Material Curso Clima Organizacional Como Elaborar Un Plan de Mejora

COMO ELABORAR UN PLAN DE
MEJORA
DE
CLIMA ORGANIZACIONAL
Lic. Agustn Monroy Enrquez

LIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZ
Licenciado en Derecho y Ciencias Sociales, as como en Psicologa Industrial.

Ha cursado diplomados en Finanzas, Calidad Total, Docencia y Psicoterapia de Grupo en
diversas instituciones de enseanza superior.
Es egresado del IPADE, en el cual curs estudios de Alta Direccin de Empresas.
Est certificado por el CONOCER en la Norma Tcnica de Competencia Laboral de Diseo e
Imparticin de Cursos de Capacitacin, en la de Evaluacin de Competencias Laborales y en la de
Consultora Empresarial.
Instructor Externo con registro MOEA 440423 0005 en la STyPS.
Ha ocupado cargos directivos en CANACO Guadalajara, ARIOAC y COPARMEX Jalisco, de la
cual es actualmente miembro de la Comisin de Capacitacin.
Ha sido Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas
Licuado, CONESA, Consorcio Canad.
Fue Director General de varias empresas como la Divisin Inmobiliaria del Consorcio Canad,
Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara.
Es Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesora y capacitacin
empresariales desde hace ms de 20 aos, habiendo atendido a ms de 250 empresas clientes en
diversos estados de la Repblica Mexicana.
www.monroyasesores.com.mx 2
CONCEPTOS GENERALES
QUE SE ENTIENDE POR CLIMA
ORGANIZACIONAL Y QUE IMPORTANCIA TIENE ?
QUE SE ENTIENDE POR CLIMA ORGANIZACIONAL
Se entiende por clima organizacional, la suma total de percepciones,

sentimientos y actitudes del personal frente al ambiente en el cual desempea
sus actividades dentro de una organizacin.
Es la ecologa dentro de la cual se pide al personal que desempee su
actividad laboral individual y por equipo.
QUE IMPORTANCIA TIENE EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Las percepciones y los sentimientos determinan la actitud de las personas.

La actitud de las personas induce y determina su nivel de motivacin.
La motivacin determina su nivel de desempeo.
De este modo, la PRODUCTIVIDAD, la CALIDAD, el SERVICIO y la
COMPETITIVIDAD de las organizaciones depende en gran parte del clima
organizacional en el que propicia que labore su personal.
Percepciones Actitudes Motivacin Desempeo

Sentimientos
COMO SE EVALUA O MIDE EL CLIMA
ORGANIZACIONAL ?
COMO SE EVALUA EL CLIMA ORGANIZACIONAL
El CLIMA ORGANIZACIONAL se evala o mide, por medio de las siguientes

herramientas:
METODO CUANTITATIVO: Aplicacin colectiva de ENCUESTAS ESCRITAS sobre

Clima Organizacional al personal de la organizacin.
METODO CUALITATIVO: Realizacin de ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS a
una muestra de personal sobre los aspectos que hayan obtenido menor puntuacin
en la encuesta escrita.
Si es necesario, se llevan a cabo GRUPOS DE ENFOQUE (Focus Group) para
profundizar informacin sobre aspectos crticos.
COMO SE PUEDE APLICAR UN CUESTIONARIO O ENCUESTA DE
1. En principio, puede decirse que pueden ser aplicados individualmente o en grupos no mayores
de 20 personas.
2. Puede hacerse por medio de cuestionarios que se aplican impresos en papel o a travs de
medios electrnicos.
3. Si se hace a travs de medio electrnicos puede llevarse a cabo haciendo llegar el cuestionario
por la intranet o envindolos por correo y recibiendo las respuestas en una cuenta concentradora
que ya puede tener un programa que tabule.
COMO DIAGNOSTICAR O MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL
DETERMINAR LOS OBJETIVOS INVOLUCRAR AL GRUPO DE

QUE SE TIENEN PARA MEDIR EL DIRECTIVOS EN LA MEDICION
APLICAR LOS INSTRUMENTOS

DETERMINAR LOS FACTORES DEL DE MEDICION
CLIMA ORGANIZACIONAL QUE
CONVIENE MEDIR
TABULAR LOS DATOS,

DETERMINAR LOS MEDIOS O INTERPRETARLOS Y ELABORAR
INSTRUMENTOS QUE USARAN EL INFORME
OBTENER EL APOYO DE LA PRESENTAR EL INFORME AL

