Você está na página 1de 45

ORGANIZACI

N
SEGUNDA PARTE DEL
PROCESO DE
ADMINISTRACIN
2 5/23/17

FUNCIN ORGANIZACIONAL
PARA QUE UNA FUNCIN ORGANIZACIONAL
PUEDA EXISTIR Y POSEER SIGNIFICADO PARA
LOS INDIVIDUOS, DEBE CONSTAR DE:
1. OBJETIVOS VERIFICABLES
2. UNA IDEA CLARA DE LOS PRINCIPALES
DEBERES O ACTIVIDADES IMPLICADOS
3. UN AREA DISCRECIONAL O DE AUTORIDAD
PRECISA PARA QUE LA PERSONA QUE EJERZA
UNA FUNCIN DETERMINADA SEPA QU
PUEDE HACER PARA CUMPLIR LAS METAS
LIC. JOS FERNANDO RETANA
3 5/23/17

UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEBE


DISEARSE PARA DETERMINAR QUIN
REALIZAR CULES TAREAS Y QUIN SER
RESPONSABLE DE QU RESULTADOS; PARA
ELIMINAR LOS OBSTCULOS AL DESEMPEO
QUE RESULTAN DE LA CONFUSIN E
INCERTIDUMBRE RESPECTO DE LA ASIGNACIN
DE ACTIVIDADES, Y PARA TENER REDES DE
TOMA DE DECISIONES Y COMUNICACIN QUE
RESPONDAN Y SIRVAN DE APOYO A LOS
OBJETIVOS EMPRESARIALES.
LIC. JOS FERNANDO RETANA
4 5/23/17

ENTONCES PODEMOS DECIR QUE


ORGANIZACIN IMPLICA UNA
ESTRUCTURA DE FUNCIONES O
PUESTOS INTENCIONAL Y
FORMALIZADA.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


5 5/23/17

ORGANIZACIN
FORMAL
SE ENTIENDE POR LO GENERAL A LA
ESTRUCTURA INTENCIONAL DE FUNCIONES EN
UNA EMPRESA FORMALMENTE ORGANIZADA.
PERO DESCRIBIR A UNA ORGANIZACIN COMO
FORMAL NO SIGNIFICA QUE CONTENGA NADA
INHERENTE INFLEXIBLE O INDEBIDAMENTE
LIMITANTE.
LA ORGANIZACIN FORMAL DEBE SER FLEXIBLE.
ORGANIZACIN FORMAL ES LA ESTRUCTURA DE
LA EMPRESA.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


6 5/23/17

ORGANIZACIN
INFORMAL
KEITH DAVIS DE ARIZONA STATE
UNIVERSITY LA DEFINIO COMO
UNA RED DE RELACIONES PERSONALES
Y SOCIALES NO ESTABLECIDAS NI
REQUERIDA POR LA ORGANIZACIN
FORMAL PERO QUE SURGE
ESPONTNEAMENTE DE LA ASOCIACIN
ENTRE S DE LAS PERSONAS.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


7 5/23/17

DIVISIN ORGANIZACIONAL:
EL DEPARTAMENTO.

SE
DESIGNA AS A UN REA, DIVISIN O
SUCURSAL EN PARTICULAR DE UNA
ORGANIZACIN SOBRE LA CUAL UN
ADMINISTRADOR POSEE AUTORIDAD
RESPECTO DEL DESEMPEO DE
ACTIVIDADES ESPECFICAS.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


NIVELES ORGANIZACIONALES 8 5/23/17

Y TRAMO DE
ADMINISTRACIN O
CONTROL.
EL PROPSITO DE LA ORGANIZACIN ES VOLVER
EFICAZ LA COOPERACIN HUMANA.
SI HAY NIVELES ORGANIZACIONALES ES PORQUE
EXISTE UN LMITE PARA EL NMERO DE
PERSONAS QUE UN ADMINISTRADOR PUEDE
SUPERVISAR EFECTIVAMENTE; SIN EMBARGO,
VARA DE ACUERDO CON CADA SITUACIN.
UN TRATO DE ADMINISTRACIN AMPLIO SE
ASOCIA CON UN NMERO REDUCIDO DE NIVELES
ORGANIZACIONALES; UN TRAMO ESTRECHO CON
MUCHOS NIVELES.
LIC. JOS FERNANDO RETANA
9 5/23/17

