategia de la compaa
Comunicacin y vinculacin de los objetivos e indicadores estratgicos: permite que se conozca la estrategia y
que pueda ser expresada en trminos que puedan guiar la accin de todos los niveles.
Planeamiento, establecimiento de objetivos y alineamiento de las iniciativas estratgicas: permite a la compaa
integrar el negocio con los planes r
Feedback y formacin estratgica: da a la compaa la capacidad de aprendizaje estratgico, que consiste en
obtencin de feedback, testeo de hiptesis en las que la estrategia se basa y la posibilidad de implementar los
ajustes necesarios.

TRADUCIR LA
VISIN
Clarificar la visin
Ganar consenso

COMUNICACION FEEDBACK Y
Comunicar y educar Tablero de FORMACION
Poner objetivos Comandos Articular la visin compartida
Alinear reconocimientos con Proveer feedback estratgico
mediciones de performance
Balanceado
Facilitar revisiones y
aprendizaje

PLANEAMIENTO
Establecer objetivos
Alinear iniciativas
Asignar recursos
Establecer metas

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El Tablero de Comandos Balanceado (TCB) traduce la misin y la estrategia en objetivos y mediciones organizadas
en cuatro perspectivas diferentes:
Financiera
Cliente
Procesos Internos
Formacin y crecimiento

Perspectiva
FINANCIERA
Cmo deberamos
aparecer ante
nuestros accionistas
para tener
xito financiero?

Perspectiva de los
Perspectiva del
CLIENTE PROCESOS INTERNOS
Cmo deberamos VISIN En qu procesos
aparecer ante Y debemos ser
nuestros clientes excelentes para
para alcanzar
ESTRATE satisfacer a nuestros
nuestra visin? GIA accionistas y
clientes?
Perspectiva de
FORMACION y
CmoCRECIMIENTO
mantendremos
y sustentaremos
nuestra capacidad
de cambiar y mejorar,
para conseguir
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alcanzar nuestra visin?

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La Perspectiva Financiera:

El TCB retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las
consecuencias econmicas, fcilmente medibles, de acciones que ya se han realizado.
Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en practica y ejecucin, estn
contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la
rentabilidad, otros objetivos financieros pueden ser el rpido crecimiento de las ventas o la generacin de cash
flow.

La Perspectiva del Cliente:

En esta perspectiva los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competir la unidad
de negocio o la compaa, y las medidas de la actuacin en los segmentos de mercado. La perspectiva del
cliente acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genricas de los resultados satisfactorios, que
resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores fundamentales incluyen satisfaccin
del cliente, retencin de clientes, adquisicin de nuevos clientes , rentabilidad del cliente y cuota de mercado en
los segmentos seleccionados.
Pero la perspectiva del cliente tambin debe incluir indicadores del valor agregado que la empresa aporta a los clientes
de segmentos especficos.
Por ejemplo, los clientes pueden valorar unos plazos de tiempos de espera cortos y una entrega puntual. O una
corriente constante de productos y servicios innovadores, o un proveedor que sea capaz de anticiparse a sus
necesidades emergentes de desarrollar nuevos productos y enfoques para satisfacer esas necesidades.
La perspectiva del cliente permite a los directivos articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que
proporcionara rendimientos financieros futuros de categora superior.

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La Perspectiva del Proceso Interno:

En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin
debe ser excelente. Estos objetivos permiten a la compaa:
Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados,
y
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrn el mayor impacto en la
satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de la organizacin.
Esta perspectiva revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el del TCB. Los enfoques
tradicionales intentan vigilar y mejorar procesos existentes. Pueden ir mas all de las medidas financieras de la
actuacin, incorporando medidas de calidad y basadas en el tiempo. Pero siguen centrndose en los procesos
existentes. Sin embargo, el enfoque del TCB acostumbra a identificar procesos totalmente nuevos , en los que la
organizacin deber ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente.

La perspectiva de Formacin y Crecimiento:

La cuarta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y un crecimiento
a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores ms crticos para el xito
actual y futuro. La intensa competencia global exige que las empresas mejoren, continuamente, sus capacidades
para entregar valor a sus clientes y accionistas.
La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y
los procedimientos de la organizacin.
Las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de indicadores de resultados genricos satisfaccin,
retencin, entrenamiento y habilidades junto con los inductores especficos de estas medidas genricas, como
ndices detallados y concretos que se requieren para el entorno competitivo. Las capacidades de los sistemas de
informacin pueden medirse a traves de la disponibilidad en tiempo real de la informacin fiable e importante
sobre clientes y los procesos internos. Los procedimientos de la organizacin pueden examinar la coherencia de
los incentivos a empleados con los Adm. de
factores de Personal - Lic.
xito general de Sc
la organizacin y con las tasas de mejora, medida
en los procesos crticos internos y basados en los clientes.
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PROBLEMAS DEL TABLERO DE COMANDO

SU CREACION LLEVA MUCHO TIEMPO

SI BIEN DEFINIR LA ESTRATEGIA DE POR SI INSUME MUCHO TIEMPO, AQU LA ELECCION DE LOS
INDICADORES APROPIADOS LLEVA MUCHO MAS.
SE DEBE TRATAR DE LOGRAR LA PARTICIPACION DEL PERSONAL DE LA ORGANIZACIN
TANTO EN LA CONSTRUCCION COMO EN LA IMPLEMENTACION DEL TABLERO
ALGUNOS INDICADORES OBJETIVOS (ROTACION D EPERSONAL) Y OTROS SUBJETIVOS (EL ANIMO DE
LOS EMPLEADOS O LA CALIDAD DEL TIEMPO DEDICADO A LOS CLIENTES), POR ENDE EL JUICIO DEL
MANAGER ESTARA EN JUEGO.

