ORGANIZACI

N
SEGUNDA PARTE DEL
PROCESO DE
ADMINISTRACIN
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FUNCIN ORGANIZACIONAL
PARA QUE UNA FUNCIN ORGANIZACIONAL
PUEDA EXISTIR Y POSEER SIGNIFICADO PARA
LOS INDIVIDUOS, DEBE CONSTAR DE:
1. OBJETIVOS VERIFICABLES
2. UNA IDEA CLARA DE LOS PRINCIPALES
DEBERES O ACTIVIDADES IMPLICADOS
3. UN AREA DISCRECIONAL O DE AUTORIDAD
PRECISA PARA QUE LA PERSONA QUE EJERZA
UNA FUNCIN DETERMINADA SEPA QU
PUEDE HACER PARA CUMPLIR LAS METAS
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UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEBE

DISEARSE PARA DETERMINAR QUIN
REALIZAR CULES TAREAS Y QUIN SER
RESPONSABLE DE QU RESULTADOS; PARA
ELIMINAR LOS OBSTCULOS AL DESEMPEO
QUE RESULTAN DE LA CONFUSIN E
INCERTIDUMBRE RESPECTO DE LA ASIGNACIN
DE ACTIVIDADES, Y PARA TENER REDES DE
TOMA DE DECISIONES Y COMUNICACIN QUE
RESPONDAN Y SIRVAN DE APOYO A LOS
OBJETIVOS EMPRESARIALES.
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ENTONCES PODEMOS DECIR QUE

ORGANIZACIN IMPLICA UNA
ESTRUCTURA DE FUNCIONES O
PUESTOS INTENCIONAL Y
FORMALIZADA.

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ORGANIZACIN
FORMAL
SE ENTIENDE POR LO GENERAL A LA
ESTRUCTURA INTENCIONAL DE FUNCIONES EN
UNA EMPRESA FORMALMENTE ORGANIZADA.
PERO DESCRIBIR A UNA ORGANIZACIN COMO
FORMAL NO SIGNIFICA QUE CONTENGA NADA
INHERENTE INFLEXIBLE O INDEBIDAMENTE
LIMITANTE.
LA ORGANIZACIN FORMAL DEBE SER FLEXIBLE.
ORGANIZACIN FORMAL ES LA ESTRUCTURA DE
LA EMPRESA.

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ORGANIZACIN
INFORMAL
KEITH DAVIS DE ARIZONA STATE
UNIVERSITY LA DEFINIO COMO
UNA RED DE RELACIONES PERSONALES
Y SOCIALES NO ESTABLECIDAS NI
REQUERIDA POR LA ORGANIZACIN
FORMAL PERO QUE SURGE
ESPONTNEAMENTE DE LA ASOCIACIN
ENTRE S DE LAS PERSONAS.

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DIVISIN ORGANIZACIONAL:
EL DEPARTAMENTO.

SE
DESIGNA AS A UN REA, DIVISIN O
SUCURSAL EN PARTICULAR DE UNA
ORGANIZACIN SOBRE LA CUAL UN
ADMINISTRADOR POSEE AUTORIDAD
RESPECTO DEL DESEMPEO DE
ACTIVIDADES ESPECFICAS.

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NIVELES ORGANIZACIONALES 8 5/23/17

Y TRAMO DE
ADMINISTRACIN O
CONTROL.
EL PROPSITO DE LA ORGANIZACIN ES VOLVER
EFICAZ LA COOPERACIN HUMANA.
SI HAY NIVELES ORGANIZACIONALES ES PORQUE
EXISTE UN LMITE PARA EL NMERO DE
PERSONAS QUE UN ADMINISTRADOR PUEDE
SUPERVISAR EFECTIVAMENTE; SIN EMBARGO,
VARA DE ACUERDO CON CADA SITUACIN.
UN TRATO DE ADMINISTRACIN AMPLIO SE
ASOCIA CON UN NMERO REDUCIDO DE NIVELES
ORGANIZACIONALES; UN TRAMO ESTRECHO CON
MUCHOS NIVELES.
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PROBLEMAS CON LOS