PROBLEMAS CON LOS


NIVELES ORGANIZACIONALES
1. LOS NIVELES SON COSTOSOS; A MEDIDA QUE
SE INCREMENTAN SE NECESITAN CADA VEZ
MS ESFUERZOS Y RECURSOS PARA SU
ADMINISTRACIN, YA QUE IMPLICAN
ADMINISTRADORES ADICIONALES, PERSONAL
QUE ASISTA A STOS Y LA NECESIDAD DE
COORDINAR ACTIVIDADES DEPARTAMENTALES
MS LOS COSTOS DE INSTALACIONES PARA EL
PERSONAL. ESTOS COSTOS SON TAMBIN
CONOCIDOS COMO GASTOS DE OPERACIN.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


10 5/23/17

2. COMPLICAN LA COMUNICACIN; UNA


EMPRESA CON MUCHOS NIVELES
ENFRENTA MAYORES DIFICULTADES
PARA COMUNICAR OBJETIVOS, CUYOS
PLANES Y POLTICAS A TODO LO
LARGO DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL QUE UNA COMPAA
CUYO DIRECTOR GENERAL SE
COMUNICA DIRECTAMENTE CON LOS
EMPLEADOS. LIC. JOS FERNANDO RETANA
11 5/23/17

3. COMPLICA LA PLANEACIN Y EL
CONTROL; UN PLAN PROBABLEMENTE
COMPLETO Y DEFINIDO EN EL NIVEL
SUPERIOR PIERDE COORDINACIN Y
CLARIDAD CUANDO SE LE SUBDIVIDE
EN LOS NIVELES INFERIORES.
EL CONTROL SE VUELVA MS
DIFCIL CONFORME SE AADEN
NIVELES Y ADMINISTRADORES.
LIC. JOS FERNANDO RETANA
12 5/23/17
POSTURA OPERATIVO-
ADMINISTRATIVA: ENFOQUE
SITUACIONAL

EL PRINCIPIO DEL TRAMO DE ADMINISTRACIN


POSTULA QUE HAY UN LMITE AL NMERO DE
SUBORDINADOS QUE UN ADMINISTRADOR
PUEDE SUPERVISAR EFICAZMENTE, AUNQUE EL
NMERO EXACTO DEPENDER DEL IMPACTO DE
LOS FACTORES SUBYACENTES.
LA PAUTA PREDOMINANTE EN LA ACTUALIDAD
ES LA DE ANALIZAR LAS CAUSAS DE TRAMOS
LIMITADOS EN CADA SITUACIN EN VEZ DE
PARTIR DEL SUPUESTO DE LA EXISTENCIA DE UN
LMITE NMERICO DE APLICACIN GENERAL.
LIC. JOS FERNANDO RETANA
13 5/23/17

LOS COSTOS DE LOS NIVELES DE


SUPERVISIN VUELVEN ALTAMENTE DESEABLE
QUE CADA ADMINISTRADOR TENGA TANTOS
SUBORDINADOS COMO PUEDA SUPERVISAR
EFICAZMENTE.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


14 5/23/17
ORGANIZACIN DE TRAMOS
ESTRECHOS

VENTAJAS DESVENTAJAS
LOS SUPERIORES TIENDEN A
INVOLUCRARSE EN EXCESO EN
EL TRABAJO DE LOS
SUBORDINADOS.

MUCHOS NIVELES
ADMINISTRATIVOS.

ALTOS COSTOS A CAUSA DE


NUMEROSOS NIVELES

EXCESIVA DISTANCIA ENTRE EL


NIVEL MS BAJO Y EL MS ALTO.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


15 5/23/17

ORGANIZACIN CON TRAMOS AMPLIOS.

VENTAJAS DESVENTAJAS

TENDENCIA DE LOS SUPERIORES


SOBRECARGADOS DE TRABAJO A
CONVERTIRSE EN CUELLOS DE
BOTELLA EN LAS DESICIONES.

RIESGO DE PRDIDA DE
CONTROL PARA EL SUPERVISOR.

