Servicios Filosficos Profesionales

Implementacin de un sistema de calidad

L. F. Miguel ngel Toscano Mora
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ndice
a) Introduccin
a.1) Etapas de la implementacin

b) Justificacin

c) Direccin de Calidad

d) Ejemplificacin

e) Conclusin
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Introduccin
Para muchos empresarios, empleados y clientes, la implantacin de un sistema de
calidad puede ser una accin agresiva pues sta implica un cambio radical (en muchos
casos) en la organizacin (Berry)

Esta reingeniera debe fundamentarse en el compromiso de la alta direccin, cuyas

responsabilidades son la creacin de una visin futura y el desarrollo de una estrategia
que comunicar a toda la organizacin, con la finalidad de conseguir los objetivos de la
calidad. (Tar)

La intencin de esta actividad es identificar una secuencia lgica para la implantacin

de la direccin de la calidad en la empresa FILOS Servicios Filosficos Profesionales
cuyos resultados variarn con los de otras empresas debido a las caractersticas
particulares de FILOS.
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Justificacin
Hace 5 aos innovamos con una empresa de Servicios Filosficos, nica en el pas y de las
pocas a nivel mundial. Asumimos con profesionalidad el reto de introducir en el mercado
mexicano dos servicios diferentes, uno que compita con las psicoterapias tradicionales
(psicologa, psicoanlisis y logoterapia) y otro que innove la preparacin acadmica
(entrenamiento educativo, diagnsticos acadmicos, etc.)

Vivimos en una poca crtica que exige la participacin integral de las diversas disciplinas
cognitivas para diagnosticar y generar tratamientos alternativos a los nuevos malestares
sociales como el estrs, crisis existenciales, neurosis social, bullying, etc.

Una de las principales fuentes de estos trastornos es la crisis educativa por la que esta
pasando nuestro pas, esta doble necesidad (de nuevas psicoterapias y mejoras en la
educacin) es la razn de ser de nuestra empresa, estamos dedicados a cubrir las
necesidades educativas y culturales de nuestros clientes de una manera integral y
profesional.
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Justificacin
En la bsqueda de un crecimiento, la direccin de FILOS tom la decisin de
implementar un sistema de calidad para garantizar la plena satisfaccin de nuestros
diversos clientes, a la vez que mantendremos nuestros servicios de manera competitiva
en el mercado.

Nuestro objetivo es generar un nuevo perfil de egreso (laboral) para los filsofos, y
participar en la investigacin de los padecimientos y tratamientos de los problemas
generados durante la formacin cultural.

L. F. Miguel ngel Toscano

CEO - FILOS
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Etapas de la implantacin
Descubrir la necesidad La etapa previa es de anlisis y
Compromiso de la Alta direccin preparacin anteriores al inicio en la
Etapas Estructura paralela
calidad.
previas Diagnstico

En este etapa y la de desarrollo, la

Comunicacin direccin identificar las necesidades de
Formacin los clientes, los objetivos, la poltica de
Etapas de Proyecto piloto calidad y las acciones especficas para
desarrollo Ampliacin conseguir la mejora continua (A partir de
las aportaciones de Berry, Bernilln,
Cerutti, Huxtable, Udaond y Prez
Fernndez)
Control
Etapa de
control
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Direccin de la calidad
1 Implantacin de un sistema de calidad
1.1 Descubrir la necesidad de implantar un
sistema de calidad
1.2 Compromiso de la alta direccin
1.3 Estructura para la calidad
1.4 Diagnstico
1.4.1 Coste de la calidad
1.4.2 Posicin en el mercado (benchmarking)
1.5 Comunicacin
1.6 Formacin
1.7 Desarrollo de un proyecto piloto
1.8 Ampliacin del proceso a toda la empresa
1.9 Etapa de control
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Implantacin de un sistema de calidad

1 Descubrir la necesidad de implantar un sistema de calidad
2 Compromiso de la alta direccin
3 Estructura para la calidad
4 Diagnstico
4.1 Coste de la calidad
4.2 Posicin en el mercado (benchmarking)
5 Comunicacin
6 Formacin
7 Desarrollo de un proyecto piloto
8 Ampliacin del proceso a toda la empresa
9 Etapa de control
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Descubrir la necesidad de implantar un

sistema de calidad
La direccin de FILOS ha notado la necesidad de adoptar un nuevo estilo de direccin que le
permita adaptarse a los nuevos retos y objetivos relacionados generalmente con la mejora de la
competitividad (Prez Fernndez).
As, ser capaz de entender las demandas de bienes y servicios que satisfagan las necesidades y
expectativas de sus clientes.
El desarrollo de este modelo de calidad supondr un cambio cultural que requerir de mucho
tiempo, transformar las actitudes de los agentes y eliminar la resistencia de algunos a los
cambios que supone el modelo.
En un principio podr resultar sencillo la intencin de cambiar y comunicar las nuevas
filosofas, lo complejo ser conseguir que todos los recursos humanos acten de forma optima
(Berry) por lo que el proceso de informacin y formacin result esencial para que todos sean
capaces de entender las razones del cambio y lo acepten.
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Compromiso de la alta direccin