NIVELES ORGANIZACIONALES
1. LOS NIVELES SON COSTOSOS; A MEDIDA QUE
SE INCREMENTAN SE NECESITAN CADA VEZ
MS ESFUERZOS Y RECURSOS PARA SU
ADMINISTRACIN, YA QUE IMPLICAN
ADMINISTRADORES ADICIONALES, PERSONAL
QUE ASISTA A STOS Y LA NECESIDAD DE
COORDINAR ACTIVIDADES DEPARTAMENTALES
MS LOS COSTOS DE INSTALACIONES PARA EL
PERSONAL. ESTOS COSTOS SON TAMBIN
CONOCIDOS COMO GASTOS DE OPERACIN.

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2. COMPLICAN LA COMUNICACIN; UNA

EMPRESA CON MUCHOS NIVELES
ENFRENTA MAYORES DIFICULTADES
PARA COMUNICAR OBJETIVOS, CUYOS
PLANES Y POLTICAS A TODO LO
LARGO DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL QUE UNA COMPAA
CUYO DIRECTOR GENERAL SE
COMUNICA DIRECTAMENTE CON LOS
EMPLEADOS. LIC. JOS FERNANDO RETANA
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3. COMPLICA LA PLANEACIN Y EL
CONTROL; UN PLAN PROBABLEMENTE
COMPLETO Y DEFINIDO EN EL NIVEL
SUPERIOR PIERDE COORDINACIN Y
CLARIDAD CUANDO SE LE SUBDIVIDE
EN LOS NIVELES INFERIORES.
EL CONTROL SE VUELVA MS
DIFCIL CONFORME SE AADEN
NIVELES Y ADMINISTRADORES.
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POSTURA OPERATIVO-
ADMINISTRATIVA: ENFOQUE
SITUACIONAL

EL PRINCIPIO DEL TRAMO DE ADMINISTRACIN

POSTULA QUE HAY UN LMITE AL NMERO DE
SUBORDINADOS QUE UN ADMINISTRADOR
PUEDE SUPERVISAR EFICAZMENTE, AUNQUE EL
NMERO EXACTO DEPENDER DEL IMPACTO DE
LOS FACTORES SUBYACENTES.
LA PAUTA PREDOMINANTE EN LA ACTUALIDAD
ES LA DE ANALIZAR LAS CAUSAS DE TRAMOS
LIMITADOS EN CADA SITUACIN EN VEZ DE
PARTIR DEL SUPUESTO DE LA EXISTENCIA DE UN
LMITE NMERICO DE APLICACIN GENERAL.
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LOS COSTOS DE LOS NIVELES DE

SUPERVISIN VUELVEN ALTAMENTE DESEABLE
QUE CADA ADMINISTRADOR TENGA TANTOS
SUBORDINADOS COMO PUEDA SUPERVISAR
EFICAZMENTE.

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ORGANIZACIN DE TRAMOS
ESTRECHOS

VENTAJAS DESVENTAJAS
LOS SUPERIORES TIENDEN A
INVOLUCRARSE EN EXCESO EN
EL TRABAJO DE LOS
SUBORDINADOS.

MUCHOS NIVELES
ADMINISTRATIVOS.

ALTOS COSTOS A CAUSA DE

NUMEROSOS NIVELES

EXCESIVA DISTANCIA ENTRE EL

NIVEL MS BAJO Y EL MS ALTO.

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ORGANIZACIN CON TRAMOS AMPLIOS.

VENTAJAS DESVENTAJAS

TENDENCIA DE LOS SUPERIORES

SOBRECARGADOS DE TRABAJO A
CONVERTIRSE EN CUELLOS DE
BOTELLA EN LAS DESICIONES.

RIESGO DE PRDIDA DE
CONTROL PARA EL SUPERVISOR.

SE REQUIERE DE
ADMINISTRADORES DE CALIDAD
EXCEPCIONAL.