SE REQUIERE DE
ADMINISTRADORES DE CALIDAD
EXCEPCIONAL.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


16 5/23/17

FACTORES QUE DETERMINAN UN


TRAMO EFICAZ.
EL NMERO DE SUBORDINADOS QUE UN
ADMINISTRADOR PUEDE SUPERVISAR
EFICAZMENTE DEPENDE DEL IMPACTO DE LOS
FACTORES SUBYACENTES.
ADEMS DE CUALIDADES PERSONALES COMO
MENTE GIL, FACILIDAD DE TRATO CON LA GENTE
Y CAPACIDAD PARA DEMANDAR LEALTAD Y
RESPETO, LA DETERMINANTE MS IMPORTANTE
ES LA HABILIDAD DEL ADMINISTRADOR PARA
REDUCIR LA CANTIDAD DEL TIEMPO QUE DEBE
DEDICAR A SUS SUBORDINADOS.
LIC. JOS FERNANDO RETANA
FACTORES QUE INFLUYEN
17
EN 5/23/17
EL
TRAMO DE ADMINISTRACIN O
CONTROL,
TRAMOS ESTRECHOS:
ESCASA O NULA CAPACITACIN
DELEGACIN DE AUTORIDAD INADECUADA O
POCO CLARA
PLANES POCO CLAROS PARA OPERACIONES
NO REPETITIVAS.
OBJETIVOS Y NORMAS NO VERIFICABLES.
RPIDOS CAMBIOS EN LOS AMBIENTES
EXTERNO E INTERNO.
USO DE TCNICAS DE COMUNICACIN
DEFICIENTES O INAPROPIADAS, INCLUYENDO
INSTRUCCIONES VAGAS.
LIC. JOS FERNANDO RETANA
FACTORES QUE INFLUYEN
18
EN 5/23/17
EL
TRAMO DE ADMINISTRACIN O
CONTROL,
TRAMOS ESTRECHOS:
INTERACCIN INEFICAZ ENTRE SUPERIORES Y
SUBORDINADOS.
REUNIONES INEFICIENTES.
MAYOR NMERO DE ESPECIALIZACIONES EN
LOS NIVELES INFERIOR E INTERMEDIO.
ADMINISTRADORES INCOMPETENTES Y NO
CAPACITADOS.
TAREAS COMPLEJAS.
RENUENCIA DE LOS SUBORDINADOS A ASUMIR
RESPONSABILIDAD Y RIESGOS RAZONABLES.
SUBORDINADOS INMADUROS.
LIC. JOS FERNANDO RETANA
19 5/23/17
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL
TRAMO DE ADMINISTRACIN O
CONTROL,
TRAMOS AMPLIOS:
COMPLETA CAPACITACIN DE LOS EMPLEADOS.
CLARA DELEGACIN PARA EMPRENDER TAREAS
BIEN DEFINIDAS
PLANES BIEN DEFINIDOS PARA OPERACIONES
REPETITIVAS
OBJETIVOS VERIFICABLES USADOS COMO NORMAS.
LENTOS CAMBIOS EN CONDICIONES EXTERNAS E
INTERNAS.
USO DE TCNICAS APROPIADAS, COMO ADECUADA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, COMUNICACIN
ESCRITA Y VERBAL.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


20 5/23/17
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL
TRAMO DE ADMINISTRACIN O
CONTROL,
TRAMOS AMPLIOS:
INTERACCIN EFICAZ ENTRE SUPERIORES Y
SUBORDINADOS.
REUNIONES EFICACES.
VARIAS ESPECIALIZACIONES EN LOS NIVELES
SUPERIORES.
ADMINISTRADORES COMPETENTES Y
CAPACITADOS.
TAREAS SENCILLAS.
DISPOSICIN DE LOS SUBORDINADOS A ASUMIR
RESPONSABILIDADES Y RIESGOS RAZONABLES
SUBORDINADOS MADUROS.
LIC. JOS FERNANDO RETANA
21 5/23/17
REINGENIERA EN LA
ORGANIZACIN
SE LE CONOCE TAMBIN CON EL
NOMBRE DE RECOMIENZO O REINICIO.
MICHAEL HAMMER Y JAMES CHAMPY
DEFINEN REINGENIERA COMO:
EL REPLANTEAMIENTO FUNDAMENTAL Y
REDISEO RADICAL DE LOS PROCESOS
EMPRESARIALES PARA OBTENER
DRSTICAS MEJORAS EN LAS MEDIDAS
CRTICAS Y CONTEMPORNEAS DE
DESEMPEO, COMO COSTOS, CALIDAD,
SERVICIO Y RPIDEZ.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