MAXIMA AUTORIDAD DE LA GRUPO DIRECTIVO Y ELABORAR
ORGANIZACION EL PLAN DE MEJORA
QUE SE EVALUA O MIDE EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL ?
EJEMPLO DE FACTORES QUE SUELEN MEDIRSE EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL
CONOCIMIENTO DE LA PERCEPCION DE LA TRABAJO EN EQUIPO

ORGANIZACION ESTABILIDAD QUE SE
TIENE EN LA EMPRESA
FORMA COMO SE
DIRECCION Y
MANEJA EL CAMBIO
LIDERAZGO AMBIENTE DE TRABAJO
OBJETIVOS Y FORMA COMODIDAD DE LAS ADECUACION Y

COMO SE ESTABLECEN INSTALACIONES FISICAS EFECTIVIDAD DE LA
CAPACITACION Y
DESARROLLO
EFECTIVIDAD DE EFECTIVIDAD DE LA
ESTIMULOS Y COMUNICACION
RECOMPENSAS ORGANIZACIONAL SEGURIDAD E HIGIENE
QUE DEBE CONTENER EL INFORME DE
RESULTADOS DE LA EVALUACION DE CLIMA
ORGANIZACIONAL ?
QUE DEBE CONTENER EL INFORME SOBRE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
EN LA MEDICION DE CLIMA
1. Portada
2. Resumen Ejecutivo.
3. Objetivo por el que se realiz la encuesta o medicin de Clima Organizacional.
4. Factores que se midieron y por qu se eligieron.
5. Quin y cmo se aplicaron los instrumentos de medicin.
6. Qu resultados se obtuvieron ( como compran con otras cifras disponibles).
7. Problemas detectados.
8. Causas a las que se atribuyen los problemas detectados.
9. Perjuicios o daos que estn causando tales problemas y su monto.
10. Qu pudiera pasar en el futuro si no se atienden o corrigen tales problemas.
11. Qu alternativas se tienen para atender los problemas ms graves.
12. Factores que se utilizaron para elegir la alternativa de solucin ms viable y rentable.
13. Procedimiento que se sugiere para poner en prctica las soluciones elegidas.
CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL PLAN DE MEJORA
NINGUN INFORME DE MEDICION DE CLIMA ESTARA COMPLETO, NI SERA

UTIL SI NO CONTIENE UN PLAN DE MEJORA.
EL PLAN DE MEJORA CONSISTE EN PRESENTAR PARA CADA UNO DE LOS
PROBLEMAS DETECTADOS:
LAS MEJORES SOLUCIONES.

LA MANERA COMO SE SUGIERE IMPLANTARLAS.
LOS PROYECTOS MEDIANTE LOS CUALES SE IMPLANTARAN.
QUE ES UN PROBLEMA
?
EL CASO DE SERVILLANTAS
El Sr. Mario Rosado, Gerente General de la cadena de distribuidoras de llantas SERVILLANTAS, S. A. de C. V., suele llevar a cabo
semanalmente una junta con los ejecutivos que le reportan directamente. Esta reunin ha sido til para la conduccin de la empresa
puesto que en ella se revisa el avance de los programas de trabajo y recibe comentarios acerca de los principales problemas que se van
presentando.
En la ltima reunin, el Jefe de Personal, por cierto, de reciente ingreso, solicit que se le autorizara aplicar a los faltistas injustificados,
suspensin en el trabajo por ocho das sin goce de salario, puesto que tena la impresin de que el ausentismo se haba convertido en
un problema muy serio y estaba afectando mucho a la empresa.
El Gerente de Produccin pregunt de qu se trataba cuando hablaba de un problema serio. El Jefe de Personal mencion que
desafortunadamente no tena cifras, pero que era una situacin manifiesta que todos conocan, por lo que l insista en que era
necesario aplicar medidas extremas para evitar que el problema aumentara.
El Gerente de Produccin pregunt sobre las reglas mediante las cuales se individualizara las sanciones al personal. El jefe de personal
indic que no haba ms regla que aplicar la sancin al que faltara, sin excepcin alguna.
El Gerente de Produccin dijo que por su parte se opona a la aplicacin de la medida sugerida, porque podra afectar la productividad de
la planta, como ya haba sucedido en otras ocasiones pues incluso tena datos del costo que haba generado el paro de algunos procesos
por falta de personal.
Por su parte el Gerente de Ventas se sum a la oposicin, lo mismo que el Gerente de Trfico y Distribucin, de quien dependa el
servicio al cliente.
El Jefe de Personal se not sumamente molesto por lo anterior y expres que lamentaba mucho que no se le apoyara en sus
sugerencias para mejorar la productividad en la empresa.
A esas alturas de la discusin, el Gerente General, no saba a quin darle la razn y aplaz la decisin para la siguiente junta.
Usted qu piensa de los planteamientos hechos y la forma en que se llevaron a cabo ?