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FACTORES QUE DETERMINAN UN

TRAMO EFICAZ.
EL NMERO DE SUBORDINADOS QUE UN
ADMINISTRADOR PUEDE SUPERVISAR
EFICAZMENTE DEPENDE DEL IMPACTO DE LOS
FACTORES SUBYACENTES.
ADEMS DE CUALIDADES PERSONALES COMO
MENTE GIL, FACILIDAD DE TRATO CON LA GENTE
Y CAPACIDAD PARA DEMANDAR LEALTAD Y
RESPETO, LA DETERMINANTE MS IMPORTANTE
ES LA HABILIDAD DEL ADMINISTRADOR PARA
REDUCIR LA CANTIDAD DEL TIEMPO QUE DEBE
DEDICAR A SUS SUBORDINADOS.
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FACTORES QUE INFLUYEN
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EN 5/23/17
EL
TRAMO DE ADMINISTRACIN O
CONTROL,
TRAMOS ESTRECHOS:
ESCASA O NULA CAPACITACIN
DELEGACIN DE AUTORIDAD INADECUADA O
POCO CLARA
PLANES POCO CLAROS PARA OPERACIONES
NO REPETITIVAS.
OBJETIVOS Y NORMAS NO VERIFICABLES.
RPIDOS CAMBIOS EN LOS AMBIENTES
EXTERNO E INTERNO.
USO DE TCNICAS DE COMUNICACIN
DEFICIENTES O INAPROPIADAS, INCLUYENDO
INSTRUCCIONES VAGAS.
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FACTORES QUE INFLUYEN
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EN 5/23/17
EL
TRAMO DE ADMINISTRACIN O
CONTROL,
TRAMOS ESTRECHOS:
INTERACCIN INEFICAZ ENTRE SUPERIORES Y
SUBORDINADOS.
REUNIONES INEFICIENTES.
MAYOR NMERO DE ESPECIALIZACIONES EN
LOS NIVELES INFERIOR E INTERMEDIO.
ADMINISTRADORES INCOMPETENTES Y NO
CAPACITADOS.
TAREAS COMPLEJAS.
RENUENCIA DE LOS SUBORDINADOS A ASUMIR
RESPONSABILIDAD Y RIESGOS RAZONABLES.
SUBORDINADOS INMADUROS.
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FACTORES QUE INFLUYEN EN EL
TRAMO DE ADMINISTRACIN O
CONTROL,
TRAMOS AMPLIOS:
COMPLETA CAPACITACIN DE LOS EMPLEADOS.
CLARA DELEGACIN PARA EMPRENDER TAREAS
BIEN DEFINIDAS
PLANES BIEN DEFINIDOS PARA OPERACIONES
REPETITIVAS
OBJETIVOS VERIFICABLES USADOS COMO NORMAS.
LENTOS CAMBIOS EN CONDICIONES EXTERNAS E
INTERNAS.
USO DE TCNICAS APROPIADAS, COMO ADECUADA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, COMUNICACIN
ESCRITA Y VERBAL.

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FACTORES QUE INFLUYEN EN EL
TRAMO DE ADMINISTRACIN O
CONTROL,
TRAMOS AMPLIOS:
INTERACCIN EFICAZ ENTRE SUPERIORES Y
SUBORDINADOS.
REUNIONES EFICACES.
VARIAS ESPECIALIZACIONES EN LOS NIVELES
SUPERIORES.
ADMINISTRADORES COMPETENTES Y
CAPACITADOS.
TAREAS SENCILLAS.
DISPOSICIN DE LOS SUBORDINADOS A ASUMIR
RESPONSABILIDADES Y RIESGOS RAZONABLES
SUBORDINADOS MADUROS.
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REINGENIERA EN LA
ORGANIZACIN
SE LE CONOCE TAMBIN CON EL
NOMBRE DE RECOMIENZO O REINICIO.
MICHAEL HAMMER Y JAMES CHAMPY
DEFINEN REINGENIERA COMO:
EL REPLANTEAMIENTO FUNDAMENTAL Y
REDISEO RADICAL DE LOS PROCESOS
EMPRESARIALES PARA OBTENER
DRSTICAS MEJORAS EN LAS MEDIDAS
CRTICAS Y CONTEMPORNEAS DE
DESEMPEO, COMO COSTOS, CALIDAD,
SERVICIO Y RPIDEZ.