Esta direccin adquiere pblicamente un compromiso serio y sincero y por lo tanto, afirma poseer
la capacidad para convencer a sus empleados de la importancia de las mejoras.
Para ello generar una cultura educativa, es decir: lectura de literatura pertinente,
participacin en seminarios, etc. As como la participacin en los rganos rectores de la calidad,
firma de documentos relacionados con la calidad, etc.
La alta direccin de FILOS demostrar su responsabilidad en la calidad constituyndose en un
ejemplo. Para ello, apoyar la cultura de calidad, informar a su personal del programa a
seguir, facilitar la formacin, favorecer la participacin y el trabajo en equipo y participar
activamente en la calidad. (Tar)
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Estructura para la calidad

La direccin deber disear una estructura organizativa que responda a la nueva estrategia y
permita, en definitiva, crear bienes y servicios que satisfagan a sus clientes.
Esto es slo es el principio, a partir de entonces FILOS ir construyendo una cultura de calidad
basada en la participacin e involucracin de sus colaboradores a travs del trabajo en equipo
como elemento central de la direccin de la calidad y aceptar sus principios. (Tar)
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Diagnostico
Debemos determinar la posicin actual de la 1 Coste de la calidad
empresa respecto a la calidad.
2 Posicin en el mercado (benchmarking)
La situacin inicial de FILOS respecto a la
calidad depende de factores diversos tales como
la cultura de su direccin, la calidad de sus
servicios, su estilo de liderazgo, etc.
Por lo tanto, su situacin actual, el punto de
partida en la calidad, su tipo de actividad,
organizacin y dispersin geogrfica entre otras
razones, condicionar el modelo de referencia a
adoptar (Prez Fernndez).
Conocer su estado es un paso previo que
permitir identificar fortalezas y debilidades
(Bernilln y Cerutti).
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Coste de la calidad
Para algunos, el trmino correcto es el de coste de la baja calidad (Juran y Gryna; Larrea),
para otros costes de calidad (Munro-Faure; Crosby; Huxtable). Aqu consideramos el segundo
enfoque pues as es como equivalen a aquellos costes, tanto por mala calidad como para
conseguir la calidad, que ha de soportar esta empresa con la finalidad de asegurar que lo
ofrecido al cliente satisface sus necesidades.
Conocer estos costes convencer a la direccin de la necesidad de mejorar la calidad, al plantear
una oportunidad de mejora para la empresa mediante la reduccin de los mismos. Al
implantarse un sistema de costes de calidad la direccin pretende alcanzar tres objetivos
bsicos:
Su uso como herramienta de identificacin de reas de mejora (Pursglove y Dale) y el
descubrimiento de las actividades a erradicar por su falta de valor(Huxtable; Juran y Gryna).
Justificar la inversin manifestando la eficiencia del sistema (Pursglove y Dale).
Mejorar la comunicacin entre la alta direccin y los administradores medios al cuantificar el
problema de la calidad (Juran y Gryna).
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Posicin en el mercado (benchmarking)

El trmino benchmarking se define como el proceso a travs del cul una organizacin compara
su desempeo con el de otra, de dentro o fuera de su industria, para aprender cmo sta alcanza
sus resultados (Goldwasser), con la finalidad de producir cambios y obtener mejoras en la
empresa (Ettorre). Una vez que la empresa conoce sus actividades claves y los parmetros
principales que las impulsan, podr utilizar el benchmarking o comparacin como tcnica para
establecer objetivos respecto a estos parmetros. Huxtable identifica tres categoras de
benchmarking:
Benchmarking interno. Establece la posibilidad de realizar una comparacin interna entre
departamentos, divisiones o empresas del mismo grupo.
Benchmarking competitivo. Consiste en analizar el desempeo de una organizacin en
relacin a un competidor directo.
Benchmarking con el mejor. Se da cuando la comparacin se realiza con la mejor empresa en
una determinada actividad, independientemente del sector en el que acte.
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Comunicacin
Es necesario en este momento del proceso que toda la empresa conozca el sistema de calidad. Los
directores deben informar a todos. As, por medio del proceso de comunicacin, la direccin
desarrolla una serie de funciones:
La funcin de informacin.
La funcin de instruccin y mando.
La funcin de influencia y persuasin.
La funcin integradora.
La comunicacin puede ser descendente, ascendente y cruzada (horizontal y diagonal) y formal e
informal. Bajo un ambiente de calidad, la comunicacin ascendente adquiere una mayor
importancia debido a una estructura ms participativa y democrtica.
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Formacin
La formacin es un factor imprescindible a lo largo de todo el proceso de mejora continua. Todo
trabajador requiere un entrenamiento para poder adquirir las habilidades necesarias para
producir una mejora (Martnez Galn), para lo que debe sentirse motivado en su trabajo.
Podemos decir que la formacin permite el desarrollo personal del individuo al incrementar su
cualificacin, permitiendo desempear mejor su trabajo y por tanto, mejorar su productividad,
contribuyendo as a elevar la calidad. Sin embargo, los beneficios de la formacin se alcanzan
slo si estn relacionados con los objetivos corporativos (Buckley y Caple), por lo que una
estrategia
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Desarrollo de un proyecto piloto