Usted a quin dara la razn ?
Cul es la manera como usted manejara la situacin en el lugar del Gerente General ?
LA ESTRUCTURA DE UN PROBLEMA
Un problema es una desviacin que se ha detectado entre el desempeo normal,

esperado o planeado y el desempeo real de una conducta o una situacin.
DESEMPEO NORMAL, ESPERADO O PLANEADO
De
s DESEMPEO
PROBLEMA via
ci REAL
n
LA CONDICION BASICA PARA LA SOLUCION DE UN
PROBLEMA
LA CONDICION BASICA PARA LA SOLUCION DE UN

PROBLEMA ES INVESTIGAR SUS CAUSAS
EL PROCESO PARA ANALIZAR PROBLEMAS Y SOLUCIONARLOS
1. DEFINCION Y DELIMITACION DEL PROBLEMA.
2. ANALISIS DE SUS CAUSAS ( CAUSA RAIZ ).
3. FIJACION DE OBJETIVOS PARA LA SOLUCION DESEABLE.
4. DISEO DE ALTERNATIVAS PARA LA SOLUCION.
5. EVALUACION DE ALTERNATIVAS.
6. ELECCION DE LA MEJOR ALTERNATIVA Y ALTERNATIVA EMERGENTE.
7. PLAN DE ACCION Y ATRIBUCION DE RESPONSABILIDADES.
8. VERIFICAR QUE SE ESTE APLICANDO LA SOLUCION IMPLANTADA Y SE ESTEN

LOGRANDO LOS OBJETIVOS.
PROCEDIMIENTOS PARA AVERIGUAR LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS
Una causa es aquello que provoca la aparicin del problema, es decir, la desviacin del
curso esperado o normal.
La causa ms importante es la CAUSA RAIZ o causa de causas, es decir, aquello que est
provocando en cadena una serie de desviaciones indeseables.
Las principales tcnicas para averiguar las causas de los problemas son:
1. INTERCAMBIO DE IDEAS. Entrevistar a todas aquellas personas que pudieran

aportar informacin acerca de lo que estuviera
provocando la desviacin.
2. ANALISIS CRONOLOGICO Anlisis de estadsticas, reportes, rendimientos, cuotas
DEL COMPORTAMIENTO: y todo tipo de informacin que explique cuando
apareci la desviacin y con qu eventos coincida su
aparicin.
3. ANALISIS EN CADENA DE Qu fue lo que provoc la aparicin de la desviacin,
LOS POR QUE: qu lo provoc a su vez y qu provoc lo anterior
4. DIAGRAMAS DE CAUSA Utilizacin del formato de Ishikawa o del Pareto.
EFECTO:
TECNICA PARA EL ANALISIS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA COMPETENCIA LABORAL
La mayora de las situaciones que provocan problemas (desviaciones entre lo que

quisiramos que fuera y lo que es) son producto de conductas humanas: hacer, no hacer,
decidir, implantar etcpor ello, la competencia o incompetencia de la persona puede
afectar:
CONOCIMIENTOS HABILIDADES
COMPETENCIA
LABORAL
ACTITUDES VALORES
As por ejemplo, pudiera suceder que los supervisores no ejerzan un liderazgo

adecuado, porque no saben o no saben hacerlo, no quieren hacerlo o sus valores no
sean los adecuados.
TECNICA DE KAORU ISHIKAWA PARA EL ANALISIS DE LAS CAUSAS DE
LOS PROBLEMAS
Por ejemplo, pudiera estar sucediendo que la Higiene y seguridad industriales no