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ESTRUCTURA Y PROCESO
DE LA ORGANIZACIN.
1. LA ESTRUCTURA DEBE SER REFLEJO DE
OBJETIVOS Y PLANES, DADO QUE LAS
ACTIVIDADES SE DERIVAN DE ELLOS.
2. TAMBIN DEBE SER REFLEJO DE LA
AUTORIDAD CON QUE CUENTA LA
DIRECCIN DE UNA EMPRESA.
LA AUTORIDAD DE UNA ORGANIZACIN ES
UN DERECHO SOCIALMENTE DETERMINADO
PARA EJERCER LA DISCRECIONALIDAD; EN
CONSECUENCIA, ESTA SUJETA A CAMBIOS.

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ESTRUCTURA Y PROCESO
DE LA ORGANIZACIN.
3. LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN
DEBE RESPONDER A LAS CONDICIONES EN
LAS QUE SE ENCUENTRA.
4. PUESTO QUE TODA ORGANIZACIN EST
INTEGRADA POR PERSONAS, EN LA
AGRUPACIN DE ACTIVIDADES Y LAS
RELACIONES DE AUTORIDAD DE UNA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SE DEBEN
TOMAR EN CUENTA LAS LIMITACIONES Y
COSTUMBRES DE LOS INDIVIDUOS.
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LGICA DE LA
ORGANIZACIN
LOS PASOS 1 Y 2 FORMAN PARTE DE LA PLANEACIN.

1. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.

2. FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS, POLTICAS Y PLANES DE
APOYO.
3. IDENTIFICACIN, ANLISIS Y CLASIFICACIN DE LAS
ACTIVIDADES NECESARIAS PARA CUMPLIR ESOS OBJETIVOS.
4. AGRUPACIN DE ESAS ACTIVIDADES DE ACUERDO CON LOS
RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES DISPONIBLES Y CON LA
MEJOR MANERA DE UTILIZARLOS DADAS LAS CIRCUNSTANCIAS.
5. DELEGACIN AL RESPONSABLE DE CADA GRUPO DE LA
AUTORIDAD NECESARIA PARA EL DESEMPEO DE LAS
ACTIVIDADES.
6. ENLACE HORIZONTAL Y VERTICAL DE LOS GRUPOS ENTRE S,
POR MEDIO DE LAS RELACIONES DE AUTORIDAD Y FLUJOS DE
INFORMACIN.

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 5/23/17

ESTRUCTURA
ORGANIZACINAL:
DEPARTAMENTALI-
ZACIN.

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DEPARTAMENTALIZACIN POR
NMEROS SIMPLES.

LA ORGANIZACIN POR NMEROS SIMPLES

FUE UN IMPORTANTE MTODO DE
ORGANIZACIN EN TRIBUS, CLANES Y
EJRCITOS.
ESTE MTODO CONSISTE EN CONTAR LAS
PERSONAS QUE HABRN DE DESEMPEAR
LOS MISMOS DEBERES Y DISPONERLOS
BAJO LA SUPERVISIN DE UN
ADMINISTRADOR.

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DEPARTAMENTALIZACIN POR TIEMPO.

ES LA AGRUPACIN DE ACTIVIDADES CON BASE EN

EL TIEMPO. LA EXISTENCIA DE TURNOS DE TRABAJO
ES COMN EN MUCHAS EMPRESAS, EN LAS QUE LA
JORNADA LABORAL NO SERA SUFICIENTE.
VENTAJA; ES POSIBLE PRESTAR UN SERVICIO MS
ALL DE LA JORNADA HABITUAL DE 8 HRS. Y EN
MUCHOS HASTA POR LAS 24 HRS. DEL DA.
DESVENTAJAS; ES POSIBLE QUE DURANTE EL TURNO
NOCTURNO NO SE EJERZA LA DEBIDA SUPERSIVISIN.
LA EXISTENCIA DE VARIOS TURNOS PUEDE CAUSAR
PROBLEMAS DE COORDINACIN Y COMUNICACIN.