En el momento de iniciar la implantacin de la calidad resultar muy difcil que sta abarque a
toda la empresa, principalmente si es de gran tamao, por lo que es conveniente su implantacin
de manera progresiva, para no equivocarse, mediante una experiencia piloto, que en caso de
xito se puede extender a toda la organizacin.
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Ampliacin del proceso a toda la empresa

Analizado el xito de la etapa anterior la empresa puede desarrollar el proceso en el resto de
reas. En general, este caso es ms normal en empresas grandes, pues como bien sealan Shiba,
Graham y Whalden cuando una empresa tiene solamente unas pocas decenas de personas,
pueden hablar entre s, leer los mismos libros, y en general tener una comunicacin completa
sobre el modo de implantar la calidad. Sin embargo, cuando se trata de miles de personas se
necesita una estrategia y estructura para introducirla.
En consecuencia, en empresas pequeas este proceso de implantacin se puede llevar a cabo de
un modo menos elaborado y de manera ms informal.
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Etapa de control
Una vez implantado el programa y transcurrido un plazo de tiempo que variar dependiendo de
la situacin de la empresa, sta perseguir conseguir sus objetivos programados que deber
evaluar para verificar el cumplimiento del proyecto.
Esta ltima etapa debe realizarse de manera continua, sin limitarse al mbito interno de la
empresa, debe permitir conocer qu piensan los clientes analizando las encuestas de satisfaccin
o utilizando otras fuentes de retroalimentacin.
Como hemos visto, estos nueve pasos son una gua flexible para la implantacin de la direccin
de la calidad, sin que el orden establecido sea el que necesariamente debe seguir la empresa.
Debemos tener en cuenta que durante este proceso de implantacin se produce un cambio
cultural importante. As, esta nueva cultura debe ir desarrollndose conforme avanza el proceso
de implantacin de la direccin de la calidad. Por consiguiente, conforme se implanta la
direccin de la calidad se consigue este cambio cultural, y viceversa.
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Ejemplo
El siguiente ejemplo est
elaborado en Project 2016 y
exportado en PDF.

Para su anlisis correcto se

agregan al envo de la actividad
los archivos correspondientes
Conclusin
Durante esta investigacin descubrimos que la implementacin de un sistema de
calidad debe permear en todos los niveles de nuestra empresa, ardua labor que
debemos procurar y cumplir con las exigencias que conlleva: capacitacin continua,
evaluaciones programadas, creacin de un comit y equipo de calidad, y por supuesto,
plena conviccin y entrega al cumplimiento de la filosofa de calidad de nuestra
empresa.

FILOS desea permanecer en el mercado y en el gusto de sus clientes, investigaciones y

actividades como esta son altamente enriquecedoras.
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Referencias
Bernilln, A. y Cerutti, O. (1989): Implantar y gestionar la
calidad total, Gestin 2000, Barcelona.
Berry, T. H. (1992): Cmo gerenciar la transformacin hacia la
calidad total, McGraw-Hill, Santaf de Bogot.
Buckley, R. y Caple, J. (1991): La formacin. Teora y prctica,
Daz de Santos, Madrid.
Ettorre, B. (1993): Benchmarking: the next generation,
Management Review, Junio, 11-16.
Goldwasser, C. (1995): Benchmarking: people make the
process, Management Review, June, 39-43.
Huxtable, N. (1995): Small business total quality, Chapman &
Hall, London.
Juran, J. M. y Gryna, F.M. (1995): Anlisis y planeacin de la
calidad. Del desarrollo del producto al uso, McGraw-Hill,
Mxico.
Larrea, P. (1991): El coste de la no calidad, Boletn de
Estudios Econmicos, vol. XLVI, n 143, 233-249.
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Martnez Galn, A. (1991): Formacin para la
calidad,Capital Humano, n 36, 41-45.
Munro-Faure, L. y Munro-Faure, M. (1994): La calidad
total en accin, Folio, Barcelona.
Prez Fernndez De Velasco, J. A. (1994): Gestin de la
calidad empresarial. Calidad en los servicios y atencin al
cliente. Calidad total, Esic, Madrid.
Pursglove, A. B. y Dale, B. G. (1995): Developing a quality
costing system: key features and outcomes, Omega, vol. 23,
n 5, 567-575.
Shiba, S.; Graham, A. y Whalden, D. (1995): TQM:
Desarrollos avanzados, TGP Hoshin, Madrid.
Tar, Juan J., Calidad Total: Fuente de ventaja competitiva,
Publicaciones de la Universidad de Alicante
Udaondo Duran, M. (1992): Gestin de la calidad, Daz de
Santos, Madrid.