estuvieran como el personal lo deseara por:
METODOS DE MANO DE OBRA

TRABAJO O PERSONAL
CARENCIA DE FALTA DE
METODOS DE CAPACITACION
TRABAJO EN SEGURIDAD
SEGUROS
MEDIO SITUACIONES
AMBIENTE NO DESEADAS
USO DE
EQUIPOS SIN
MATERIALES
MEDIO PROTECCION
DAINOS SIN
AMBIENTE CON
PROTECCION
RESIDUOS
TOXICOS
MAQUINARIA O MATERIALES
EQUIPO
CAUSA RAIZ O SEA LA QUE ESTA PROVOCANDO TODAS LAS DEMAS

TECNICA DE RASTREO EN EL PASADO PARA EL ANALISIS DE LAS CAUSAS
DE LOS PROBLEMAS
Por ejemplo, pudiera estar sucediendo que el personal de la fbrica de una empresa,
opinara que los estmulos que otorga la misma no fueran lo bueno que desearan.
Para utilizar esta tcnica habra que utilizar estas preguntas:
Desde cuando comenz el disgusto de los trabajadores: Ms o menos hace dos meses.
Qu acontecimientos ocurrieron en ese tiempo: Lleg un nuevo Gerente de Manufactura
y quit el sistema de incentivos al que se haba acostumbrado el personal por aos.
TECNICA DE CADENA DE POR QUE PARA EL ANALISIS DE LOS
PROBLEMAS
Por ejemplo, pudiera estar sucediendo que en opinin del personal las relaciones
interdepartamentales en la empresa sean muy deficientes, para utilizar esta tcnica,
tendramos que hacer preguntas como las siguientes:
Por qu opina que no hay buenas relaciones entre los departamentos ? Porque no
hay actitud de cooperacin entre ellos.
Por qu piensa que no hay actitud de cooperacin ? Porque a un departamento no
interesa lo que est pasando en el otro.
Porqu piensa que sucede as ? Porque no hay comunicacin de unos con otros.
Porque piensa que sucede eso ? Porque ni sabemos lo que le toca hacer a otro
departamento, por ello no podemos colaborar entre s.
Por qu sucede eso ? Porque no hemos clarificado qu tenemos que entregarnos
entre s, ni cmo, ni cuando.
DOCUMENTACION DE LAS SOLUCIONES A UN PROBLEMA
1. PROBLEMA:
2. EQUIPO SOLUCIONADOR:
3. TECNICA A UTILIZAR PARA INVESTIGACION DE CAUSAS:
4. CAUSAS:
3. SOLUCION DE CONTENCION: RESPONSABLE: FECHA: RECURSOS NECESARIOS:
4. SOLUCION DE CORTO PLAZO: RESPONSABLE: FECHA: RECURSOS NECESARIOS:
5. SOLUCIN A MEDIANO O LARGO PLAZO: RESPONSABLE: FECHA: RECUROS NECESARIOS:
6: MEDIDAS PARA EVITAR LA RECURRENCIA DEL RESPONSABLE: FECHA: RECURSOS NECESARIOS:

PROBLEMA O CONFLICTO:
ELABORO AUTORIZO FECHA DE ELABORACION
COMO SE PUEDE DAR SEGUIMIENTO A LAS
SOLUCIONES PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS
DETECTADOS ?
SI NO CONVIERTE USTED LA IMPLANTACION DE LA SOLUCION EN
UN PROYECTO Y RESPOSABILIZA DE EL A UN LIDER Y SU EQUIPO,
LO MAS PROBABLE ES QUE NO TENGA XITO
MATRIZ DE PROYECTO
NOMBRE DEL PROYECTO: LIDER DEL PROYECTO:
EQUIPO DE PROYECTO: FECHA DE INCIO: FECHA DE TERMINO:
OBJETIVO DEL PROYECTO:
ACTIVIDAD RESPONSABLE ORDEN DE FECHA DE FECHA DE RECURSOS FECHAS DE