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DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIN

EMPRESARIAL.

LA AGRUPACIN DE ACTIVIDADES DE ACUERDO

CON LAS FUNCIONES DE UNA EMPRESA
(DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL) EXPRESA
LO QUE LA EMPRESA HACE TPICAMENTE.
LAS FUNCIONES EMPRESARIALES BSICAS SON
PRODUCCIN: CREACIN O AGREGACIN DE UTILIDAD A
UN BIEN O SERVICIO.
VENTA: EL HALLAZGO DE CLIENTES O CUALQUIER OTRO
GRUPO GENRICO DISPUESTOS A ACEPTAR UN BIEN O
SERVICIO.
FINANCIAMIENTO: OBTENCIN, COBRO, RESGUARDO Y
GASTOS DE LOS FONDOS DE LA EMPRESA.

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DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIN

EMPRESARIAL.

LA DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL ES LA
BASE DE USO MS COMN PARA LA
ORGANIZACIN DE ACTIVIDADES Y SE HALLA
PRESENTE EN ALGN NIVEL DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL DE CASI TODAS LAS EMPRESAS.
LA COORDINACIN DE ACITIVIDADES SE LOGRA
MEDIANTE REGLAS Y PROCEDIMIENTOS, VARIOS
DE LOS ASPECTOS DE LA PLANEACIN, LA
JERARQUA ORGANIZACIONAL, CONTACTOS
PERSONALES Y EN OCASIONES, DEPARTAMENTOS
DE ENLACE.

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DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIN

EMPRESARIAL.

LA DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL ES LA
BASE DE USO MS COMN PARA LA
ORGANIZACIN DE ACTIVIDADES Y SE HALLA
PRESENTE EN ALGN NIVEL DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL DE CASI TODAS LAS EMPRESAS.
LA COORDINACIN DE ACITIVIDADES SE LOGRA
MEDIANTE REGLAS Y PROCEDIMIENTOS, VARIOS
DE LOS ASPECTOS DE LA PLANEACIN, LA
JERARQUA ORGANIZACIONAL, CONTACTOS
PERSONALES Y EN OCASIONES, DEPARTAMENTOS
DE ENLACE.

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DEPARTAMENTALIZACIN TERRITORIAL
O GEOGRFICA

ES COMN EN EMPRESAS QUE OPERAN EN

REGIONES GEOGRIFCAS EXTENSAS.

LA DEPARTAMENTALIZACIN TERRITORIAL
ES ESPECIALMENTE APROPIADA PARA
COMPAAS DE GRAN ESCALA U OTRAS
EMPRESAS CON ACTIVIDADES FSICA O
GEOGRFICAMENTE DISPERSAS.

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DEPARTAMENTALIZACIN POR TIPO DE

CLIENTES.

CUANDO CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES DE

UNA EMPRESA EN FAVOR DE SUS CLIENTES ES
PUESTA BAJO LA RESPONSABILIDAD DE UN JEFE
DE DEPARTAMENTO, LOS CLIENTES
CONSTITUYEN LA BASE SOBRE LA CUAL SE
AGRUPAN LAS ACTIVIDADES.
DUEOS Y ADMINISTRADORES SUELEN
ORGANIZAR LAS ACTIVIDADES DE ESTA
MANERA CUANDO LES INTERESA RESPONDER A
LOS REQUERIMIENTOS DE GRUPOS DE
CLIENTES CLARAMENTE DEFINIDOS.
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DEPARTAMENTALIZACIN POR
PROCESOS O EQUIPO.

EST SE APLICA FUNDAMENTALMENTE A LOS

PROCESOS DE MANUFACTURA DE UN
DEPARTAMENTO O CON DETERMINADO EQUIPO.