22 5/23/17

ESTRUCTURA Y PROCESO
DE LA ORGANIZACIN.
1. LA ESTRUCTURA DEBE SER REFLEJO DE
OBJETIVOS Y PLANES, DADO QUE LAS
ACTIVIDADES SE DERIVAN DE ELLOS.
2. TAMBIN DEBE SER REFLEJO DE LA
AUTORIDAD CON QUE CUENTA LA
DIRECCIN DE UNA EMPRESA.
LA AUTORIDAD DE UNA ORGANIZACIN ES
UN DERECHO SOCIALMENTE DETERMINADO
PARA EJERCER LA DISCRECIONALIDAD; EN
CONSECUENCIA, ESTA SUJETA A CAMBIOS.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


23 5/23/17

ESTRUCTURA Y PROCESO
DE LA ORGANIZACIN.
3. LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN
DEBE RESPONDER A LAS CONDICIONES EN
LAS QUE SE ENCUENTRA.
4. PUESTO QUE TODA ORGANIZACIN EST
INTEGRADA POR PERSONAS, EN LA
AGRUPACIN DE ACTIVIDADES Y LAS
RELACIONES DE AUTORIDAD DE UNA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SE DEBEN
TOMAR EN CUENTA LAS LIMITACIONES Y
COSTUMBRES DE LOS INDIVIDUOS.
LIC. JOS FERNANDO RETANA
24 5/23/17
LGICA DE LA
ORGANIZACIN
LOS PASOS 1 Y 2 FORMAN PARTE DE LA PLANEACIN.

1. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.


2. FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS, POLTICAS Y PLANES DE
APOYO.
3. IDENTIFICACIN, ANLISIS Y CLASIFICACIN DE LAS
ACTIVIDADES NECESARIAS PARA CUMPLIR ESOS OBJETIVOS.
4. AGRUPACIN DE ESAS ACTIVIDADES DE ACUERDO CON LOS
RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES DISPONIBLES Y CON LA
MEJOR MANERA DE UTILIZARLOS DADAS LAS CIRCUNSTANCIAS.
5. DELEGACIN AL RESPONSABLE DE CADA GRUPO DE LA
AUTORIDAD NECESARIA PARA EL DESEMPEO DE LAS
ACTIVIDADES.
6. ENLACE HORIZONTAL Y VERTICAL DE LOS GRUPOS ENTRE S,
POR MEDIO DE LAS RELACIONES DE AUTORIDAD Y FLUJOS DE
INFORMACIN.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


5/23/17

ESTRUCTURA
ORGANIZACINAL:
DEPARTAMENTALI-
ZACIN.

25 LIC. JOS FERNANDO RETANA


26 5/23/17

DEPARTAMENTALIZACIN POR
NMEROS SIMPLES.

LA ORGANIZACIN POR NMEROS SIMPLES


FUE UN IMPORTANTE MTODO DE
ORGANIZACIN EN TRIBUS, CLANES Y
EJRCITOS.
ESTE MTODO CONSISTE EN CONTAR LAS
PERSONAS QUE HABRN DE DESEMPEAR
LOS MISMOS DEBERES Y DISPONERLOS
BAJO LA SUPERVISIN DE UN
ADMINISTRADOR.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


27 5/23/17

DEPARTAMENTALIZACIN POR TIEMPO.

ES LA AGRUPACIN DE ACTIVIDADES CON BASE EN


EL TIEMPO. LA EXISTENCIA DE TURNOS DE TRABAJO
ES COMN EN MUCHAS EMPRESAS, EN LAS QUE LA
JORNADA LABORAL NO SERA SUFICIENTE.
VENTAJA; ES POSIBLE PRESTAR UN SERVICIO MS
ALL DE LA JORNADA HABITUAL DE 8 HRS. Y EN
MUCHOS HASTA POR LAS 24 HRS. DEL DA.
DESVENTAJAS; ES POSIBLE QUE DURANTE EL TURNO
NOCTURNO NO SE EJERZA LA DEBIDA SUPERSIVISIN.
LA EXISTENCIA DE VARIOS TURNOS PUEDE CAUSAR
PROBLEMAS DE COORDINACIN Y COMUNICACIN.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


28 5/23/17

DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIN


EMPRESARIAL.