REALIZACION INICIO TERMINO NECESARIOS REVISION
HAGA USTED UN EJERCICIO DE ELABORAR UN PLAN
DE MEJORA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Tome usted como base de razonamiento los resultados que se le

presentan en la siguiente pgina y simule que pretende mejorar los
resultados obtenidos en el factor liderazgo
RESULTADOS DE LA EVALUACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN
LABORATORIOS FARMACOS MEXICANOS
RESULTADOS GENERALES
GRAFICO EN %
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Total de encuestados 135
52 + 33 3832-4332
contacto@monroyasesores.com.mx
Bscanos tambin en:
http://www.facebook.com/pages/Mon
roy-Asesores/123659804358452
32

Material Curso Clima Organizacional Como Elaborar Un Plan de Mejora

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Material Curso Clima Organizacional Como Elaborar Un Plan de Mejora

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

COMO ELABORAR UN PLAN DE

Lic. Agustn Monroy Enrquez

Licenciado en Derecho y Ciencias Sociales, as como en Psicologa Industrial.

Se entiende por clima organizacional, la suma total de percepciones,

Las percepciones y los sentimientos determinan la actitud de las personas.

Percepciones Actitudes Motivacin Desempeo

El CLIMA ORGANIZACIONAL se evala o mide, por medio de las siguientes

METODO CUANTITATIVO: Aplicacin colectiva de ENCUESTAS ESCRITAS sobre

DETERMINAR LOS OBJETIVOS INVOLUCRAR AL GRUPO DE

APLICAR LOS INSTRUMENTOS

TABULAR LOS DATOS,

OBTENER EL APOYO DE LA PRESENTAR EL INFORME AL

CONOCIMIENTO DE LA PERCEPCION DE LA TRABAJO EN EQUIPO

OBJETIVOS Y FORMA COMODIDAD DE LAS ADECUACION Y

NINGUN INFORME DE MEDICION DE CLIMA ESTARA COMPLETO, NI SERA

LAS MEJORES SOLUCIONES.

Usted qu piensa de los planteamientos hechos y la forma en que se llevaron a cabo ?

Un problema es una desviacin que se ha detectado entre el desempeo normal,

DESEMPEO NORMAL, ESPERADO O PLANEADO

LA CONDICION BASICA PARA LA SOLUCION DE UN

1. DEFINCION Y DELIMITACION DEL PROBLEMA.

2. ANALISIS DE SUS CAUSAS ( CAUSA RAIZ ).

3. FIJACION DE OBJETIVOS PARA LA SOLUCION DESEABLE.

4. DISEO DE ALTERNATIVAS PARA LA SOLUCION.

6. ELECCION DE LA MEJOR ALTERNATIVA Y ALTERNATIVA EMERGENTE.

7. PLAN DE ACCION Y ATRIBUCION DE RESPONSABILIDADES.

8. VERIFICAR QUE SE ESTE APLICANDO LA SOLUCION IMPLANTADA Y SE ESTEN

1. INTERCAMBIO DE IDEAS. Entrevistar a todas aquellas personas que pudieran

La mayora de las situaciones que provocan problemas (desviaciones entre lo que

As por ejemplo, pudiera suceder que los supervisores no ejerzan un liderazgo

Por ejemplo, pudiera estar sucediendo que la Higiene y seguridad industriales no

METODOS DE MANO DE OBRA

CAUSA RAIZ O SEA LA QUE ESTA PROVOCANDO TODAS LAS DEMAS

3. TECNICA A UTILIZAR PARA INVESTIGACION DE CAUSAS:

3. SOLUCION DE CONTENCION: RESPONSABLE: FECHA: RECURSOS NECESARIOS:

4. SOLUCION DE CORTO PLAZO: RESPONSABLE: FECHA: RECURSOS NECESARIOS:

5. SOLUCIN A MEDIANO O LARGO PLAZO: RESPONSABLE: FECHA: RECUROS NECESARIOS:

6: MEDIDAS PARA EVITAR LA RECURRENCIA DEL RESPONSABLE: FECHA: RECURSOS NECESARIOS:

ELABORO AUTORIZO FECHA DE ELABORACION

OBJETIVO DEL PROYECTO:

ACTIVIDAD RESPONSABLE ORDEN DE FECHA DE FECHA DE RECURSOS FECHAS DE

Tome usted como base de razonamiento los resultados que se le

Total de encuestados 135

Bscanos tambin en:

Você também pode gostar