EST GNERO DE DEPARTAMENTALIZACIN PUEDE

CONSTATARSE EN LA AGRUPACIN DE LOS PASOS
DE UN PROCESO O PINTURA O TORNOS
AUTOMTICOS EN CIERTA REA DE UNA PLANTA,
SUPONE LA REUNIN EN UN MISMO PUNTO DE
PERSONAS Y MATERIALES PARA EL CUMPLIMIENTO
DE UNA OPERACIN EN PARTICULAR.

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DEPARTAMENTALIZACIN POR
PRODUCTOS.

HABITUALMENTE, LAS COMPAAS QUE ADOPTAN ESTA

MODALIDAD DE DEPARTAMENTALIZACIN SE
HALLABAN ANTERIORMENTE ORGANIZADAS POR
FUNCIN EMPRESARIAL
SU CRECIMIENTO IMPONE PROBLEMAS DE
DIMENSIONESA GERENTES DE PRODUCCIN, DE
VENTAS Y SERVICIOS, AS COMO A EJECUTIVOS DE
INGENIERIA.
LA LABOR ADMINISTRATIVA SE COMPLICA Y EL TRAMO
DE ADMINISTRACIN LIMITA LAS POSIBILIDADES DE
LOS GERENTES DE INCREMENTAR EL NMERO DE
ADMINISTRADORES SUBORDINADOS INMEDIATOS.

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ORGANIZACIN MATRICIAL
(ADMINISTRACIN DE PROYECTOS).

LA ESENCIA DE EST ORGANIZACIN ES

NORMALMENTE LA COMBINACIN EN LA
MISMA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LOS
PATRONES DE DEPARTAMENTALIZACIN
FUNCIONAL Y DE PROYECTOS O PRODUCTOS.
AUNQUE ESTA MODALIDAD ES COMN SOBRE
TODO EN LAS REAS DE INGENIERA E
INVESTIGACIN Y DESARROLLO, TAMBIN SE
LE SIGUE AMPLIAMENTE EN LA ORGANIZACIN
DE LA COMERCIALIZACIN DE PRODUCTOS.

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ORGANIZACIN MATRICIAL

MOTIVOS DE SU USO:

A MEDIDA QUE LAS COMPAAS Y CLIENTES

SE INTERESAN CRECIENTEMENTE EN LOS
RESULTADOS FINALES, HAN SURGIDO
PRESIONES PARA ESTABLECER LAS
RESPONSABILIDADES DE ASEGURAR ESOS
RESULTADOS FINALES.

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ORGANIZACIN MATRICIAL

VARIANTES EN LA PRCTICA:

LOS ADMINISTRADORES NO POSEEN AUTORIDAD

PARA NORMAR LAS ACTIVIDADES DE LOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES; SU PAPEL SE
REDUCE A RECOPILAR INFORMACIN, MANTENER UN
REGISTRO DE LOS AVANCES DEL PROYECTO DE LOS
PLANES.
EN OTROS CASOS SUELEN SER PERSUASORES, Y
EMPLEAN SUS CONOCIMIENTOS Y CAPACIDAD DE
PERSUASIN PARA OBTENER RESULTADOS.
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UNIDADES ESTRATGICAS DE
NEGOCIOS (UEN)

SON PEQUEAS EMPRESAS EN S MISMAS

ESTABLECIDAS COMO UNIDADES DE UNA
GRAN COMPAA PARA LA PROMOCIN Y
MANEJO DE CIERTO PRODUCTO O LNEA DE
PRODUCTOS COMO SI SE TRATARA DE UNA
ACTIVIDAD EMPRESARIAL INDEPENDIENTE.

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UNIDADES ESTRATGICAS DE
NEGOCIOS (UEN)

PARA SER EN EFECTO UNA UEN PROPIAMENTE

DICHA UNA UNIDAD EMPRESARIAL DEBE CUMPLIR
POR LO GENERAL CON CRTERIOS ESPECFICOS.
1. DEBE POSEER UNA MISIN PROPIA DIFERENTE A LA
DE OTRAS UEN.
2. CONTAR CON GRUPOS DEFINIBLES DE
COMPETIDORES.
3. ELABORAR SUS PROPIOS PLANES DE INTEGRACIN,
DISTINTOS DE LAS OTRAS.
4. ADMINISTRAR SUS RECURSOS EN REAS CLAVE.
5. POSEER DIMENSIONES RAZONABLES, NI MUY
GRANDES, NI MUY PEQUEAS.