LA AGRUPACIN DE ACTIVIDADES DE ACUERDO


CON LAS FUNCIONES DE UNA EMPRESA
(DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL) EXPRESA
LO QUE LA EMPRESA HACE TPICAMENTE.
LAS FUNCIONES EMPRESARIALES BSICAS SON
PRODUCCIN: CREACIN O AGREGACIN DE UTILIDAD A
UN BIEN O SERVICIO.
VENTA: EL HALLAZGO DE CLIENTES O CUALQUIER OTRO
GRUPO GENRICO DISPUESTOS A ACEPTAR UN BIEN O
SERVICIO.
FINANCIAMIENTO: OBTENCIN, COBRO, RESGUARDO Y
GASTOS DE LOS FONDOS DE LA EMPRESA.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


29 5/23/17

DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIN


EMPRESARIAL.

LA DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL ES LA
BASE DE USO MS COMN PARA LA
ORGANIZACIN DE ACTIVIDADES Y SE HALLA
PRESENTE EN ALGN NIVEL DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL DE CASI TODAS LAS EMPRESAS.
LA COORDINACIN DE ACITIVIDADES SE LOGRA
MEDIANTE REGLAS Y PROCEDIMIENTOS, VARIOS
DE LOS ASPECTOS DE LA PLANEACIN, LA
JERARQUA ORGANIZACIONAL, CONTACTOS
PERSONALES Y EN OCASIONES, DEPARTAMENTOS
DE ENLACE.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


30 5/23/17

DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIN


EMPRESARIAL.

LA DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL ES LA
BASE DE USO MS COMN PARA LA
ORGANIZACIN DE ACTIVIDADES Y SE HALLA
PRESENTE EN ALGN NIVEL DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL DE CASI TODAS LAS EMPRESAS.
LA COORDINACIN DE ACITIVIDADES SE LOGRA
MEDIANTE REGLAS Y PROCEDIMIENTOS, VARIOS
DE LOS ASPECTOS DE LA PLANEACIN, LA
JERARQUA ORGANIZACIONAL, CONTACTOS
PERSONALES Y EN OCASIONES, DEPARTAMENTOS
DE ENLACE.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


31 5/23/17

DEPARTAMENTALIZACIN TERRITORIAL
O GEOGRFICA

ES COMN EN EMPRESAS QUE OPERAN EN


REGIONES GEOGRIFCAS EXTENSAS.

LA DEPARTAMENTALIZACIN TERRITORIAL
ES ESPECIALMENTE APROPIADA PARA
COMPAAS DE GRAN ESCALA U OTRAS
EMPRESAS CON ACTIVIDADES FSICA O
GEOGRFICAMENTE DISPERSAS.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


32 5/23/17

DEPARTAMENTALIZACIN POR TIPO DE


CLIENTES.

CUANDO CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES DE


UNA EMPRESA EN FAVOR DE SUS CLIENTES ES
PUESTA BAJO LA RESPONSABILIDAD DE UN JEFE
DE DEPARTAMENTO, LOS CLIENTES
CONSTITUYEN LA BASE SOBRE LA CUAL SE
AGRUPAN LAS ACTIVIDADES.
DUEOS Y ADMINISTRADORES SUELEN
ORGANIZAR LAS ACTIVIDADES DE ESTA
MANERA CUANDO LES INTERESA RESPONDER A
LOS REQUERIMIENTOS DE GRUPOS DE
CLIENTES CLARAMENTE DEFINIDOS.
LIC. JOS FERNANDO RETANA
33 5/23/17

DEPARTAMENTALIZACIN POR
PROCESOS O EQUIPO.

EST SE APLICA FUNDAMENTALMENTE A LOS


PROCESOS DE MANUFACTURA DE UN
DEPARTAMENTO O CON DETERMINADO EQUIPO.