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EL FUTBOL, EL TABLERO DE COMANDO (Balance Scorecard)
y el XITO DEL NEGOCIO

CMO LO HA LOGRADO?
Han creado un TABLERO DE COMANDO (Balanced Scorecard), que tiene en cuenta:
- El dinero que recaudan en cada partido (P. Financiera)
- Que opinan los socios del club (P. del cliente)
- Los objetivos de mejora deportiva (P. de los procesos internos) y
- La captacion, desarrollo y talento de sus jugadores (P. de aprendizaje y crecimiento)

Comenzaron definiendo su misin Ser el mejor club, para lograrlo se han impuesto
metas de rentabilidad que se dividen en maximizar ingresos y optimizar costos
Para satisfacer al cliente, mantuvieron la imagen de su marca

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ANALOGA ENTRE EL TABLERO DEL AUTOMVIL Y EL TABLERO DE COMANDO.
AUTOMOVIL
- El tablero contiene informacin relevante en tiempo real sobre el mismo (Indica la velocidad, el nivel de temperatura,
el nivel de aceite, la cantidad de combustible, etc.)
- Su lectura le permite al conductor actuar en un sentido o en otro (Puede continuar su viaje o detenerse para cambiar
liquido de aceite, o para agregar agua, o para cargar nafta, etc.)
- No se puede tan solo mirar uno (Por ejemplo el de nafta (Este es un indicador necesario, pero insuficiente para tomar
todas las decisiones requeridas para conducir (por ejemplo, s es adecuado el nivel de aceite, el de agua, el de
batera, etc.)
EMPRESA
Controlar la gestin mirando solo los indicadores financieros - cuanto se vendi, cuanto se cobr, cuanto le deben,
cuanto hay en stock, etc. (Aunque es informacin necesaria hoy es insuficiente para tomar todas las decisiones de
un negocio)
Basarse slo en lo financiero fue importante cuando lo financiero tuvo peso importante (Se acuerda de poca de la
indexacin?) pero hoy, existen otros indicadores con el mismo nivel de importancia.

Hoy un Gerente necesita balancear la informacin con todos los indicadores para poder seleccionar realmente la
informacin estratgica til para tomar la decisin ms adecuada.

Si solo decide tomando como base la informacin financiera es como si condujera su auto mirando nicamente por el
espejo retrovisor (Analiza lo que dejo atrs, lo que ya ocurri)

POR DNDE EMPEZAR?

- DEFINIR LA MISION
- DETERMINAR EL RUMBO, LA VISION
- ANTICIPAR LOS LOGROS, PENSAR EN OBJETIVOS E INDICADORES MENSURABLES
- ANALIZAR LA GESTION POR MEDIO DEL TABLERO

Adm. de Personal
EL FACTOR CLAVE ES LA ACTIVA PARTICIPACION - Lic.DEL
Y COMPROMISO ScEQUIPO DE EJECUTIVOS DEL PRIMER
NIVEL.
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Propsito Estrategias Diseo y Implementacin
y alcance y objetivos Desarrollo
Defina el Realice Defina las fuentes Emita informes
propsito entrevistas de informacin y para que todos
del Tablero. Personales con procesos. sepan
Gerentes: (Finanzas, de qu se esta
Recopile y Comercializacin, hablando.
discuta Produccin,
las Estrategias y Competencia)
sus
objetivos.

Seleccione un Realice un Disee la base de Realice un anlisis y

lder primer datos presente sus
del proyecto. Taller Ejecutivo de la cual se va a recomendaciones
Para definir extraer
Estrategias, la Informacin
Objetivos
e Indicadores.
Defina el tipo Realice un Disee pantallas de Realice reuniones
de segundo un soft de
implementaci Taller Ejecutivo de consulta para la Control con sus
n para la base Gerentes
(De lo gral. a lo presentacin de datos. o Encargados.
particular o a de resultados
la
inversa.)

Seleccione un Disee un plan Disee los modelos Investigue en

rea de de informes el Mercado,
para la primer implementacin normalizados existen softwares
implementaci . que van a utilizar. que
n Adm. de Personal - Lic. Sc le harn ahorrar
del Tablero de tiempo
Comando hulman Ariela y dinero.
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THE BALANCED SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL
SISTEMA DE INDICADORES BALANCEADO- TABLERO DE COMANDO

Fue desarrollado por Robert Kaplan de Harvard y David Norton

PRIMERO: fue pensado como un sistema de evaluacin de desempeo

empresarial que se convirti en una pieza fundamental del sistema estratgico de
gestin de las empresas

Fundamentalmente de busca complementar los indicadores que se usaron

tradicionalmente para evaluar el desempeo de las empresas

Hoy en da no podemos estas ajenos a medir el capital intelectual (intangible)

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POR QUE ES IMPORTANTE MEDIR LA GESTION DE RRHH?

AUMENTA LA MAYORES
MEJORA LA MORAL MENOS
SATISFACCION DEL RENDIMIENTOS
DEL TRABAJADOR INCOBRABLES
CLIENTE SOBRE EL CAPITAL

EXCELENTE
SATISFACCION Y CLIENTES AUMENTA LA
PROCESO
CAPACIDAD DEL SATISFECHOS Y RENTABILIDAD
INTERNO
TRABAJADOR LEALES FINANCIERA

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