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UNIDADES ESTRATGICAS DE
NEGOCIOS (UEN)

EL PRINCIPAL BENEFICIO DE LA INSTAURACIN DE

UNA UEN ES LA CERTEZA DE QUE UN PRODUCTO
DE UNA GRAN COMPAA NO SE PERDER ENTRE
SUS OTROS PRODUCTOS.
EST PERMITE QUE UN ADMINISTRADOR Y SU
EQUIPO CONCENTREN SU ATENCIN Y SUS
ENERGAS EN LA CONDUCCIN Y PROMOCIN DE
UN PRODUCTO O LNEA DE PRODUCTOS.
SE TRATA POR TANTO DE UNA TCNICA
ORGANIZACIONAL PARA LA PRESERVACIN DE LA
ATENCIN E IMPULSO EMPRESARIAL PROPIOS DE
LAS PEQUEAS EMPRESAS.
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 41 5/23/17

UNIDADES ESTRATGICAS DE
NEGOCIOS (UEN)

POTENCIALES PROBLEMAS DE LAS UEN:

LA ASIGNACIN DE RECURSOS A CADA UEN PUEDE

DAR COMO RESULTADO UNA INVERSIN
INSUFICIENTE EN LAS VENTAJAS DISTINTIVAS, LAS
CUALES BENEFICIAN A LA ORGANIZACIN EN SU
TOTALIDAD.

LOS ADMINISTRADORES DE UEN PUEDEN

REHUSARSE A COMPARTIR PERSONAL TALENTOSO, Y
RETENERLO EN LUGAR DE PRESTARLO A OTRA UEN.

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ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
PARA EL MBITO GLOBAL.

LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE

LAS EMPRESAS QUE OPERAN EN EL MBITO
GLOBAL SON MUY DISTINTAS.
EL TIPO DE ESTRUCTURA POR ADOPTAR EN
CADA CASO DEPENDE DE VARIOS
FACTORES, COMO EL GRADO DE
ORIENTACIN Y COMPROMISO
INTERNACIONAL.

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LA ORGANIZACIN VIRTUAL (EMPRESAS

EN INTERNET).

UN GRUPO DE EMPRESAS O PERSONAS

INDEPENDIENTES SE CONECTAN ENTRE S
POR MEDIO DE LAS TECNOLOGAS DE
INFORMACIN.
TALES EMPRESAS PUEDEN SER
PROVEEDORES, CLIENTES E INCLUSO
COMPAAS RIVALES.
LAS ORGANIZACIONES VIRTUALES PUEDEN
CARECER DE ORGANIGRAMA Y HASTA DE
UNA SEDE CENTRAL PARA SUS OFICINAS.
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SELECCIN DEL PATRN DE

DEPARTAMENTALIZACIN.

NO EXISTE UN MTODO NICO DE

DEPARTAMENTALIZACIN APLICABLE A TODAS LAS
ORGANIZACIONES Y SITUACIONES.
LOS ADMINISTRADORES DEBEN DETERMINAR CUL ES
EL MEJOR PARTIENDO DE LA SITUACIN A LA QUE SE
ENFRENTAN:
LAS LABORES POR REALIZAR Y COMO SE LLEVARAN A
CABO.
LOS INDIVIDUOS INVOLUCRADOS Y LA PERSONALIDAD DE
CADA UNO DE ELLOS.
LA TECNOLOGA QUE SE EMPLEARA EN EL DEPARTAMENTO.
LOS USUARIOS O CLIENTES A QUIENES SE VA A ATENDER,
ETC.

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 45 5/23/17

GRACIAS POR SU
ATENCIN

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