EST GNERO DE DEPARTAMENTALIZACIN PUEDE


CONSTATARSE EN LA AGRUPACIN DE LOS PASOS
DE UN PROCESO O PINTURA O TORNOS
AUTOMTICOS EN CIERTA REA DE UNA PLANTA,
SUPONE LA REUNIN EN UN MISMO PUNTO DE
PERSONAS Y MATERIALES PARA EL CUMPLIMIENTO
DE UNA OPERACIN EN PARTICULAR.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


34 5/23/17

DEPARTAMENTALIZACIN POR
PRODUCTOS.

HABITUALMENTE, LAS COMPAAS QUE ADOPTAN ESTA


MODALIDAD DE DEPARTAMENTALIZACIN SE
HALLABAN ANTERIORMENTE ORGANIZADAS POR
FUNCIN EMPRESARIAL
SU CRECIMIENTO IMPONE PROBLEMAS DE
DIMENSIONESA GERENTES DE PRODUCCIN, DE
VENTAS Y SERVICIOS, AS COMO A EJECUTIVOS DE
INGENIERIA.
LA LABOR ADMINISTRATIVA SE COMPLICA Y EL TRAMO
DE ADMINISTRACIN LIMITA LAS POSIBILIDADES DE
LOS GERENTES DE INCREMENTAR EL NMERO DE
ADMINISTRADORES SUBORDINADOS INMEDIATOS.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


35 5/23/17

ORGANIZACIN MATRICIAL
(ADMINISTRACIN DE PROYECTOS).

LA ESENCIA DE EST ORGANIZACIN ES


NORMALMENTE LA COMBINACIN EN LA
MISMA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LOS
PATRONES DE DEPARTAMENTALIZACIN
FUNCIONAL Y DE PROYECTOS O PRODUCTOS.
AUNQUE ESTA MODALIDAD ES COMN SOBRE
TODO EN LAS REAS DE INGENIERA E
INVESTIGACIN Y DESARROLLO, TAMBIN SE
LE SIGUE AMPLIAMENTE EN LA ORGANIZACIN
DE LA COMERCIALIZACIN DE PRODUCTOS.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


36 5/23/17

ORGANIZACIN MATRICIAL

MOTIVOS DE SU USO:

A MEDIDA QUE LAS COMPAAS Y CLIENTES


SE INTERESAN CRECIENTEMENTE EN LOS
RESULTADOS FINALES, HAN SURGIDO
PRESIONES PARA ESTABLECER LAS
RESPONSABILIDADES DE ASEGURAR ESOS
RESULTADOS FINALES.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


37 5/23/17

ORGANIZACIN MATRICIAL

VARIANTES EN LA PRCTICA:

LOS ADMINISTRADORES NO POSEEN AUTORIDAD


PARA NORMAR LAS ACTIVIDADES DE LOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES; SU PAPEL SE
REDUCE A RECOPILAR INFORMACIN, MANTENER UN
REGISTRO DE LOS AVANCES DEL PROYECTO DE LOS
PLANES.
EN OTROS CASOS SUELEN SER PERSUASORES, Y
EMPLEAN SUS CONOCIMIENTOS Y CAPACIDAD DE
PERSUASIN PARA OBTENER RESULTADOS.
LIC. JOS FERNANDO RETANA
38 5/23/17

UNIDADES ESTRATGICAS DE
NEGOCIOS (UEN)

SON PEQUEAS EMPRESAS EN S MISMAS


ESTABLECIDAS COMO UNIDADES DE UNA
GRAN COMPAA PARA LA PROMOCIN Y
MANEJO DE CIERTO PRODUCTO O LNEA DE
PRODUCTOS COMO SI SE TRATARA DE UNA
ACTIVIDAD EMPRESARIAL INDEPENDIENTE.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


39 5/23/17

UNIDADES ESTRATGICAS DE
NEGOCIOS (UEN)

PARA SER EN EFECTO UNA UEN PROPIAMENTE


DICHA UNA UNIDAD EMPRESARIAL DEBE CUMPLIR
POR LO GENERAL CON CRTERIOS ESPECFICOS.
1. DEBE POSEER UNA MISIN PROPIA DIFERENTE A LA
DE OTRAS UEN.
2. CONTAR CON GRUPOS DEFINIBLES DE
COMPETIDORES.
3. ELABORAR SUS PROPIOS PLANES DE INTEGRACIN,
DISTINTOS DE LAS OTRAS.
4. ADMINISTRAR SUS RECURSOS EN REAS CLAVE.
5. POSEER DIMENSIONES RAZONABLES, NI MUY
GRANDES, NI MUY PEQUEAS.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


40 5/23/17

UNIDADES ESTRATGICAS DE
NEGOCIOS (UEN)

EL PRINCIPAL BENEFICIO DE LA INSTAURACIN DE


UNA UEN ES LA CERTEZA DE QUE UN PRODUCTO
DE UNA GRAN COMPAA NO SE PERDER ENTRE
SUS OTROS PRODUCTOS.
EST PERMITE QUE UN ADMINISTRADOR Y SU
EQUIPO CONCENTREN SU ATENCIN Y SUS
ENERGAS EN LA CONDUCCIN Y PROMOCIN DE
UN PRODUCTO O LNEA DE PRODUCTOS.
SE TRATA POR TANTO DE UNA TCNICA
ORGANIZACIONAL PARA LA PRESERVACIN DE LA
ATENCIN E IMPULSO EMPRESARIAL PROPIOS DE
LAS PEQUEAS EMPRESAS.
LIC. JOS FERNANDO RETANA
41 5/23/17

UNIDADES ESTRATGICAS DE
NEGOCIOS (UEN)

POTENCIALES PROBLEMAS DE LAS UEN:

LA ASIGNACIN DE RECURSOS A CADA UEN PUEDE


DAR COMO RESULTADO UNA INVERSIN
INSUFICIENTE EN LAS VENTAJAS DISTINTIVAS, LAS
CUALES BENEFICIAN A LA ORGANIZACIN EN SU
TOTALIDAD.

LOS ADMINISTRADORES DE UEN PUEDEN


REHUSARSE A COMPARTIR PERSONAL TALENTOSO, Y
RETENERLO EN LUGAR DE PRESTARLO A OTRA UEN.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


42 5/23/17

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
PARA EL MBITO GLOBAL.

LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE


LAS EMPRESAS QUE OPERAN EN EL MBITO
GLOBAL SON MUY DISTINTAS.
EL TIPO DE ESTRUCTURA POR ADOPTAR EN
CADA CASO DEPENDE DE VARIOS
FACTORES, COMO EL GRADO DE
ORIENTACIN Y COMPROMISO
INTERNACIONAL.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


43 5/23/17

LA ORGANIZACIN VIRTUAL (EMPRESAS


EN INTERNET).

UN GRUPO DE EMPRESAS O PERSONAS


INDEPENDIENTES SE CONECTAN ENTRE S
POR MEDIO DE LAS TECNOLOGAS DE
INFORMACIN.
TALES EMPRESAS PUEDEN SER
PROVEEDORES, CLIENTES E INCLUSO
COMPAAS RIVALES.
LAS ORGANIZACIONES VIRTUALES PUEDEN
CARECER DE ORGANIGRAMA Y HASTA DE
UNA SEDE CENTRAL PARA SUS OFICINAS.
LIC. JOS FERNANDO RETANA
44 5/23/17

SELECCIN DEL PATRN DE


DEPARTAMENTALIZACIN.

NO EXISTE UN MTODO NICO DE


DEPARTAMENTALIZACIN APLICABLE A TODAS LAS
ORGANIZACIONES Y SITUACIONES.
LOS ADMINISTRADORES DEBEN DETERMINAR CUL ES
EL MEJOR PARTIENDO DE LA SITUACIN A LA QUE SE
ENFRENTAN:
LAS LABORES POR REALIZAR Y COMO SE LLEVARAN A
CABO.
LOS INDIVIDUOS INVOLUCRADOS Y LA PERSONALIDAD DE
CADA UNO DE ELLOS.
LA TECNOLOGA QUE SE EMPLEARA EN EL DEPARTAMENTO.
LOS USUARIOS O CLIENTES A QUIENES SE VA A ATENDER,
ETC.

LIC. JOS FERNANDO RETANA


45 5/23/17

GRACIAS POR SU
ATENCIN

LIC. JOS FERNANDO RETANA

Interesses relacionados